| 张瑞敏--海尔集团首席执行官（CEO) | ||||
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张瑞敏，山东省莱州市人，他是中国改革开放以后的第一代企业家，每年到他创办的青岛海尔公司学习取经者达数十万人，因而他可谓在20年间对中国社会和企业影响最大的企业家，同时他又是在西方最知名的中国企业家，位居《财富》中文版中国商界领袖排行榜之首。
张瑞敏人生最大的转折和他的企业家生涯始于1984年，是年底，他从青岛家电公司副经理任上被派往下属冰箱厂任厂长，他回忆当初并不愿去，但如不去就没人去了，因为他已是一年内被派去的第四位领导，前三位都被赶了回来，而就任当天迎接张瑞敏的是53份请调报告及早8时上班9时下班和他需要首先禁止在车间大小便的局面。
张瑞敏当时曾对夫人说：“你要作好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”他甚至留下了1984年时厂里的照片和录像，为的是万一干不下去好证明那么差的地方谁能干上去。这证明了张瑞敏时处背水一战的境地，他必须一博。
以张瑞敏的素质和能力，收拾这样一个烂摊子绝无问题。其人不吸烟、不喝酒，言谈举止显深厚修养且谈锋犀利，一位张的老朋友喻其像成熟的谷穗，总是深深地低着头，他自称从小即喜欢静思考，做事求稳，不争一日之短长，做事有目标，不达目标不走神。
在张瑞敏进入冰箱生产领域之时，冰箱严重供不应求，但张瑞敏却手执铁锤并命令流泪的工人共同将76台次品冰箱砸成废铁，这轰然一击砸醒了全厂的质量意识，亦显示出张瑞敏超人的睿智与果敢。
有人问张瑞敏最初的管理经验从何而来，他不加思索地回答：“从长期担当被管理者而来，在被别人管理时，体验最深的最大的问题是没有一种信任------”。历来，对人性的深刻理解是成就大事业者之必备素质，从此亦可看出张瑞敏受命危难并能够站稳脚跟就不是偶然的了。
从1984年到1991年底，张瑞敏利用7年时间做了两件事，一是老老实实只干冰箱一个产品，二就是抓质量创名牌。实际上，张瑞敏是利用7年时间夯实了基础，盖多高的楼就得打多深的地基。
张瑞敏非常欣赏GE的经营之道，即一个产品如果在同行里做不到前三名的位置就要卖掉。
德国的冰箱技术救活了海尔和张瑞敏，张瑞敏的功绩则是不仅借鉴了其技术，亦借鉴其管理经验并因地制宜加以利用。
当海尔崛起时，人曰传奇和神话，张瑞敏则说：“没有传奇，没有神话，海尔只是把简单的事认真干了20年。什么叫不简单，能够把大家都公认的非常简单的事，千百遍地作好就是不简单；什么叫不容易，能够把容易的事认真作好，就是不容易。”
一个从计划经济时期走过来的中国企业家，能够有如此眼光，无异于将中国的企业管理水平从奴隶社会一下子提升到了现代社会。
1995年，成立80年的日本松下公司派员参观海尔空调器厂后表示震惊，说在海尔这样的企业介绍松下的管理，感到紧张和信心不足，松下得加油干，不然就赶不上海尔了。这说明当时的海尔在某些产品的生产软硬件方面已可与像松下这样的世界顶级家电公司一较短长了。
同年，张瑞敏经过历时10年的第一次创业成功，提出二次创业的口号，此时，海尔已成为全国家电第一品牌。二次创业的目标，是创中国的世界名牌，进入世界500强。对于为什么要二次创业，张瑞敏的解释是“停滞不前就会落后于人，自取灭亡。”
回顾这10年的冰箱产业，初始一轰而起，很快产能严重过剩，许多企业倒闭或转行，当时风行的如雪花、万宝等品牌很快被人们遗忘，而新兴的更大的冰箱企业如科隆等野心勃勃扩充规模，欲独食这最后的蛋糕，这不能不令张瑞敏产生极强的危机意识，继而做出多元化和二次创业的决断。
从战略管理的角度，企业至少必须回答三个问题，即发展方向是什么，生存和发展的空间在哪里，用什么优势累积企业的核心优势。张瑞敏深知，国际化道路几乎是他唯一的选择。对于国际化，他对下属的要求是没有做与不做的考虑空间，而是只能考虑如何国际化，他还强调，不出去就死定了，出去可能死，也可能活，对此，没得选择，更不能讨价还价。
有许多报道，说张瑞敏之所以热衷于国际化，是因为他1984 年到德国，人家说中国只会制造鞭炮刺激了他立志要如何如何，实际上经过这么多年国内外商场历练的张瑞敏，对于如此重大的战略选择，决非一时冲动之举，他是经过了长时间的十分理性的缜密思考和权衡利弊得失后才作出决定。
张瑞敏做出这一国际化二次创业的决定，尤其是将国际化的突破口选在美国、欧洲这样的高端市场，令许多人担忧和不解，风险当然是显而易见的。到一个陌生的最成熟的国际市场直接与跨国公司较量，品牌、资金实力等都是大问题。以当时国内市场情况看，中国民族的白色家电与外国名牌并驾齐驱，那么在国际市场上，中国产品还是可能与之一较短长的。如果中国的产品能在美、欧站住脚，那么再到其他国家和地区，就能形成高屋建瓴之势。
有一博的可能性，剩下的就是勇气、决心和行动力了。张瑞敏对此深感担忧，他说：“现在最大的问题不仅仅在于企业本身的基础比较差，更要命的是畏难情绪，面对国际化的大企业，中国的企业没有实力与他们较量，首先，就把自己摆在了羊的位置上，结果只有被狼吃掉，如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。”
对于难和易，有人舍难求易，有人舍易求难，这是一个十分重要的选择，张瑞敏值得关注之处是他经常选择舍易求难。
舍难求易稳当，能马上见到眼前的利益，舍易求难风险大，短期见不到利益，但起点高、目标远大，一旦成功必成非常之业。所以，张瑞敏认为企业家首先应是哲学家，他熟读老子之经，喜欢辨证地分析问题。
在国际化的过程中，在与国际大企业的竞争中，张瑞敏坦言感觉是中国企业连小学都没毕业，他认为这就是差距，是摆在中国企业面前的问题，即怎么样在短时间赶上的问题。当然，更大的感受是又到了一个新的起点上，需要重新学习，重新找到路。他说，虽然路很长，但一旦找到路，就不怕路远。他还感悟到，我们唯一与跨国公司能竞争的是创新精神，也只有靠创新精神缩短与跨国公司之间巨大的距离。
张瑞敏如是解释其国际化的思路：在全球化运作的能力方面，我们的对手有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们将上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同，国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
海尔实施全球化品牌战略至少要过三道坎：
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。到中国来的外国企业，它们在全世界都布局完了，中国是它进入的最后一个市场，它可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，是一种制约。所以后边的路还很长，也非常艰苦。从企业的全球化竞争力上看，我们要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质量保证体系，才可能进决赛圈。研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等，但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是必须把这个专利转化到市场差异化的产品上。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流海尔在中国做得很好，到国际上也还有差距，说到家还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做长期的努力和奋斗。
第二道坎是进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
有的企业可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的企业进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于有利润，没有利润赔钱进去，最后还要退出来，所以必须做到从机遇利润到双赢利润。
第三道坎是要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比如欧、美，就是一种休闲文化；到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受海尔的文化；当然在东欧、中东，有些文化差异也给海尔带来很多新课题。
所以，海尔现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。
由此可了解张瑞敏对于海尔国际化是考虑得十分周全的，对困难、应对方案、前景以及每一步怎么走都思考得比较充分。
张瑞敏在2005年圣诞节发表了海尔实施全球化品牌战略的宣言，他在宣言中说，海尔一个新的战略发展方向，即全球化品牌战略，我们2006年开始实施，这不仅是对海尔，对全国的企业界都是一个新的课题，我感到已提前进入了攻坚战。
1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。在此之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司。在美国创建工业园的这一刻起，应是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，张瑞敏说自己真的是“非常非常激动”。迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。在美国纽约、意大利米兰、日本东京，在法国巴黎机场的高速公路边，甚至在印度的一些小城镇里，都可以见到“Haier”这个熟悉的标志。
销售产品只是其全球化最基本的欲望，海尔希望打造的，是确立在全球各个市场上的主导品牌地位。海尔通过设计、制造、销售的“三位一体”本土化来实现“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌。现在，海尔在美国、欧洲都已立足，那里的消费者已把海尔当作当地化的品牌。比如在欧盟四国，海尔冰箱率先通过A＋能耗标准，欧洲的消费者购买一台海尔冰箱，可以领取政府最多100欧元的补贴。在东南亚，海尔已分别在马来西亚、泰国、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。在印度这个南亚竞争最激烈的市场，海尔虽然没有设立生产基地，但已发展到近3000个销售网点。截至目前，海尔已进入了印度10大经销商中的8家。
张瑞敏仍认为其国际化进程困难重重，他说，我们从20世纪90年代初已经出口产品到国际市场，在国际市场上风风雨雨十几年的时间，我现在的体会就是必须走出去，但打拼过程当中我体会到在国际市场竞争中取胜是难上加难，中国企业和国外的跨国大公司比较起来有着非常大的劣势。
第一个劣势是后到的劣势，我们是一个新手，或者换句话说，他们差不多已经算是研究生，甚至是博士，我们却只能算是小学刚毕业，差距非常大。
第二个劣势是不能用金钱换取空间。在中国的很多跨国大公司，都是为了占据中国市场进行战略性亏损，如果我们在世界各地也采取这一种战略显然拿不出这么多的金钱，所以说用时间换取空间我们来不及，没有人给你时间。用金钱换取空间我们没有它们那种资金的积淀。
张瑞敏认为，尽管很艰难，但中国企业不能只是“窝里横”，还是必须走出国门，参与国际市场竞争，要把国内市场的优势转化为国际市场上自主创新的品牌。他有一个八个字的体会，叫做“无内不稳，无外不强”。中国企业都想走出去，如果你在国内市场上没有竞争力，也不可能走出去，但不到国际市场永远不会做强。
以实际行动去创造一个中国的世界名牌方面张瑞敏可谓历史第一人，他代表中国的企业界勇敢地迈出了历史性的第一步，这划时代的第一步不论成败都应永垂青史。
海尔全球化品牌战略的第一步，应该说已经达成，即在国际上有了相当的知名度，但是下一步会比较艰难。
联想的杨元庆与张瑞敏对此有争议，联想花11亿美圆买下IBM，杨的观点是国际化买牌子更值，张的观点则是国际化要创自己的民族品牌。
创国际名牌可以说是所有企业家的梦想，大宇当排名世界500强第36位时，金宇中却说他终身的遗憾是未能创造一个像照相机一提起就是加能、汽车一提起就是奔驰那样的国际名牌。大宇的轰然倒塌，印证了张瑞敏的话，一切资产都是负债，唯有品牌是资产。运做品牌对企业而言是个战略问题，单独的品牌宣传是一颗颗散落的珍珠，其发出的光芒是一点点的，而品牌的战略运做，则是一串珍珠，它发出的光芒是一片片的。中国的企业，单个的品牌宣传往往都是成功的，但整合起来就不行了。这是与国际名牌最大的差异，海尔的全球化品牌战略必须要重塑品牌才能成功。
品牌是“虚功”，张瑞敏经常强调无形的东西比有形的东西更重要，即老子所云“天下万物生于有，有生于无”。现代的商战，有形的大家都差不多，竞争转向如品牌等无形。画家黄宾虹年轻时一高人指点他“实者易，虚者难”，黄牢记一生，并于“虚”处着力，终成大师。
张瑞敏是企业家中少有的“饱学之士”。“海尔学不了，”很多考察过海尔的人都这么说，“因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是唯一的。”“唯一的”张瑞敏有人说在于他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的现代企业家。的确，张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。他推崇的三本书是《论语》、《孙子兵法》和《道德经》，他说：“老子帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，孙子帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”他相信“海纳百川，有容乃大”，早年迷恋于中国传统文化，这给予他创业很大的精神支持。
张瑞敏总是站在一个更高更深的思想和文化境界去思考问题。香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一个企业家首先应具备何种素质，张瑞敏想了想回答道：首先要具备哲学家的素质吧。张瑞敏沉静的品格正是基于他的哲学修养。
张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，曾经读过无数遍。他说，一个企业没有文化就等于没有灵魂。在老子《道德经》中，无形就是灵魂，他认为“道生一，一生二，二生三，三生万物”。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。对《道德经》张瑞敏还有一点感触也很深，就是柔胜刚。他说：“它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。”
在张瑞敏的办公室，新近上排行榜的书大多能在书架上找到。他对《第五项修炼》评价很高，认为21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能够超越自我，员工们每个人都要不断学习、提高，要保持清醒的头脑，学习非常重要。
张瑞敏认为每一个海尔员工都应该不断提高自身素质，不做木桶最低的那块木版，要使海尔集团这支联合舰队成为名副其实的、真正素质高的战斗集体。在治学体验上，张瑞敏崇尚传统，认为中国的经、史、子、集包含许多门类，特别是管理科学的知识，值得认真研读。
美国一家报社记者采访时问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
张瑞敏是海尔的精神领袖。他创办了海尔，从接手一个亏空147万元的小厂起步，20年后将企业的年销售额发展到上千亿元。海尔文化的源头是张瑞敏，像一位老师带领一群学生，这群学生信奉老师的真知灼见，把老师的话当作教诲，反复领悟，再创造性的发挥。
海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，这正是由于海尔独特的文化、独特的管理和独特的市场理念吸引了世界一流的工商管理学府。
海尔的管理模式，张瑞敏曾明确提出，海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际结合，创中国的世界名牌。管理中国企业只能用中国式的管理模式。他的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。
海尔从干部到员工有这样一个共识：一个企业要永远向前发展，必须有自己的企业文化、理念和行动纲领。如同张瑞敏所说：“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化的核心就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远长青的，企业就永远存在。”
张瑞敏这样定义企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。外来人员到海尔来看到的一般是文化外层即海尔的物质文化。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
在与惠普总裁普拉特谈话时，张瑞敏对海尔的企业文化有一个更深入的总结：“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋爱的道理一样。”
管理大师升华到极至时，对管理理念的表述竟然也简洁到极至。韦尔奇对领导作用的表述是：“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。”张瑞敏则说：“一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。”
张瑞敏简历
1949年1月5日出生于山东莱州市，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，高级经济师；中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长；
1995年，荣获“中国经营大师”称号；
1996年，荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”；
1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；
1998年，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛；
1999年，被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”之一；
2000年，改任首席执行官，成为中国家电业第一位CEO；
2001年，当选“中国经济年度人物”，并成为“中国经济年度人物公众奖”惟一得主；
2002年，荣获国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”；
2003年，在“感动中国2002年年度人物”评选活动中成为惟一获此殊荣的企业家；
2005年4月《财富》杂志中文版评选张瑞敏为最具影响力的商界领袖之首，其给出的理由是：张瑞敏是在西方最知名的中国企业家，他逆流而上的策略，引发了全球商界和管理学界的关注。评语说：无论从哪个角度说，张瑞敏都是中国商界最具影响力的人物，他用20年的时间，将海尔打造成全球第四大白色家电厂商。海尔不仅成了中国家电的第一品牌，也是在全球范围内为人知晓的、为数不多的中国品牌。作为中国最早进行国际化实践的企业家之一，张瑞敏以超越常规的胆量在美国建厂，并在细分市场获得成功，成为在西方世界中最知名的中国企业家。
张瑞敏语录
1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，就能在春天最漂亮。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
25、在互联网时代，企业生存的关键是速度。
26、下棋找高手。
27、生产一代，研制一代，构思一代。
28、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
29、“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
30、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
31、打价值战，而不打价格战。
32、否定自我，创造市场。
33、领导者的重要工作之一就是预测变化，规划未来。
34、市场永远不变的法则，就是永远在变。
35、只有淡季的思想，没有淡季的市场。
36、永远比对手快一步。
37、我想引用罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己。”
38、高标准，精细化，零缺陷。
39、企业强大难，保持长盛不衰更难。
40、“鲶鱼效应”——通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
41、人无我有，人有我优，人优我奇。
42、顾客的难题，就是我们开发的课题。
43、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。
44、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才。
45、天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。成也细节，败也细节。
46、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
47、领导在与不在，企业照样良性运转。
48、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。
49、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。
50、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
51、企业只有一项真正的资源——人；
52、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。
53、要么不干，要干就要争第一。
54、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。
55、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。
56、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
57、计不在多，而在高。
58、改善是无穷的。
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