对话：李东生大写TCL

　　地点：惠州TCL总部

　　人物：TCL集团股份有限公司董事长、总裁李东生　

　　李东生：1957年7月出生，1982年毕业于华南理工大学无线电系。历任惠州市TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理，TCL通讯设备有限公司总经理，惠州市工业发展总公司引进部主任，惠州市电子通讯工业总公司副总经理，TCL电子集团公司总经理。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。　

　　尝试国际化新模式　　

　　记者：今年以来，TCL战略性大动作接连不断。最近收购德国施耐德公司引起了业内外的广泛关注。请问在TCL的国际化战略当中，收购施耐德公司具有什么意义？　　

　　李东生：国际化是提升企业全球竞争力的关键，收购施耐德公司在TCL的国际化战略上具有重要的意义。　　

　　TCL的国际化是从1998年开始的。这之前，TCL主要做加工出口。从1998年开始推广自有品牌，建立制造和营销体系。我们首先选在东南亚，因为当地对手不是很强。现在，我们在越南、菲律宾的市场占有率都达到10%以上。我们在俄罗斯、南非、中东等市场的表现也不错。　　

　　但是，在欧美市场上，我们始终还是以加工出口为主，自身的经营体系还没建立起来。从全球经济格局来讲，欧美两个市场是最大的市场，要成为一个真正国际化的企业，迟早都要争取在这两个市场站住脚。　　

　　这次收购施耐德公司，我们有几个考虑，一个是进入欧盟市场。欧盟市场对中国彩电实施反倾销，将中国产品拒之门外，今年虽然开放了一点点，给了40万台的配额，但只占欧盟市场的2%，而且还附加了很多条件。所以，通过收购施耐德，我们可以避开这个反倾销壁垒。　　

　　其次，施耐德这个品牌在德国和欧洲都有相当的基础，包括用户基础和市场网络基础，藉此我们能够快速地切入欧洲市场，减少了时间成本，规避风险。　　

　　记者：TCL这次花800多万欧元收购施耐德公司，业内大部分人做出了积极的评价，但也有人认为在欧洲开工厂成本太高，它的象征意义大于实际意义，请问对此您有何评价？　　

　　李东生：现在欧洲彩电市场是2200万台，未来欧盟东扩的话能达到3900万台，比中国彩电市场总量还要大。　施耐德除了彩电，在通讯、信息等领域也有涉足，这样我们的其他产品也能跟着带进去，比我们重新在那儿推广自己的品牌会来得快。我们这次是全资收购，操作起来会比较便利。　　

　　其实，这次我们收购施耐德公司，是在积极尝试国际化的另一种方式，这种方式有别于我们在东南亚运作的方式。在一个相对强大的市场，通过收购当地一个有基础的品牌，来快速切入这个市场，这是一种新的尝试。我认为820万欧元是值得的，因为收购包括品牌、技术资产、固定资产、流动资产。　　

　　施耐德公司所在的巴伐利亚州是德国经济最发达的地区，也是德国在中国投资最大的一个洲。TCL收购施耐德是中国制造业第一个在那儿投资的项目。从国外企业来中国投资，到现在中国企业到发达国家投资，体现了中国经济实力和竞争力的提升。　　

　　记者：TCL在欧洲生产的产品，用自己的品牌还是先打施耐德的品牌，产品将如何定位？　　

　　李东生：我们将先打施奈德的品牌，以后会不会打TCL品牌，我们会评估后做决定，从长远来看，会有这个打算。我们的产品定位将是以高端产品为主，现在已经在生产数码彩电和视盘机，目标年产40万台。　　

　　改制成功四要素　　

　　记者：TCL今年成功地进行了国企的股份制改造，受到了行业内外的高度评价，权威人士评论说，TCL的国企改革是一个艺术。请您谈谈TCL改制成功的秘诀。

　　李东生：TCL改制成功，并非一日之功，是花了6年时间才一步步完成的，特别是1997年启动了国企授权经营的改革，为这一次股份制改造的成功奠定了坚实的基础。　　

　　概括地讲，TCL改制成功有四大要素：首先得益于政府的大力支持，政府比较早地鼓励、推动企业往改革的方向走；二是改革的操作方案比较切合实际，把国家利益、企业发展、员工得利这三个目标很好地结合了起来，形成了多赢的局面。去年与改制前的1996年比，TCL的国有资产增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍；三是规范了操作，改革的所有操作过程都符合国家的政策要求，既没有越线，也没有违规；四是授权改革时的时机好，操作思路也好，是从增量资产而不是从存量资产上来做文章。　　

　　从1997年开始，TCL实施授权经营方案，让管理层和员工从TCL的增量资产上去获得股权，而且要完成了较高的资产增值后才能拿。当时，TCL的净资产才3亿多元，且处于一个高速扩张期，净资产增长空间还比较大。如果以现在16亿元的净资产规模和激烈竞争的市场环境来搞当时的授权改革，难度就大多了，因此说改革的时机好。而这一次股份制改造，国家只是从绝对控股变为相对控股，还通过转让部分股权拿了一笔钱，且是从外商手中拿的，这就做得很漂亮。　　

　　记者：TCL集团股份公司10月底发布公告，宣告公司半年的上市辅导期已经结束，这是否意味着TCL将在较短的时间内正式上市？　　

　　李东生：TCL上市由国家证券监管部门来决定。我们当然希望能够尽快上市。这是因为中国加入WTO后，中国企业面对的挑战将更大，如果不快速提升，未来在两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，威胁会很大。我们曾经把TCL与索尼、三洋等标杆公司进行过对比分析，发现TCL大部分经济指标都优于它们，但几个最重要的指标，比如资本总量、资产负债率、综合股本回报率和资金周转率，差距非常大。而创造条件让集团上市，就可大大增强TCL的综合实力，还将为TCL的资本运作和国际化经营提供一个新的操作平台。比如，TCL以往并购、重组的都是非上市公司，上市后就可能主要是在上市公司中挑选并购对象。如果集团还不是上市公司，就不存在这种并购、重组的基础。因此，我希望政府有关部门能给TCL这样的民族企业以实际的支持，给有竞争力的企业创造做大做强的条件。　　

　　记者：TCL上市后将会有一些什么样的资本运营和产业整合的动作？　　

　　李东生：至于产业资源的整合进程，也取决于上市的快与慢。如果较快地上市成功，我们会加快推进。主要有两个原则：一是要在现有主导产业的基础上往产业链的纵深环节、附加价值高的环节延伸，比如LCD等关键零部件领域、半导体领域等。二是只搞相关多元化。比如，TCL不会在房地产、金融等行业上进行大的投资。我们正在申报成立一家财务公司，但不是为了进军金融业，主要是为公司内部服务的。　　

　　WTO冲击还没到来　　

　　记者：我国加入WTO以后，电子信息产业在全球普遍不景气的情况下，仍然表现出了良好的发展态势。有人认为，加入WTO，对中国的冲击没有预想的大。您却在不同场合多次提出，加入WTO对中国企业的冲击会在未来两三年显现。您的根据是什么？　　

　　李东生：我国加入WTO后第一年很顺并不代表今后两三年都顺。我认为真正的冲击还没有到来，因为我们刚刚按照有关承诺开放市场，国外企业在调整，还需要些时间。实际上大家应当注意到一个现象，我国加入WTO后，很多跨国公司在华投资，合资的比较少了，要么独资要么控股。另外他们在研究中国的承诺，并且会加大对华的直接投资。我的观点是冲击还没有到来，而且这个冲击还不会小。　　

　　记者：那么，中国企业如何才能应对这种冲击呢？　　

　　李东生：我们和国外企业相比，各有优劣。但从综合实力上来讲，我们与国外跨国公司相比，就像一个是重量级选手一个是轻量级选手，虽然你可以灵活多变，但挨人家一拳，可能爬不起来了，所以要使我们自己快速地成长为一个重量级选手，成为一个世界级企业，应对挑战才会从容。　　

　　企业在制定中长期发展战略规划时，我的体会是扬长避短，把自己的竞争优势充分发挥出来，不急于求成，不好大喜功。在不同阶段集中资源做自己最有优势的事。　　

　　每一个企业的优势不可能完全一样，要找准，比如哪些产业要进入，哪些要发展，哪些要退出，头脑要十分清晰。我多次强调，国内市场要守住，这是你的根本。只有这样，才谈得上向海外发展。在这过程中速度固然很重要，规避风险，少摔跟头、少犯错误同样重要。　　

　　记者：近两年，TCL在做大做强的进程中，加大了与跨国公司形成战略联盟、合资合作的力度，对此，您有何考虑？　　

　　李东生：从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经很多。合作是开放的，基于大家互利的原则。　　

　　目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大。中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要。TCL和飞利浦、东芝、松下、LG等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。我们通过收购施耐德进入欧盟后，还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟，目前有一些项目正在推进的过程中。　　

　　累积核心竞争力　　

　　记者：您一直积极呼吁大力发展中国的民族工业，在经济全球化的新形势下，您认为这个问题还那么重要吗？李东生：这次讨论十六大报告的时候，我还是提的这个建议，国家要明确产业政策，要护持民族工业的发展。目前民族工业特别是像我们这个行业与国际企业的差距还是很明显的，如果国家不采取一些切实的措施来护持民族工业的成长，中国的经济是很难强大起来的。国外大企业只是把中国作为它价值链的一个部分，它不会把根扎在中国。而中国企业、民族工业的根是在中国，它的利益和价值体现在中国。外资能够帮助解决中国的温饱问题，但解决不了中国的强大问题，要强大，只能靠自己。　　

　　记者：民族工业要自强，靠政策，更靠实力。TCL在提升核心技术上有什么具体措施？　　

　　李东生：从目前来看，核心技术的研发能力和国际经营管理能力是我们的两个比较弱的环节。所以研发上要加大投入，现在TCL在通信产业的研发投入达到(营业收入的)5%，家电达到3%。TCL加大了在国际国内招聘人才的力度，还要建立7万多平方米的研究院。　　

　　加大投入、聚集人才、积累技术，这有一个过程，特别是在核心技术上建立优势需要更长的时间。我认为，核心技术是个累积的过程，而且它要靠一个量来支持，核心技术需要在产品上回收投入，所以要有量。要一步一步地来，从应用技术走到核心技术，从终端产品技术再转到关键产品的技术。　　

　　记者：现在TCL发展得很快，您是不是有时会感到TCL在发展过程中已经有什么困难和危机？　　

　　李东生：最大的危机还在于自身，比如管理能力是不是有提高，是不是适合企业的发展。还有，企业发展了，企业文化也要跟上。管理要创新，企业文化也要创新。我多次说过，最大的瓶颈就是你自己，要超越自己，这就像一个长跑运动员，成功在于耐力和毅力的较量。

2002年11月13日 赛迪网

2005\09
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