杨元庆：借船出海

　　2004年12月8日，联想以12.5亿美元成功收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务，一举成为全球第三、亚洲第一大电脑厂商。联想控股拥有联想集团45%左右的股份，IBM拥有18.9%左右的股份。

　　原联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆将担任收购后的联想董事局主席。柳传志将全面退隐，IBM个人系统集团副总裁史蒂芬·沃德出任联想集团新CEO。合并后联想全球的PC市场份额将达到8%。联想集团将把它的PC业务总部设在美国纽约。

　　联想集团凭借这次历史性战略收购，一步跨进世界500强，真正实现了其国际化的梦想。杨元庆这一大手笔并购的舵手，也逐渐走上前台。

　　走进联想

　　和许多少年得意并满怀壮志的人士不同，33岁就坐上联想集团副总裁和联想要害部门—— PC部总经理位置的杨元庆，加盟联想之初，并没有想到会有今天的成就。

　　1989年初，杨元庆投奔联想只是因为从中国科大研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧，适逢联想第一次公开向社会招聘员工，于是，杨元庆就抱着到企业做研发，伺机出国的想法来到了联想。但联想此时最需要的并不是研发人员，而是出色的营销人员，这样杨元庆就被分配去销售Sun的工作站。当时Sun的工作站卖得并不是很好。联想代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun唯一一次使用Intel386芯片的工作站 。用户使用的情况不好——要么是不适用，要么是不够用。短暂并不算成功的Sun工作站销售经历，至少教会了杨元庆两点：一、一定要为用户提供最合适的产品；二、服务至上。这些理念在以后的联想PC中都有充分体现。

　　就像杨元庆当初想搞研发却被分去做销售一样，杨元庆上高中最大的愿望是学文科，后来，之所以在高考第一志愿报上海交大计算机系，第二志愿报浙大计算机系，第三志愿报的还是计算机系，是受她母亲在合肥工大一个朋友坚信计算机是未来发展方向的影响。这些在当初看来，不是他本人理想的安排，却成为他奠定今天成功的基础。

　　1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，联想上下震动很大。当时国内计算机界也正经历着有史以来最严重的危机，有人撰文担心联想还能撑多久。此时，担任CAD部总经理的杨元庆恰逢以访问学者身份得到出国深造的机会，柳传志起先也同意杨元庆出国学习，以便今后更好地为联想服务，但1993年底的危机促使柳传志下决心立即起用杨元庆。

　　不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后 ，患得患失。”尽管现在的杨元庆可以很潇洒地如此这般慷慨陈词，但我们相信杨元庆当时的心情一定没有此刻轻松。

　　上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。联想PC以前既做分销，又做直销。那时代理商忠诚度不够。为此，杨元庆在1994 年跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。对内，杨元庆在重新组建大PC事业部的时候，认真挑选精兵强将，从原来的230人中， 遴选出了150人。紧接着提高员工工资，每季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况，并将这一制度延续到现在。

　　从1989年就开始改造联想个人电脑的杨元庆，从2001年起出任联想集团总裁兼首席执行官。在杨元庆的带领下，联想计算机自1997年起一直为中国最畅销的电脑品牌，并于1999年跻身亚太地区(除日本外)销量第一，这纪录一直保持至今。

　　走向国际

　　2001年，柳传志交旗后，杨元庆带领集团开始向“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”转型。实施了国际化联想的两大计划——“奥运TOP”和“换标”。

　　国际奥委会全球合作伙伴的英文缩写形式为TOP。这一计划以4年为一个运作周期，覆盖冬季和夏季奥运会各一届。随着奥运会在全世界越来越大的影响力，依托于它的商业营销活动也越来越热烈。TOP计划的赞助金额也随之水涨船高。1984年该计划推出的时候，每个合作伙伴的平均赞助费用为400万美元。而联想参加的2005到2008年第六期计划的平均赞助费用，根据外界的估计，需要6500万美元。此外，赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券。要达到宣传目的，TOP赞助商还需要另外投入巨额的品牌推广费用。

　　按照国际奥委会的赞助惯例，如果已经有一个TOP赞助商在某一个行业里了，另外一家企业就不能够赞助本地的奥组委，为此联想选择了TOP。作为TOP的赞助商，联想不仅仅是赞助国际奥委会，还要在4年的时间里，赞助两届奥运会。即意大利的都灵冬奥会和2008年的北京夏季奥运会。作为联想的领军人，杨元庆意识到奥运会的巨大商机和作为奥运全球赞助商的国际影响，面对这一走向世界的契机，联想毅然加入TOP。

　　在国际化的道路上，会遇到很多困难和挑战，对此杨元庆有长远的打算。

　　首先是国际化人才的培训上。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场等部门。也就是那时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并建立了7个国外办事机构，但销量很小，海外业务占整体营业收入不超过3%。在试销的时候，联想发现其品牌在国外很多地方已被注册。2002年9月，联想开始筹划换标。

　　2003年4月，联想全球换标。外界预估联想换标成本超过2亿元，其实真实成本非常低，因为联想的业务主要还是在国内。

　　与此同时，杨元庆开始筹划全球化战略，当时战略布署的焦点有两部分，一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。 换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此3地是全球PC最大的消费区域，联想全球化要取得成功，非在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。

　　换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。

　　跻身三甲

　　这次联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务除去要付出18.9%的股份，还要为此次合作付出6.5亿美元现金以及负责偿还5亿美元债务。但这个交易价值已经低于多数国外投资商的预计。因此，从收购价值上看，联想绝不是搭上钱和股份，得到一个没有价值的业务。

　　IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务2003年的营业收入是96亿美元，而联想集团2003年的营业总额是30亿美元。联想的员工数量与IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是1万人左右，但从人均创造营业额的能力上，IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务大大高于联想。因此，联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率、提高员工人均创造价值的水平。

　　更重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。根据Gartner的数据，联想目前占有世界PC市场份额的2.2%，IBM占有5.5%。双方合并，整个份额将近8%，而世界PC整体市场规模为2000亿美元，每增加一个百分点，便意味着几乎增加一个新“联想”出来。目前，排在世界PC市场前两名的是Dell和HP，份额分别为16.7%和15%。

　　联想2004年声称，主营业务将更集中。这意味着它要成为一个不折不扣的PC制造商。借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。而前面的两个竞争对手中，Dell是最可怕的。但这个不过问技术、完全靠行销取胜的公司真的可以长盛不衰吗？对于惠普，其与IBM的状况类似，说不好哪天也会剥离出来。

　　因此，此刻联想收购IBM 全球台式电脑和笔记本电脑业务，时机尚好。而非常关键的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据，这可能是联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一。这些客户资源，是通过别的渠道难以获取的。而IBM不会太担心这点，因为交易完成后，它已经成了联想的第二大股东，从一定角度上看，联想的成功也是它的成功。因此，IBM不惜将IBM和“Think”品牌让联想用5年。而有了这个5年，联想国际化战略成功与否，足以见分晓了。

　　联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关PC专利，这与最初的目标更接近了一步。

　　联想的收购，也是杨元庆想将高层管理层进行国际化的一步棋。新联想将启用前IBM公司的关键人物为CEO，并在纽约设立全球总部，充分说明杨元庆将联想进行国际化改造的决心和信心。

　　2004年12月8日新联想集团董事局主席杨元庆表示，虽然在并购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务后新联想已经成为世界第三大PC企业，但新联想的目标绝不仅仅是世界第三。

2005-01-28 中国投资

2005\09
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