联想杨元庆谈如何“过冬”

　　杨元庆将要在南京与英特尔全球副总裁麦克尔一起，为采用奔腾4处理器的新款电脑进行发布活动，这两款用“麒麟”命名的家用计算机，是杨元庆明年开春后的希望。可杨元庆没有想到，南京的天气也是那么萧瑟，就在产品发布前一天，天气预报突然说当天为雨夹雪。也许是怕杨元庆着凉，英特尔在发布会前一刻亮出了他们为杨元庆准备的唐装棉袄。而唐装棉袄胸前印的，居然是英特尔的标志。堂堂亚太PC老大，胸口贴着别人的商标，令杨元庆不快。他敦促下属火速置备联想自己的唐装，但下属跑遍了南京城也一无所获。杨元庆只能有些尴尬地穿上英特尔的棉衣。

　　在冬天挑选棉衣时，不仅要御寒，还要顾及自身的形象，说明杨元庆还是颇有底气的。而事实上，联想同国内其他PC厂商一样，不可避免地处于低潮中。

　　今年4月，老帅柳传志将印着“联想未来”的大旗亲手交到杨元庆的手中，联想自此从“柳传志时代”进入了“杨元庆时代”。4月，对于联想来说，还有着不一般的意义：旧的财务年度结束，新财年开始。杨元庆没有想到，正是这个权力交接的月份，成了联想业绩的分水岭。根据联想提供的资料，从4月1日到9月30日，联想的营业额与上年同期相比，仅增长了10%，增幅不到去年同期的四分之一，杨元庆4月份放言将在2001财年将实现280亿的营业额，但在前半段时间内，营业额却只有100亿元左右。第二财季中，家用电脑的毛利率跌入了一位数———9.03%。

　　记者问杨元庆，这个冬天里的联想是否到了最困难的时候。杨元庆不以为然：“事实上，1994到1995年，才是我们最困难的日子。”但也正是在那两年，联想实现了飞跃。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆，使联想电脑销售4.5万台，跻身中国市场三甲之列。1995年联想电脑以超出130%的速度增长，同年杨元庆出任联想集团助理总裁。1996年联想电脑取得质的飞跃，位居中国台式机市场第一名，杨元庆因为对国产电脑再次腾飞做出的巨大贡献而晋升为联想集团副总裁。联想确立了在PC市场上的地位，杨元庆也确立了自己在联想中的地位。

　　杨元庆提到那两年的困难，是提醒记者不要忘记，“柳传志时代”的辉煌，也有他的巨大贡献。

　　然而那两年的日子再难，也比不上今天PC大环境的萧瑟更让人揪心。同样是在今年的4月，杨元庆给联想的所有副总裁转发了任正非的文章《华为的冬天》，杨元庆借任正非之口说出了自己的想法：“我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”杨元庆自己也说，“没有经历过挫折的企业不能算是成功的企业。”

　　如今，挫折来了，颇有点“天将降大任于斯人也，必先苦其心志”的味道。“联想的许多员工，都已经习惯了120%地完成目标，仿佛这是天经地义的事。现在联想把全年的PC销售目标由370万台下调到313万台，连100%完成任务都不行了，他们缺乏思想上的准备。也许，面临危机反而能扭转部分员工松松垮垮的作风，使企业更加成熟。”

　　但是，联想有10%的员工，连改变工作态度的机会也没有了，他们遭遇了联想首次大规模裁员。杨元庆不愿穿英特尔的唐装，因为他已经为自己准备了过冬的棉衣。裁员，就是这件棉衣的一部分。

　　杨元庆自己则努力控制成本，加快库存周转。“联想很大一部分员工的收入待遇都降了，也包括我自己。”联想今年的新品发布会，将会址选在了北京丰台区一个简陋的宾馆里，杨元庆与员工一起乘大巴赴会，其“节流”的决心可见一斑。

　　杨元庆尽管也是“柳传志时代”的中坚，自称“打下了联想今天的江山”，但前后两个时代的杨元庆已有很大的不同。“原来，我的后盾是柳总，企业经营上遇到了什么麻烦，总可以向他诉苦。”但今天，杨元庆的身后已没有人可以支撑，所有战略必须自己定夺，与柳传志例行的会面也只限于汇报一下工作，颇有“高处不胜寒”的感觉。“我现在不管遇上什么委屈，已经没有地方可去抱怨了。”杨元庆顿了一顿，“能抱怨真是一种幸福啊。”

　　背后没了柳传志，杨元庆被绑上了联想这部战车，他坦言自己已没有退路，只能带着联想前进。“柳总执掌联想时，要踩实20步才肯往前跑，我率领联想，只踩实5步可能就要向前冲了。”记者记得，柳传志也说过相同的话，看来这是他俩的共识。棉衣只能御寒，而要想走出冬天，杨元庆选择了转型。他改变了企业的内部结构，由原来的按产品划分事业部，变为按客户划分业务群组。他向全国的企业推销联想的企业信息化服务，因为这里面丰厚的利润非制造PC可比。上月27日，杨元庆面对100多家大企业的老总，介绍企业信息化管理，这让杨元庆整整6天没睡好觉：前3天是因为太紧张，后3天是因为太兴奋。

　　面对这样的转型，杨元庆也不敢掉以轻心，“弄不好就踏上一条不归路。”杨元庆要为近万名员工和广大股东负责。按照杨元庆的战略，联想将用3到5年的时间，完成从PC业务到IT服务业务的根本性转变，“没有企业可以不冒风险，只要有7、8成的把握，方向就决不会动摇，我相信自己对市场的感觉。”

　　转型刚刚开始，杨元庆已经感受到了“阵痛”。尽管杨元庆声称要使“服务”成为每一个联想员工的DNA，但有服务的意识是一回事，是否有服务的能力是另一回事。“前些日子的一个研讨会上，我最后一个发言，原本准备了1小时的讲稿，但会议的时间所剩无几。我只能征询大家的意见，后来用10分钟的时间把内容讲完。这和我们的转型一样，可能你制造了1小时的产品，但市场需要的是10分钟，把1小时压缩为10分钟，而不是硬推销给顾客，这正是服务能力的体现。过去的服务是孙子，卑躬屈膝，以后的服务应该是老师，让消费者感受到价值。”而正在杨元庆大谈服务能力的时候，有人对联想的服务意识也提出了质疑。对于联想客户的抱怨，记者已有耳闻，庞大的联想对客户的需求，反应开始迟缓起来。杨元庆对这种恐龙式的“大企业病”也相当警惕。他一面推行“亲情文化”，规定企业员工称其为“元庆”，一面倡导“创业创新文化”，避免企业的僵化。

　　转型中的阵痛，联想还要花时间去适应。但戴尔、IBM等国外品牌和方正等对手显然不会给杨元庆太多的时间。同样在这个冬天，戴尔在中国的PC出货量却增长了61%，营业额增幅也是联想的3倍。今年上半年，方正出货量比上年同期增长了70%，所占市场份额也达到了两位数。

　　面对国外的巨头，杨元庆一点也不发怵。“我们生产的电脑，好看、好用、实用，中国人做的家用电脑比美国的还棒，不信你可以去问英特尔。”这句话的实质是，联想电脑在应用技术方面是领先的。但在核心技术上，恐怕联想在国内也没有太多优势。但杨元庆试图改变记者“联想是一个产品型企业”的印象，“我们有1000多名研发人员，决不承认自己没有技术。再给我三、五年，我们一定会有核心技术。”

　　在服务上，杨元庆更是充满信心，“我们说的是中国话。”杨元庆所指的，倒不仅仅是语言上的问题，“我们本身就是企业信息化的实践者，从计划经济到市场经济一步步走了过来，只有我们最了解中国企业的问题。”当然，杨元庆最为珍视的财富，还是数年来一点一点铺成的渠道，“至少短时间内洋品牌无法完成。”

　　尽管自称“尽自己所能，做好自己的事情”，杨元庆的压力仍然可想而知。为了拓展市场，他每天要约见大量的客户，直到晚上6点才能处理案头工作。9点下班后，还要阅读大量的资料，除了6小时睡眠外，几乎所有的时间都让给了工作，每周时间不长的休息是他对家人唯一的补偿。“我在联想干了这些年，没有哪一年的路是好走的。但只要我在位，就会全力以赴。”重压之下，杨元庆称自己肯定会比柳传志更早退休，“换一个轻松点的岗位，但不会离开联想。”

　　我们祝愿杨元庆能安然度过这个冬天，完成他对联想和自己的未来所做的打算。

2005-05-21 新华社

2005\09
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