杨元庆——振兴民族工业的尖兵

1999年五四青年奖章获得者事迹

　　1988年8月23日，美国电脑巨头AST总裁访问联想，中关村反响热烈。中国电脑业的重要人物都聚集过来。但是，这位总裁 没想到，10年以后，取代他在中国微机市场上叱咤风云的人物，是当时一位刚刚应聘联想但还未毕业的研究生。那一年，杨 元庆25岁，正在中关村大街上骑着一辆自行车跑客户。由于地位太低，他甚至一点都不知道AST总裁来了。

　　10年以后，AST公司已经销声匿迹。

　　从事计算机工作的人都清楚，10年对他们来说，完全可以用“沧海桑田”来形容。一位经济学家指出：在以美国硅谷为 源头的这场信息技术革命的浪潮中，世界仿佛回到了欧洲的“文艺复兴”运动，各种“天才”结伴而出，群星璀璨：乔布斯、 比尔·盖茨、葛鲁夫……他们成为最早的一批将知识转化为巨额财富的企业家。杨元庆戏剧性的一幕也蕴含着一个必然，在 他的背后，联想，有一大批科技创新的英才。其中，有中关村的第一代创业者、联想总裁柳传志，还有另一位在中关村有着 重大影响的年轻副总裁郭为。他们和很多计算机领域里的创业者一起，构成中国知识英雄的新群体。

　　带着眼镜，留着“学生头”，说话或许还不是那样“成熟”，但手上的这支笔，分量或许要值上百亿。和大多数高科技 企业家形象相似，杨元庆仍然是知识分子的穿着，身高1米80，温文尔雅，像中关村里的青年教师。1998年，联想电脑成为整 个亚太市场的第三名——这和一般的“第三名”不同，因为在1996年之前，别说亚太，就是中国，市场的货架上，电脑一水儿 全是进口名牌：康柏、IBM、AST等等。如同小草要发芽，联相电脑顶开了这些巨大的石头，赢得了国产电脑的一席之地。

　　面壁十年图破壁。杨元庆是一个彻底改变中国电脑市场格局的青年企业家。他的背后，是全球计算机行业的激烈竞争，是 联想集团的成才环境，是他一步一个脚印的奋斗足迹。
偶然进联想

　　几乎是人生最漫不经心的一次选择，杨元庆进了联想。

　　1988年，杨元庆从安徽中国科技大学跑到中科院自动化所作论文。尽管一直在学计算机，但是杨元庆到了“中国硅谷”的 中关村之后，仍然大开眼界。当时，最让杨元庆惊喜的是，发现电脑上居然能玩电子游戏!

　　当时，电脑业的一场规模更大、竞争更激烈、被国内传媒炒得极热的“第三次浪潮”即将席卷而来。这一年，发生了很多 “征兆”：AST总裁到中关村访问，微软、康柏等一批新“霸主”开始浮出海面；中关村成立了专门的政府管理机构，从此不 再是“三不管”地带，开始从社会边缘走向主流；联想搬进了新门市，和四通共同分享一幢临街的三层楼，并且有了现在的公 司名称——在这之前，企业名称是“中国科学院计算所公司”。

　　杨元庆的人生目标是到美国去，拿博士学位。他是上海交大计算机系81级本科生，科大86级研究生。昔日同学陆续在硅谷 聚齐，IBM的、惠普的、微软的，都向他传递出充满激情的信号。“交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多； 科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。”杨元庆说。80年代末期，一个名牌大学的理工科生如果选择待在国内，他要面对一种失去很多同窗好友的寂寞感。

　　为在出国前找一个跳板，杨元庆决定先在中关村找一个单位。恰逢联想第一次大规模面向社会招收高层次人才，杨便什么 都没准备地跑来了，找到二楼一间办公室，主考面试了半个多小时，初试过关；复试后，被正式录取。此时，他还没从科大毕业。

　　但联想对他是认真的。解决了宿舍，每月的工资大约有200多块，被安排在一个新成立的部门，销售SUN工作站(一种比PC 机更复杂的计算机)。销售工作站需要懂得更复杂的技术，客户多是大学、研究院里的研究人员。杨元庆是研究生，他的销售起点就从这里起步了。

　　部门领导就是面试他的主考。部门有6个人，市场、销售、商务、安装、维护等全都混在一起做，摸爬滚打没有计划文案， 不像一个现代公司的样子，但很有意思，每个人都获得了一种全能的锻炼。
杨元庆很感谢这份“临时工”。同事们的素质都很高，人也很好，大多是刚从中科院出来创业的知识分子。但他还是没有想过要留下来。

　　不过，出国的念头越强，他便越觉得要把联想的活儿干好。

　　惠普向杨元庆发出了邀请

　　联想的发展速度比杨元庆个人的发展速度还要快。自己刚考完GRE，芝加哥的学校还没有来得及反馈，联想已经把他推上 了CAD部总经理的位子。1991年3月，在不到两年的时间里，杨元庆已经迈上了管理岗位。但这还是不足以改变他出国的念头。 CAD是计算机辅助设计的简称。联想的CAD业务，主要是代理惠普公司的产品，当时的年销售额3000万元。

　　杨元庆对市场的理解，是从代理惠普开始的。他回忆说：“代理惠普产品的那两年是我成长和走向成熟的两年。从惠普那 里学会了如何做市场，如何管理渠道以及如何进行商务定单处理。”

　　每次去惠普(中国)公司，杨元庆都要多聊一会儿，他对惠普的经营之道是如此认同，甚至感染了联想很多人。在联想公司 ，每个员工都佩戴着一个精制小巧蓝底胸卡，几乎与惠普公司一模一样。在计算机行业，人们说起惠普公司，心中都有一种崇 敬感。因为在这个巨人的背后，是一个充满传奇的创业故事：1939年1月1日，两个年轻人帕卡德和休利特决定成立一家普通合 伙企业，通过掷硬币的方式决定公司的名称中把谁的名字摆在前面。当时他们的货币资本只有538美元，休利特买来工具和元件 ，帕卡德从自己过去的“单位”通用电器公司买来一台西尔斯—罗巴克钻床。到年底，两个赚了1653美元。这个成绩并不是很 好，但他们很有韧劲，到二战结束的时候，资产已达到200万美元。1961年，惠普的股票在纽约上市；1962年，进入《幸福》 杂志500强；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30％，价值3亿美元；1994年，惠普销售额达到250亿美元。

　　惠普这样一种奇迹般的增长速度，杨元庆把它又在CAD部“拷贝”了一遍：1991年销售额增长到5000万，1992年增长到1.1 亿，1993年达到1.8亿。在三年增长近两亿的背后，是什么因素在起作用呢？联想总裁柳传志曾对惠普公司的一位副总裁说： “与惠普合作，经营额的增长只是副产品，主要是学到了管理经验，学会了做市场和管理渠道，锻炼了一批干部队伍。惠普是联想的老师。” 作为惠普的代理商，杨元庆第一个“悟”到的就是惠普的代理制：惠普自己不卖自己的产品，却尽享市场份额。他意识到： “好的管理”比“能干的人”更能控制市场。联想很快改变了直销的制度。制度一变，销售就噌噌地涨。很快，在他的办公室 里，摆上了“惠普全球最佳代理奖”，证明他是在中国卖惠普产品的第一大户。这个奖牌，在美国猎头公司的档案中，大大提 升了杨元庆作为职业经理人的“身价”。

　　“做市场”就是做广告，“做销售”就是抢定单——这是当年电脑界较为“新潮”的市场观念，包括“巨人”在内的一批 企业都是在这个思想的指导下迅速崛起。但是在惠普的销售体制下摸爬滚打，杨元庆接受了一套更为先进的理念，并导致了后 来联想电脑的异军突起。

　　1993年4月28日，由于对联想的业绩相当重视，美国惠普公司总裁Lew Platt亲临联想。在有限的时间里，柳传志不断向美 国贵宾介绍眼前这个年轻人——事后他对杨元庆说，与其出国读书，不如出国到一家世界著名的公司去锻炼。

　　不久，惠普总部向杨元庆发出了邀请。

　　外部危机与内部震荡并发

　　1992年，小平同志视察南方，中国开放步伐进一步加快。1993年，国外著名企业纷纷冲进来，在中关村安营扎寨，国内电 脑市场几乎完全让国外名牌垄断。

　　1993年，联想自成立以来第一次没有完成预定任务，柳传志说“打了败仗”。不仅如此，当时规模比联想更大的长城、 长江、浪潮等生产国产计算机的公司，在洋电脑的冲击下，也都面临绝境，中国的计算机产业有全军覆没的危险。

　　1993年，创业10年的柳传志病倒了，一住院，就是三个月。在医院的病房里，每每稍有精神，柳便和联想的高级管理人员 谈心。有一天，他把杨元庆叫了去，又一次提到了出国的问题，希望杨以公司为重。由于集团即将有一系列重要计划出台，杨 元庆彻底放弃了出国的念头，杨元庆回忆说：“这一次谈话，我已经感觉到公司将有重大的事情发生。我第一次感到民族这两 个字的分量，是从柳总焦虑的意识深处传递出来，和自己的血脉接通，思想意识陡然开朗，好像进入到一个新的境界。”在病 床上，柳传志点燃了杨元庆的民族自强精神。

　　柳传志后来说：“1994年初我们痛定思痛认真思考，我们究竟能不能与国外的电脑进行较量，我们反复分析了自己的优点 和劣势，下决心与国外电脑打一场仗。我们把内部组织结构做了重新调整，选择了杨元庆作为这个部门（电脑事业部）的负责 人。原来的组织结构是很多部门管着电脑的事，结构很松散。后来集中了，请杨元庆负责。他上任以后，从1994年到1998年， 4年时间整个中国电脑的状况就发生了根本的改变。”

　　每年3月是联想财务年度的最后一个月。与之对应，一切新的计算都从3月开始。1994年3月19日，联想成立电脑事业部， 杨元庆从CAD部总经理升任相当于好几个CAD部规模的电脑事业部总经理。在公司气氛十分紧张的状态下，杨元庆走马上任了。 杨元庆是幸运的。在一个关键的时刻，联想给了他一个关键的舞台。

　　此时的联想，外部危机与内部震荡并发，高层的震荡与中层的震荡并发。集团改制意味着公司从头到脚要进行彻底改革， 而由此涉及的人事问题，其复杂性完全可以颠覆任何一个美妙的设想。杨元庆时年29岁。他面对的具体部门是：按销售有行 业一部、行业二部、行业三部，与之交叉的有华东区、华南区、华北区……按职能分有维修、测评、生产制造、企划、采购、 物控等部。这些部，又分别由不同的副总裁分管。

　　杨元庆概括旧体制的运行机制是：“定下卖三万台的目标，企划办开始定价格，采购部门把零部件买回来，采购部门买回 多少，生产部门就生产多少。电脑生产出来，放在仓库里，至于是否卖得掉，那是销售部门的事情。实际情况是经常造成积压 。”初生牛犊不怕虎，大概用了两个月时间，杨元庆从20多个部门中把有关电脑的所有职能剥离出来，集中在电脑事业部， 300多人干的事，精简到125人来完成。

　　得罪熟人，还是得罪代理商？

　　内部整饬好了，开始着手外部建设。

　　联想微机的销售，过去是直销和分销一起做。直销的好处是面对终端客户，一般来讲，生产专业设备的公司，由于设备价 值高，销量不大，通常采用直销的方式。分销是将产品批给代理商，由代理商再卖给终端客户，一般生产家电或日用品的公司 ，多采取分销的办法。

　　电脑在90年代初面临着市场的转化，即由专业人员、大单位逐步向普通个人、家庭拓展，销售方式是直销与分销并存。分 销主体代理商拿到的联想微机是一种价格，直销主体联想各地的分公司又可以拿到一种所谓“优惠价”。显然，分销商的积极 性被遏制。权衡利弊，杨元庆决定壮士断腕。

　　他说：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们的管理能力非常 强，有可能做成中国的德尔(Dell)，但我们没有这个条件。”——德尔是将分销改为直销而迅速崛起的电脑公司。它以因特网 为手段，采用网上结算，直接向用户发货，大受欢迎。但是中国不具备美国的条件。

　　杨元庆将原来100多人的销售队伍，一下精简到18个人，主要精力集中在“市场”而不是“销售”上，工作目标由吸引客户 转变为吸引代理商。从电脑事业部成立的第二个月，杨元庆开始长达4个月的旅行，几乎整个夏天，他跑遍了全国各主要城市， 一家一家地和“饱受挫折”的分销商谈，重新树立起他们对联想的信心。

　　联想在1994年的时候，名气没法和IBM、康柏等国际名牌比，大的代理商很少把联想当回事。大代理商不行，小的也行，杨 元庆提出“和联想共同成长”的口号，发展了一批当时只有2—3人规模的小代理商。杨坚信自己这套体制能够成功－－4年以后 ，不少小代理商通过卖联想，规模迅速扩大，资产过千万。

　　代理制在中国有个发展过程。最早的时候，厂商为拉拢大代理商，价格要比一般的代理便宜一成左右。这种办法经常导致 大代理商为抢市场，产品一上市就降价，引发恶性降低大战，使所有小代理商立刻“出局”。后来，许多国内厂商从国外学到 经验：所有的代理商一视同仁，待遇差别由销售前挪到销售后，比如销出10000台返款5％，销出20000台返款10％。此举既拉 住了大代理商，又有效地遏制了降价大战。

　　杨元庆做过惠普的代理，深谙其中奥妙。为了尽快建立起新的代理系统，他打破惯例，把返款的时间由一年缩短为一个季 度。这一招，拉住了两三百个代理商，全国网络已具雏形。

　　代理制建立起来，问题又来了，一些联想的直接客户来找杨元庆：“我们就喜欢直接和联想打交道，不喜欢通过代理。” 他面临着失去一大批老关系户的危险。

　　但是杨元庆认准了。他说：“我不能让几家熟人的关系，伤害了3000家代理商的感情。”1994年，总部不卖电脑了，电脑 销量反而增长到4.5万台，较1993年增长100％。

　　柳传志发火

　　也许杨元庆没有意识到，他的每一步改革，都是在往一个火药桶里装火药，因为他的改革，相当于把很多人的权力、更多 的资源集中在他一个人的身上。

　　由于还没有足够的业绩产生信任，不理解是正常的。从1994年一直到1996年，所有的反对意见都在向柳传志和李勤——联 想集团的领导核心集中。柳传志和李勤小心翼翼地为杨元庆排除每一个可能的危险，但杨元庆几乎毫无意识，反而还理直气壮 地继续往火药桶里扔炸药。

　　在成立电脑事业部、新老工作交接的时候，很多老同志心里不痛快应该是一件很正常的事。关于以前的微机库存，在新公 司成立以后，该不该算作亏损，在公司形成了一个火药味很浓的争论。杨元庆希望新公司从一张白纸做起，把历史一笔抹掉。 这种想法可以理解，但却极大地伤害了一批老同志。火药桶就要爆炸了。

　　一次，杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论。柳传志再也忍不住了，当着很多公司领导的面，甚至还有 杨元庆的部下，柳传志疾言厉色如雷霆万钧。所有人都愣住了，这些年大家还从没有见过柳总发Z这么大的火。杨元庆不理解， 自己为了公司，竟遭如此冤枉，越起越委屈，最后忍不住流下了眼泪。

　　随后，全公司开展了“大局观”的教育。你杨元庆已经是公司的副总裁，不能只考虑怎样做好电脑事业部，而不考虑总公 司甚至伤害总公司。

　　事情过去了很多年，柳传志回想起来心中总是有点歉疚，“孩子上初中了，不能再打了。”他觉得自己打了一个已经长大 的孩子。对年轻人，柳传志几乎是“虽九死而不悔”地培养。许多年前，公司出了件差点分裂的大事，就与柳过于重用年轻人 有关。但是公司要发展，需要更新知识结构，不用年轻人不行。

　　为重用年轻人，柳传志进行了一系列制度性开创工作，在内部做了三件大事：一、创造良好的企业文化，不能只讲效益而 没有是非；二、1994年建立创业基金，让1988年以前的老同志都持有创业股，也就是说，老同志的收益，取决于现在公司效益 的好坏；三、完善财务制度，尽可能从制度上减少犯错误的机会。

　　当时，杨元庆如果出现闪失，柳传志的一片心血将付之东流。杨元庆说，对他人生影响最大的两个人，一个是父亲，另一 个是柳总。他回忆说：“人生的道路很长，关键的就那么几步，每到我的关键时刻，柳总就来扶我一把。那是我见到柳总发的 最大一次脾气，有如当头一棒。如果不是柳总疾言厉色，我可能永远学不会妥协，做事情只停留在第一个层次上，固然可以尽 善尽美，但当进一步面临第二层次的时候，却发现做事环境已经破坏殆尽，大势无法挽回。”柳传志经常教育年轻人：“要有 理想，但是不要理想化!”

　　地狱？天堂！

　　就在柳传志刚发完火不久，杨元庆做出了一件在中国计算机界惊天动地的事情。1996年，联想打了四场战役，使国产品牌机 第一次登上国内市场第一名的宝座。

　　以前，中国市场按照美国人制定的游戏规则，电脑每半年进行一代升级，原产品则大幅度降价。从386到486，从486到奔腾 机，每到新产品发布的季节，市场上总是传来两拨儿人的欢呼：一拨儿人欢呼功能更强大的新产品问世；另一拨儿人欢呼过去 的主流机型跌价一半。由于中国消费者的消费能力比较低，很多美国公司根本没打算在中国销售昂贵的新产品。 作为消费者，往往遗憾一下就算了，但是作为国内生产厂商，心中憋的那个火，别提有多大!但是没办法，实力有限，只能 在人家的市场规则下，在自己国家的市场缝隙中拾遗补阙。

　　1996年的联想财务年度刚刚开始，奔腾第一代产品刚刚在大洋彼岸发布，联想自己的上地生产线就出来了奔腾机。这一速 度，和美国市场已经拉平。更让国外公司不可思议的是，联想这一次没有按照他们的规则“出牌”，没有赚新产品第一轮上市 的“暴利”，而是直接把价格拉到了他们一年以后才打算采用的价格。联想的奔腾机只卖9999元，而美国公司的最高标价是 16000元左右。

　　杨元庆在做一件“前无古人”的事，当时根本不知道自己将上天堂，还是下地狱。

　　整整一个月的时间，杨元庆焦虑地等待着市场的反应。如果降价不成功，也就是说消费者宁可买贵的洋品牌，联想就会血 本无归。他做好了最坏的打算。4月的一天，当财务报表送到他手上的时候，杨元庆长长地松了一口气：盈利500万！——杨元 庆不知盈利过多少个500万，但是他对这个500万无疑会牢记终生。

　　一石激起千层浪。方正、浪潮等一批民族企业迅速跟上。这一年的春夏秋冬，联想每过一季就要发布升级产品，四场战役， 将万元电脑最终定为中国的潮流产品。美国的公司刚开始认为这仅仅是个偶然现象，但目睹联想一系列眼花缭乱的连续动作之 后，不得不放弃了美国的习惯，在新产品上市的时候，不再定出天价。——当然，这仅限于中国市场。

　　从1996年开始，中国电脑市场发生了两个巨大变化：第一，主流机型和国际同步；第二，新品价格被控制在1.5万元以下。

　　难忘庆功宴

　　“杨元庆他们几个是把命搭在联想，这我能感觉得到。”这句话，柳传志说得非常有分量。

　　从1994年以来，杨元庆很少关照自己家庭，甚至连带孩子上公园，都是一个屡屡兑现不了的“空头支票”。每天基本上只 有到晚上11点以后，他的时间才属于自己。这时他只想静下来看看书，，给自己充充电。

　　1998年，联想电脑产销近80万台，居国内市场首位。5月6日，是杨元庆最兴奋的一天，联想第100万台电脑将下生产线。这是 一个历史时刻，连英特尔总裁葛鲁夫也来到庆功现场，令这一活动为全世界的电脑商所瞩目。
活动获得空前成功。

　　就在员工决要离去的时候，已经十分疲惫的杨元庆想起了什么，把经理室的人留下来，希望一起和非常辛苦的普通员工吃顿饭 。一位经理回忆说：

　　“当时我们都想回去，但杨总说，员工付出以后，他们最需要什么呢？他们最希望你们跟他在一起，听听他们说什么，尽管不 指望你表扬他什么。”

　　那天晚上的庆功宴非常独特，很多青年员工很激动，都哭了。他们边哭边说，边唱边哭，杨总也非常激动，说：哭吧哭吧，大家都哭吧。那天杨总自己的眼泪也快掉下来。他能够非常用心地去体味别人在付出时候的那种感觉，这是一种让人激动的沟通方式。

　　杨元庆像一台发动机，他和属下的关系，柳传志说，不是发动机和齿轮的关系，而是发动机和发动机的关系——他们经历了无 数次超负荷运转之后，终于也有疲倦的时候，这一次庆功宴，将在联想的企业文化中刻下一道印痕，深深地记录着杨元庆这一代 青年艰苦创业的足迹。

1999

2005\09
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