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攀钢大力推进企业文化创新
前言
近年来，我国企业界和管理学界对企业文化的管理理论和方法进行了探索和研究，并将企业文化的理论和方法运用于我国企业的管理实践，取得了一定的成绩。并越来越引起企业界的关注。
攀枝花钢铁（集团）公司，30多年来，坚持不懈地进行企业文化建设，注意积累、总结、丰富、发展企业文化的管理经验，探索独具特色的攀钢企业文化、管理理论和方法，促进了攀钢企业文化管理水平的提高。攀钢企业文化不仅为国家创造了数额巨大的产值和利润，而且还带动了攀枝花市的社会发展经济繁荣。
本文力求探索攀钢企业文化在攀钢的发展历程中，所产生的巨大影响和作用。寻求攀钢在新形势下，在攀钢“三期工程”建设中，在实现攀钢跨越式发展中，如何进一步加强企业文化建设，使攀钢企业文化更有厚度、更有高度、更有广度、更有力度，成为推动攀钢实现跨越式发展的强大动力。
第一部分 企业文化概述
1．1 企业文化研究的产生与发展
1．1．1 近代管理理论的发展
企业文化理论明显不同于先前的管理理论，她在继承先前的理论研究成果的基础上，把文化价值观作为企业管理的核心要素加以研究。通过形成一种特定的文化氛围来影响到员工的价值观，达到企业管理的目标。企业文化理论产生于20世纪80年代，是随着企业管理实践的需要而逐渐产生和发展的。现在我们对近代主要的管理理论进行一下简要地回顾。
19世纪末到20世纪初，西方正处于工业化的大发展时期，大机器和生产流水线成为这一阶段生产方式的主要特征。企业经营者主要关心的是生产效率和投入产出比。在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，泰勒的科学管理主张一切管理问题都用科学的方法加以研究和解决。实行各方面的标准化，把个人经验上升为理论，基于“理性经理人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。在这个时期，泰勒等人的科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。
到了20世纪是二三十年代，“霍桑试验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式团体等因素对组织绩效的影响，研究者开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在70年代的“战略热”和“系统热”、即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。
80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化。企业文化是现代企业管理的灵魂，它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创立阶段关于经营理念、企业精神等达成的共识与用于对组织的管理过程，包括文化、价值和心理因素在内的非结构性因素的一种整合，从而使一个组织和企业独具个性化的管理模式，并以文化的力量推动着组织和企业的长期发展。企业文化理论的提出，是现代管理思想上的又一次革命。
1．1．2 日本的崛起和美国的反思
对于企业文化理论研究源于日本在第二次世界大战和的崛起。日本是一个资源相对匮乏，国土面积狭小的国家，作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都曾遭受到严重打击。但是，却是这样一个经济基础几乎为零的国家，20世纪60年代开始起飞，70年代安然度过石油危机，80年代已成为经济大国。在不足20年的时间内，日本不但赶上到了西方发达国家，而且一跃成为经济超级大国。这一事实成为20世纪世界经济的一大奇迹，它严重威胁着美国经济霸主的地位。
面对日本人咄咄逼人的气势，美国人感到十分震惊。美国人开始思考是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长，日本人凭借什么来实现经济的崛起？
70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学等方面的专家组成考察团，前往日本进行考察研究。结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术不发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的管理没有是日本的好。在进一步进行了管理学方面的比较研究后，专家们发现，美国倾向于战略计划、组织结构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。管理也只是美国落后于时代的表象原因，背后的真正原因是文化差异。日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业精神、企业文化。
美国人在研究了日本之后，把目光放回到本国企业文化上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。美国企业以日本企业文化为基础，结合本国文化背景、经济体制等因素来调整本国的企业文化。
日本企业文化由于历史背景和民族特征等原因，使雇员们能志同道合。而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使企业内部由于意见不一致而导致了内耗。理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和企业长期共存的信念。而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素组合的文化，才能真正对企业长期经营业绩和发展潜在的而又至关重要的作用。
现实也使美国学者和企业家认识到，美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。20世纪80年代初，威廉•大内的《Z理论》、特伦斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》认为企业的控制机制是完全被文化所包容的，阿索斯和沃特曼的《寻求优势》研究并总结了三家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都是以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。90年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义。并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。
1．1．3 中国的企业文化
中华民族5,000年的悠久历史和丰富多彩的文化内涵是中国企业文化的源头，是其扎根的土壤。作为东方文明的重要发端，对整个人类的文明产生深远的影响。在建设有中国特色社会主义市场经济的历史时刻，它必将对我国的企业文化建设产生深远的影响。
传统意义上的中国式的企业文化应该从为人民服务和精神文明的建设谈起。随着两个转变的垂青和现代企业制度的初步确立，企业文化建设有了以往不同的内涵和意义。20世纪80年代我国引入企业文化的概念至今，我国的企业文化激励着从传统向现代的转化过程。我国的现行的企业文化有如下一些特点：
政治色彩浓厚，是一种政治与经济相结合的具有明显的社会主义公有制特征的企业文化。由于我国社会主义国家，实行的是以公有制为主体，多种经济成分并存的经济体制，所以企业文化中含有大量的政治内容。同时，由于长期以来实行计划经济的结果，政企不分，结果使中国企业成为各级政府机关的附属。企业财产属于国家所有，干部职工是国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营目标、乃至具体的经营计划往往受到政府行政机关的控制和干预。这一方面是企业造成了独具特色的政治与经济结合的社会组织，另一方面也是得企业失去了原文本应该具有的作为独立自主的经济实体的许多属性，甚至以牺牲企业长远利益来换取企业的短期经济效益。
注重伦理学道德，表现出浓厚的伦理色彩。尽管我国企业文化的表现形态是多种多样的，但注重伦理道德问题始终是其主要内容。无论是干部的任命考核，还是其经营绩效的衡量和判断，乃至企业决策及其行为的选择和评价，在很大程度上往往都不是以客观的经济效果作为价值评判的依据。而是以道德规范和与伦理标准作为衡量的基本价值准则。因此，干部职工是否胜任自己的工作这一问题有时实质上就等于道德和思想修养是否过关的问题，而企业经营业绩的好坏问题实质上就等于能否保质保量的的完成上级领导机关交给的任务，从更生的字面上书，我国的企业文化就其主要内容而言，实质上主要有三部分组成：政治思想、伦理道德、经营管理方式和企业内部氛围。其中，伦理道德和政治思想占了重要的位置。
人治、情治与法制相结合的非制度型的企业文化。车站改革开放以来我国许多企业都在进行企业文化建设工作，而且也取得了十分明显的成效，但从整体上说，我国企业文化建设仍处于起步阶段。
个性不鲜明。如果从作为个体的企业这个角度进行比较，我国大部分国有企业并非形成自己特有的企业文化，国外许多企业大都有自己特色鲜明的个性化的企业文化。也就是说，国外企业的企业文化实质上成为自身的象征和标志。如美国的ＩＢＭ公司的“服务文化”，日本索尼公司的“开拓者精神”等都是与众不同的、富有个性特点的企业文化实例。然而，我国国有企业却未能形成这种富有特色的企业文化。
随着我国经济体制改革的逐步深入和世界经济一体化格局的逐步形成，许多企业已经意识到建立现代企业文化的重要意义。我们对企业实际考察中，在初步建立现代企业制度的同时，现代的企业文化在一些企业中已经悄然形成，而且，有些企业已初具规模和特点。
1．2 企业文化的概念
1．2．1什么是企业文化？
关于什么是企业文化，国内、国外学者众说纷纭。企业文化是西方管理的人在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织管理的理念、管理过程与组织长期业绩关系的又一次重新审视。在西方组织文化首先以企业为对象，与企业精神紧密相连。20世纪70年代后期，日本的迅速腾飞的美国企业家震惊，于是开始了对日本管理特点的研究。在我国，组织文化是一个既新又老的课题。说他老是因为在我国早就有鞍钢的“孟泰精神”、大庆的“铁人精神”等艰苦创业的企业精神。说它新，是因为组织文化作为一门课题的研究使20世纪80年代后期，因而学者们在对组织文化该年的争论纷繁各异，主要表现为三大类：三层次说，二元说，精神文化说。
经过对组织文化的最新研究，一般认为组织文化的本质有七个方面的特征：创新与冒险、注意细节、结果导向、人际导向、团队定向、进取心、稳定性。以上每一个特点都表现为一个从低到高的连续带。
企业文化就是要回答在一个企业的人们应该怎样生活与工作，它是一个子规则，是制度的一种源泉，是一个价值平价的准则，反映了一个群体和组织的追求，影响着组织成员的日常行为。
1．2．2 企业文化的概念
研究企业文化的结构是把企业文化作为一种独特的文化现象的探研，可以从物质层、制度层、行为层精神层等层面上对企业文化进行分析。
企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，他们都是企业物资文化的主要内容。另外，企业的技术、设备是企业形成物质文化的保证。它的发展水平决定企业的竞争力。随着知识经济时代的到来，技术、设备对企业文化建设的约束作用越来越大，今后企业的生产效率和经济效益在很大程度上取决于技术设备的现代化程度。
企业文化的行为层又成为企业行为文化。如果说企业的物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可成为企业文化的幔层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括其经营、宣传教育、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业的经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现。也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。企业的经营决策方式和决策行为主要来自于企业家，企业家是企业经营的主角。成功的企业家在经营决策时总会当机立断地选择自己企业的经营战略与目标，并一如既往地贯彻这个目标直到成功。企业模范人物是企业的中坚力量。他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。在具有优秀的企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物是企业价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，让每一个员工都意识到：企业文化是最宝贵的资产，它是个人和企业成长的必不可少的精神财富。
企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。企业制度文化是企业文化的书重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们重视在一定的价值观指导下去完成和改革企业各项制度，企业的组织结构如果不与企业目标相适应，企业目标就无法实现。企业文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业物质文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。
企业文化的精神层又叫着企业的精神文化。相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的综合。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
1．2．3 企业文化的管理功能
任何组织，无论大小，都存在浓重根深蒂固的关于工作应该怎样组织，职权应当如何发挥，应当怎样激励人、吸引人的信念。正是这些组织文化影响着组织成员的言行，说对组织的发展起着巨大的能动作用。具体的说，组织文化对管理的作用可以概括为以下六个方面：目标导向功能，激励凝聚功能、管理实践功能、形象功能、对行为的影响和规范功能、组织变革与发展的动力功能。
1．2．4 企业价值观与企业精神
满足利益相关主题的需要。企业的有效性和竞争力取决于他们能否能够满足利益相关主体的需要。利益相关主体包括：股东、员工、客户和社区。股东希望自己的投资能够得到收益，客户希望能够得到高质量的产品或者服务，员工希望得到自己感兴趣的工作以及合理的服务报酬。社区希望企业能够对各种社区活动以及社区的项目作出贡献，另一方面也希望企业能够减轻可能地减少对环境的污染。对待这四个方面的利益主体的方式方法形成了一个企业的价值观体系。这个价值观体系是通过一系列的制度和行为规范逐步形成的。例如，具有以下这些特征的企业员工的忠诚感会更加强烈：有机会充分应用和开发自己的技能；被赋予较大的工作责任；相信晋升制度是公平的；有一个值得信任、能够最好的代表社员工利益的上级管理者。要培育上述的价值观，就要求企业必须通过开发人力资源实现来为个人提供作出贡献的机会以及发挥企业家才能的机会。使员工感受到，惜别加之目标的实现与个人价值的实现具有同一性，企业与员工之间形成一个有机统一的命运共同体。
1．2．5 企业价值观和企业精神的内涵
企业精神是一种看不到和却能感受到的“经营资源”，它在无形中提高了企业的素质，成为企业在市场竞争中取胜的重要力量。企业精神是在企业长期的生产经营实践中逐步形成的，它是企业价值观的一种表现形式，表现为员工的心理状态，精神风貌、群体意识等。企业精神作为特定企业文化，具有本企业的特征，也体现了企业的行业特征和企业生产技术、经营管理、员工素质等方面的特点。
国外学者研究认为，一个完成的企业文化的价值观包括：企业的价值观念应该是让股东、经营管理人员、员工和顾客都得到利益；应该同样重视个人成果和集体的成果；个人目标和组织目标的实现需要得到有关部门和人员的支持和合作；诚心是公司最重要的价值之一。
企业精神的内容包括：对国家、对社会、对民族做出贡献的理想追求；企业的价值观也就是企业精神的内核；企业群体的信念，即八员工个人利益和企业兴衰发展融为一体，即的员工为企业尽心尽责、尽力尽为的群体意识。企业精神的具体内容很多，在经济发达的国家中，几乎所有的大企业都根据其自身所处的环境和战略目标的不同，形成各自独特的企业精神，企业领导总是从企业发展需要出发，提出不同的精神来统一员工的思想和行为，并在实践中贯彻和体现。
1．2．6 企业家与企业文化
领导者们每天以他们的所作所为更新着企业的文化模式，他们的行为，制定的政策，表达或者抑制的情感，关注或忽视的业绩，对工作的投入程度，传达的态度和遵循的价值观念无不影响着组织的整体态度和行为，他们以有意识或无意识的行为，以各种决策创造了企业文化。
企业家应当善于塑造这种精神气质和生活态度，从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。企业家是企业的领袖人物，是具有卓越管理才能的企业“精英”。他们是企业生存与发展的核心任务，也是企业文化建设的核心人物。企业家是企业文化建设的人格体现。企业家是企业的特殊人才。在他们身上体现着企业文化气息的浓淡；体现着企业文化的表里特征。企业家素质的高低，领导才能的大小，将直接影响着企业文化建设。企业精神四企业领导人积极倡导和员工自觉形成的团队精神。企业文化建设必须有企业家的领导、参与和支持，企业文化是一种真实而有力量的存在，企业文化建设的成果与企业家的力量是紧密相连的。在一定程度上，企业家决定企业文化。
1．3 企业文化的设计
1．3．1 企业文化的风格与类型。
企业文化是在一定的社会文化背景下，在企业成长、变革、发展的长期实践中，在社会文化与企业文化的长期渗透与融合中形成的。因此，不同的社会文化背景、不同的时代特征下形成的企业文化的风格也各不相同。
企业文化的类型可按不同的标准划分。如按组织文化的内容性质分，可分为人仁型，挑战性、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型等。按组织文化的活力程度可分为和活力组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化。按不同的民族和国家的划分，可分为美国的组织文化、日本的组织文化，西欧的组织文化，前苏联的组织文化，中国的组织文化。
1．3．2 制定企业文化建设规划的必要性
美国管理学家劳伦斯•米勒指出：“美国公司都必须为他的员工和股东定出一套公司文化的发展计划。”这就是说，计划作为企业管理的一项基本职能，同样适用于企业文化建设。首先，这是由企业的能动性所决定的。企业是人们为生产和经营的目标而结成的人类共同体的好，而人是具有主观能动性的。企业文化不是自然而然形成的，而是企业的成员的自觉活动的结果。企业的主观能动性，不仅体现在他可以能动的认识世界，并在这种认识的基础上预测、选择和和规划未来。改造世界的活动是在认识世界的基础上进行的，是受一定的思想、理论、计划、方案等等的指导。而企业文化建设的规划，正是这种主观能动性的体现。其次，制定和实施企业文化建设规划，是企业健康发展的需要。最后，制定企业文化建设规划，还能为企业文化建设的实践提供科学的依据。由于比较完备的企业文化建设规划及规划了企业文化建设在一定时期应达到的目标，又规定了要达到这个目标所采取的步骤、措施和方法。所以，一定的企业文化建设规划的提出，会对企业文化建设的实践有巨大的指导作用。它将告诉人们：企业文化建设要实现什么目标；哪些事是应该做的，哪些事不应该说做；哪些事要先做，哪些事可以后做；哪些事是必须着力做好的。管理的计划工作就是对准所要实现的目标去设法取得一种始终如一的、协调的经营机构和工作程序。
由此可见，企业文化建设规划在企业文化建设中的作用十分重要，它既是指引人们进行企业文化建设的灯塔，又是企业文化建设的航标；既是人们从事企业文化建设的行为准则，又是检验企业文化建设是否达到预期目标的尺度。
1．3．3 制定企业文化建设规划的步骤
企业现有文化和内外环境的调查与分析。企业文化是一种组织文化，它是一个企业独有的，世界上没有两个完全相同的企业文化。企业文化的独特性，是在企业的文化传统，以及企业所处的内外环境中形成的。
1．3．4 企业文化规划
企业要对自己未来的文化作出规划，就必须对企业现有的文化和内外环境进行系统而周密的调查研究并进行科学的分析。
要调查和分析本企业有哪些优秀的文化传统；
这些传统在企业的未来发展中将会起到什么样的作用；
为了适应企业的未来发展，这些优秀的传统需要做哪些必要的调整；
在企业的传统文化中，有哪些已经不适应企业的发展；
企业既有的基本信念是否能激励员工；
既有的生活方式和人文环境对职工的成长有无不利影响；
既有的价值观是否适应社会主义市场经济和加入ＷＴＯ的要求。
总之，只有对企业既有文化的历史和现状有了全面、深入地了解，才能明白在企业文化建设中应该坚持和发扬什么，应该扬弃什么，以便对未来的文化作出正确的选择。
1．4 企业文化的多元性
在我们所作的几个大型公司的企业文化项目中，大量的存在作公司亚文化和副文化的现象。我国许多大型的能源及国家支柱型企业多数是行业性的，并借助于行政的管理级别设置分公司。因而许多公司在总部只有几十个人，可是在各省、地市都设有子公司或分公司。由于我国地域辽阔，既有着统一的中华民族的文化，又孕育了不同地区不同民族的文化，这种文化的差异的人在企业文化的建设中打上深深的烙印。在加入的ＷＴＯ后，随着知识经济的发展，这种现象将更加突出，所以对企业文化的多元性加以简要地探讨还是很有必要的。
1．4．1 企业文化的多元性的内涵。
企业文化可以由企业总文化与亚文化，企业主文化与副文化划分，这主要是根据企业文化流的主次地位，企业文化的层次结构和企业文化的制度与非制度性属性进行的。凡是那些在企业文化流中居于次要的、非主导、非总体的、非正统的文化，凡是那些与企业总文化相比属于次级的、亚群的和小群的文化，凡是那些非制度性的群体文化或者非正式组织文化，都属于企业亚文化、副文化之列。一个成功的、优秀的公司、企业，一定是企业主、副文化，企业总、亚文化资源存储、开发能力极强，企业文化系统总体高度协调一致的集团文化共同体。
1．4．2 现代企业需要多元性的企业文化
现代大型企业通常以企业集团、超级规模、多个国籍和多角化经营等为特征，正是这些特点使得现代企业往往是多重子公司，部门的复合体，使现代企业成为多元企业。因为，现代企业的多元化经营要求公司具有多行业、多产业性，现代企业集团联合性要求它的多兼容性，现代企业的庞大规模要求相应的分组、分层和简化管理，这就必然形成公司的多元性。这种多元性在公司文化发展过程中必然形成多元文化。虽然现代大型企业、公司，作为一种庞大的“经济帝国”往往具有相当的集中管理和强有力的控制，作为一个经济空间地域分布上极为分散的经营实体往往形成具有强大凝聚力的统一公司文化。而且想要使它运转正常并能存续下去，也需要那样一种统一的文化。但与此同时，相对集中、统一的管理必然辅之以相对灵活、分散的管理，集中统一的文化必然辅之以多极、多元文化。
首先，一个企业文化共同体为了顾及到它的多国性、跨国性、跨地区性所带来的社会（制度与体制）、国情、民族习惯等方面的特性与差异，为了尊重、遵守东道国的法律、民俗和其他社会文化的约束，就必须形成和发展多种企业社会文化、企业民族文化、企业地域文化。换言之，不同国家、民族的子公司，形成不同的企业社会文化，民族文化和地域文化，从而形成了多元的企业文化。
企业会性文化、企业民间文化的剧烈冲突，以优秀的、成功的、健全的企业文化在不同社会文化背景中的渗透力及其对低层次企业文化的同化，既不能说明企业文化的绝对排他性，也不能说明企业文化的单元性。像合资、合作公司，尤其是独资企业、公司，他们的企业文化虽然在总体上必须与其国外的母公司的公司文化相一致，即近乎于依照一个全新的“制度、体制”文化背景、经营管理基础发展和建设使企业文化，否则便失去了引进的必要。与此同时，它还必须使企业文化与东道国企业文化形成和谐一致，它必须根植于所在国的文化土壤中。因此，无论是美国、日本、德国、英国等这样一些制度相近、发展层次相当的国家，他们所形成的跨国公司必然呈现文化多样性，发达国家与发展中国家层次、制度差别极大的国公司也必然具有文化多元性。
其次，一个企业文化共同体为了实施他的多角化经营战略，为了实现多样化经营，就必须兼容并发展多种公司产业文化、多种公司行业文化。坚守本行，固守自己的利基，尽管仍旧不失为成功公司的优秀文化传统，但这些毫不排除在坚持和发扬这一文化传统的同时，还可以形成并坚持多样化经营的文化传统，这或许正是最深刻的、现实的经济文化悖论的体现。只要坚持多样化经营，只要行业文化各具特色，企业文化就必然具有多元性。
再次，公司层次结构和群体结构的相对区隔，也会造成企业文化的多元性。一般来说，一个公司总能呈现出这样三大层次：最高决策层，中级管理层，经管理低层。或这从另外一个角度，公司通常可以区分为公司的总部、公司分部、公司最底层分部。虽然文化的整合性、普适性和一体化性决定了一个企业文化共同体总体上文化的一致性，但是由于分级、分层、分部文化总体本身及环境特征，必然形成颇具特色的企业小群文化或亚群文化。这些丰富多彩的公司次级文化连同公司各种副文化，使得包括公司主文化在内的企业文化呈现出多元化倾向。
最后，企业文化多元性的发展还与企业文化行为个体的成分、结构、素质、偏好、修养、职业等等方面有关。社会愈是进步，文明程度越高，个人发展层次越高，企业文化多元性就愈明显，开发价值越大。因为，这些具体的、群组的或实际社会群体的文化共同体的文化要求、习俗与特征，很可能是打开现代企业管理大门的金钥匙。
特别是对于我国的经济形式和地域形式来讲，各地的风土人情有很大的差异，经济发展不平衡，这种文化多元性的现象在很多公司中会大量存在，在建设企业主流文化的同时，要切实考虑如何融合各地不同的亚文化。
1．5 企业文化面临变革抉择
1．5．1 企业文化与经营业绩
美国哈佛商学院著名教授、世界著名的管理行为和领导科学权威约翰•科特是《企业文化与经营业绩》的作者。他在《企业文化与经营业绩》一书中，从不同角度分析了当代的社会竞争、市场全球化和企业背景的变迁、企业精英的价值取向等问题，指出市场和竞争所引起的文化观念的变化。在快速变迁和更为激烈的商业环境中，企业及其经营者只有善于捕捉机会，方能赢得成功。
1．5．2 背景的变迁与观念的变化
在20世纪，大多数成功的企业所走过的道路不再能保证今后的成功，一切都在变化，影响商业、企业管理成功的许多因素，在许多方面已经发生了重大的改变，企业典型的成功之路，现在已不复存在，因为企业文化的背景已经变迁和正在变迁。20世纪70年代后的经济文化环境对企业造成的全球化影响，更先进的全球通讯和交通、更好地经济上的相互往来，创造了更大的市场，企业化的、更灵活地易变的，更向外的公司往往得到了更大的发展，而官僚主义的内向的企业正受到越来越多的限制，在这一进程中，价值观的认同强化了这种限制。企业文化环境的变化，其突出的方面表现在几个内政的日益激烈。新的竞争者已进入了各个专业、产业领域，市场扩大了，而各种限制竞争的规则被取消了，这些规则的一部分是正式的，如政府管理、劳资协调、公司的官僚主义化的政策。极少的限制竞争的规则通常导致了更激烈的竞争、更加不稳定和更快的变化，为生产者带来了更多的问题和机会，为消费者带来更高质量的和更低价格的商品和服务。市场和竞争的全球化引起的企业文化背景的变迁，要求企业经营者的经营思想、企业理念和企业价值观适应这种变化。
1．5．3 经营者价值观的变迁
企业经营者要善于把握机会，谁利用了机会，谁的企业就会兴旺发达，谁不善于捕捉机会，谁就陷入了风险和危机，导致失败。当今企业界的成功者，都是善于铺着机会更好地利用全球化这一机会的人。他们所追逐的事业道路已不像20世纪中期那样平直，而是更加不平定、更加充满活力和竞争性。随着市场经济的不断推向深入，今天在几乎所有的地方、企业都在重建、重组和兼并，以使之变得更加具有竞争力。这个变化涉及许多方面，其中之一是以更尖端的指挥系统来代替官僚主义的、等级森严的统治集团，这样可以使公司的内部联系简化，而同公司外部的咨询公司、供应商和分销商建立更紧密的联系，这种形式通常的称作网络组织结构。他们的共同特征是统治集团变得更加精简了，更外向型了，公司外部的联系多于公司内部的联系。这种新的形式更加灵活、更有活力和创造性，因此更具竞争力。它促使企业家们重新营造公司的管理文化。
1．6 执着的终身学习
在今天这个竞争日益激烈的时代，就像一些事物刚刚诞生不久就变得过时一样，商品概念、产品设计、竞争力、资本、设备和知识的生命都大大地缩短了。假如停滞不前和企图依赖以前的成就，那么无论是企业还是个人都将很快被淘汰。执着的终身学习，努力向上的价值观是企业自身的精神动力。愿意接受挑战，具有高度的进取精神、敏锐的思想、艰辛的工作、全身心的投入、不断增长的有利可图的贸易机会。这些无疑是企业经营者和公司发展的主客观因素。冒险、执着、艰苦努力以求成功，这些品质是企业家赢得事业的关键。如果没有执着的追求，是难以持之以恒的，胜利造就了企业家的自信、这种自信又促进企业家走向成功。成功意味著金钱、地位、影响力和有趣的工作，一项成功的职业意味着能把自己的技能和能力发挥到极限。
执着的品质使受竞争驱动的竞争者会变得愈来愈有自信，更加愿意为自己树立高标准、高目标，更愿意冒风险，渐渐树立了竞争有序并且公平的信念。文化的演进增强了他们的这种信念。他们的自信、决心和竞争驱动，帮助他们应付工作中和工作外的种种困难和失败。具有执着品质的经营者是善于将挫折、痛苦化为有益因素的人。新的竞争、困难、挫折、冲击以及类似的问题，不仅没有成为破坏性的因素，而是成为他们成长的重要源泉。困难的事件打破了他们舒适的状态给他们提出新的挑战。由于他们的自信心和竞争力，而执着的品质，使他们具有足够的能力迎接这些挑战。也由于他们总是以现实的眼光看待成功和失败，所以使他们从困难中学到新的东西而得以成长。这种成长又使他们更有能力应付新的环境。
1．7 企业文化的转变
改变结构、削减成本、加强管理……但最根本的是需要文化的转变。在大机构中，要实现这种企业文化的转变是非常困难的，没有包括处于组织顶层的许多人强有力的领导来推行，这种变化是不可能的。
目前我国正处于国有企业改革，现代企业制度建设初期，不少人认为，企业家是建设现代企业制度、发展市场经济的关键。但是，除了企业家的领导才能外，建立一种特定的价值观念和行为规范，在企业发展中的作用无疑是重大的。
1．7．1 改进企业文化在今天已成必然
改进企业文化几乎是每一个大企业的首要任务。所有与企业发展相关的价值观和行为模式都是企业文化的一部分，企业的发展体现在更多地为客户所想、提高效率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。今天的市场形势要求企业必须作出以上这些变化。全球性的竞争从没有像今天这样激烈。在商品紧缺的年代，公司提高工资待遇就可以吸引劳动力。为了支付更高的工资，商品价格水平也是立即上涨，但并不愁没有市场。但是在今天，随着新经济时代的到来，技术水平的提高，商品的逐渐丰富，市场竞争的日益激烈，如果公司为保证自己的利益和利润而抬高价格，无疑会使顾客干脆选择其他公司的产品。在这样的环境下，想要使公司有效益，就必须要有优秀的人才来保证。加入ＷＴＯ，来自国际上的最大竞争，将不是市场，也不是资源，而是人才竞争。谁抢占了世界高科技人才制高点，谁就成了未来的最大赢家。加强人才资源的开发，为人才创造一个适应创业的良好环境，从来没有像今天这样重要、这样紧迫。
现在，经营得不能对下属说“今年将你们的生活生产率提高15%"，然后便指望这一切变为现实。这样的期望一般很难实现。按照马斯洛的五层次需求理论，而人们的需求有一个从简单到复杂、从物质到精神的逐步上升的螺旋过程。人们有情感需求、愿望和各种感受，他们希望得到关心，也有自己的动力来源。只有使他们自己的愿望和需求得到满足，他们才会愿意帮助你实现组织的目标并在这个过程中找到自我价值的实现感。这需要企业文化的改变。
1．7．2 导致企业文化变化因素
在30年前的美国，聘用合同是以雇员的忠诚换取工作的保障。雇员愿意付出忠诚和劳动。而雇主则许诺，除非极端的原因，否则将一直为维持聘用关系。虽然合同中并没有涉及终身聘用的内容，但双方心照不宣，雇员只要大多数时间都来上班，并为“一天象样的公司付出像样的劳动”，便无需担心会失去工作。员工二三十年受雇于同一组织十分平常。在若干时间和因素的作用下聘用制合同发生了变化。70年代和80年代的经济衰退和企业再造改变了人们这一个基本观念，即该该和能够从雇主那里得到什么。从雇主的角度来看，雇员按时上班、工作象样已远远不够。来自市场的压力雇主更多地考虑成本问题。产品必须有更高的品质、更低廉的价格，这一要求使忠诚和保障的概念变得无足轻重。今天许多年轻的员工所持的态度—— 能从中得到什么——正是那些导致企业忠诚和保障意识下降的经济因素的直接后果。新的聘用合同是基于报酬与绩效的交换。绩效出色的人能获得更多的利益。这种现象在我国也同样存在，只是性质有一些差异。
在几十年前，人们还对铁饭碗坚信不移，进了企业终身就有了保障。也就是几年的工夫，一切都变得今非昔比。中国经济体制的转变，经济模式的变化，现代企业制度的建立，都需要企业文化的改变。其中企业工作氛围转向以绩效为中心，企业文化的特点将会比没有这种文化的企业更能够成功的实现他们的目标。
第二部分 企业文化创新
2．1 二十一世纪企业如何创造文化竞争力
2．1．1 21世纪企业所面临的竞争形势
进入21世纪，国际社会经济形势发生了巨大的变化。中国加入ＷＴＯ，进一步向世界打开大门，发现外面的世界很精彩；一是汹涌澎湃的经济全球化的浪潮扑面而来。经济全球化意味着货物、服务和人才的全世界流动。意味着资本急速和效率，意味着体制创新和文化创新。二是知识经济已经通过中国发达的地区的大门，以信息表明，网络革命为代表的数字革命也正在崛起，刷新着人们的思维和行为模式。以基因工程为代表的新的生产力正在向人们展示着改变人类生活的新途径。这两个方面的现实正冲击着企业，是企业竞争自己创新的社会和文化并迫使企业面对国际竞争环境而进行战略性的重组。而战略性的重组的一个重要方面是如何创造企业的文化竞争的。
一般认为，企业文化主要是由企业最高目标和宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、欣慰规范及规章制度等内容构成，从而成为企业管理的重要内容，有时高层次的管理模式。然而，我们在研究中发现，在知识经济不断发展、经济全球化不断扩大的今天，企业文化不仅仅是一种企业的管理模式，而且使企业竞争的重要组成部分。比如，企业的核心竞争力所包含的内容中，竞争的差异化优势下是使竞争表现出自己的独特之处，独具吸引力，而这个独特优势之所以成为市场的闪光点，而不可能轻易地比竞争对手所模仿或代替，其关键是独特的企业文化在其中的支撑作用。又比如在经营上，企业文化是企业经营动力和经营特色的源泉，是将企业形象和传递给公众的文化旋律，它是市场经济催生的产物，丰富多彩的经营文化在市场上的体现出企业不同的竞争特色。因此，我们在企业文化的研究中，突出了企业文化与企业竞争力的关系。更进一步说，我们认为必须对企业文化进行创新，把它转化为企业的竞争力的重要组成部分。在这种背景下，我们认为，而是一世纪的企业必须把企业文化创新提高到竞争战略的高度来思考。
作为创新主体的企业来说，其创新的内容十分丰富，它是一种全方位的创新，既包含技术创新、产品创新、市场创新、营销创新、管理创新，还包含观念创新、制度创新、机制创新等等在内的企业文化创新。这些创新互相作用、互相影响、互相推动，构成了企业创新的有机主体。在内容丰富的企业创新中，企业文化的创新具有一定的统领性。这除了因为企业文化渗透到企业经营管理的各个方面之外，在企业竞争中处于重要的位置。在研究中，我们充分关注经济全球化对中国市场的影响和高新技术对企业的各个方面的作用。事实证明，商品的知识含量越高，其文化附加值也就越高，因而，科技、文化在投入产出中的贡献率也越大。换言之，基业智力优势正在取代传统的资源优势，文化竞争里在市场竞争中的地位和作用越来越突出。这是本篇论文试图阐述的重要问题。
2．1．2 二十一世纪企业如何创造文化竞争力
20世纪结束的时候，全球经济迅猛发展，我们居住的世界向人们宣告了工业文明之后将是以信息和网络为标志的知识经济时代的到来。全球经济一体化、竞争无国界化的崭新格局，正引发着企业在工业社会诞生以来最深刻的变革。而是一世纪是创新的世纪，企业竞争面对创新的社会和文化、面对国际市场竞争环境变化而产生的战略性重组。如果说上个世纪的“百年老店”是靠静态企业文化可以生存得悠哉游哉的话，那么到本世纪，企业所面临的竞争就不是只凭实力硬打硬拼了，也不是一时冲动心血来潮靠运气就可以赚得够“盆满钵满”。而是一世纪是知识经济的世纪，知识经济改变了传统企业的内涵、竞争行为和管理方式，决定企业实力的不再是资本，而是知识和技术。以知识为基础的企业竞争优势，将主要体现在通过智力资本实现的资源最佳配置以及人力资源的开发能力上，人力资本的价值将更为明显地体现出来。21世纪是队以人为基础的知识进行经营的世纪。人才对企业的兴衰存亡更加具有决定性的影响力，而优秀的企业文化对企业管理特别是对人的管理和人的经营必将发挥决定性的作用。如果说20世纪的企业已经构造了企业文化的话，那么，一个企业的文化不会是一成不变的，也不可能是一成不变，它必将伴随着时代的进步和企业的发展而不断的发展和创新。21世纪的企业竞争力将产生以企业文化标志的变化，培育、创新企业文化将成为企业整个世纪的不变话题。
2．1．3 21世纪企业如何创造文化竞争力
20世纪结束的时候，全球经济迅猛发展，我们居住的世界向人们宣告了工业文明之后将是以信息和网络社会为标志的知识经济时代的到来。全球经济一体化、竞争无国界化的崭新格局，正引发着企业在工业社会诞生以来最深刻的变革。21世纪是创新的世纪，企业竞争面对创新的社会和文化、面对国际市场竞争环境变化而产生的战略性重组。如果说上个世纪的“百年老店”可以靠静态企业文化可以生存得悠哉游哉的话，那么到了21世纪，企业所面临的竞争就不是只凭实力硬打硬拼了，也不是一时冲动心血来潮靠运气就可以赚得“盆满钵满”。21世纪是知识经济的世纪，知识经济改变了传统企业的内涵、行政行为和管理方式，决定企业实力的不再是资本，而是知识、技术。以知识为基础的企业竞争优势，将主要体现在通过智力资本实现的资源最佳配置以及人力资源的开发能力上，人力资源的价值将更为明显地体现出来。21世纪是对以人才为基础的知识进行经营的世纪。人才对企业的兴衰成亡更加具有决定性的影响力。而优秀的企业文化对企业管理特别是对人的管理和对人的经营也必将发挥决定性的作用。如果说20世纪的企业已经构造了企业文化，那么，一个企业的文化不会是一成不变的，也不能是一成不变的，它必将伴随着时代的进步和企业的发展而不断的发展和创新。而是一世纪的企业竞争力将产生以企业文化为标志的变化，培育、创新企业文化将成为企业整个世纪的不变话题。
2．2 经济全球化对企业传统竞争力的冲击
在20世纪离我们而去的时候，给企业留下的是一个可以在全球范围内竞争的环境。其实，在20世纪，我们已经发现跨国公司早就在从事全球竞争，他们在上百个国家中有上千家企业在运转。有的跨国公司跨行业经营的跨度也很大，涉及电子、汽车、化工、纺织、房地产等。企业竞争研究的重点是企业自身在全球市场中的机会，企业决策所著的是资源的重点配置、规划和协调。然而，这仅是为数有限的企业的竞争行为。在21世纪，经济全球化一方面把以前只是跨国公司所进行的全球化的竞争蔓延到所有的企业。另一方面是企业竞争水平不断提高，表现为所有的企业在国际市场上将运用以文化为核心的企业竞争力进行正面交锋。
2．3 二十一世纪全球化和市场竞争国际化
经济全球化，是指物资、服务、生产要素与信息在世界分工的基础上进行跨国界的大量流动，是在世界范围内提高相互配置效率，使各国经济日益加深融合的趋势。经济全球化是以其深刻的社会历史背景和当前出现出来的发展特征而为人们所认识的。其一，从社会历史发展背景看，冷战结束后，和平与发展成为国际社会主流方向，世界各国都想利用这一和平发展时机发展经济、增强国力，因而各国之间经济合作得到了前所未有的发展；其二，跨国公司不断膨胀，扩大其在全球范围内的经济与贸易活动，直接带动经济全球化的发展；其三，各种国际经济贸易组织（包括全球性和区域性组织），如世界贸易组织（ＷTO）等，通过各种国际性多边协议，为全球各国特别是那些跨国公司的经济活动在全球范围的扩张铺平道路；其四，全球信息高速公路的建设和信息在全球的实时传播技术，为经济全球化的发展提供了重要的技术支持都好，而且信息技术的高速发展会日益加剧经济全球化的发展进程。在这样的背景下，经济全球化趋势有如下表现：
2．3．1 经济全球化日益加剧
二十世纪80年代以来，在科学技术进步的推动下，世界经济得到了迅速发展，生产全球化的趋势大大加强，4,000多个大型跨国公司（发达国家占了多数）都已在全球范围内进行跨国、跨地区组织生产和经营活动。
2．3．2 贸易自由化程度大为提高
随着国际贸易堡垒的不见削减，国际货物贸易高速增长，服务异军突起，其增长率高于同期世界经济增长速度。1997年3月，四十多个国家签署《信息技术协议》，陈罗织2000年1月1日起取消包括计算机软硬件及电信产品等200多种信息技术产品的关税。关税壁垒的撤出，给这些产品在签署国之间的流通扫除了障碍。
2．3．3 国际投资日趋活跃，跨国并购将继续得到发展。
以我国为例，加入WTO后，国内轿车制造业的100%，软饮料制造业的97%，胶片制造业的99%都有跨国公司的投资。跨国投资给国际资本掠夺更大利润提供了“猎场”。尽管从2000年下半年开始，全球星并购浪潮在一定程度上出现了减缓的迹象，但从中长期看，跨国并购还会继续发展，其原因主要是：一是经济全球化的发展将加速各种资源以及要素在全球范围内的流动并进行配置；二是各国将在WTO的规则要求下进一步开放市场，为国际资本流动提供制度和条件；三是新技术革命的深入发展将为全球生产规模扩大、贸易交往以及降低交易成本提供更大的空间，为企业间的跨国并购提供技术支持；四是发生中国家并购还存在较大的主体和市场。
2．3．4 金融国际化加速发展
国际金融市场交易量迅速增大，主要国际金融市场已经形成时间上相互接续，价格上相互联动的交易网络。目前国际金融市场的货币交易量达到万亿美元以上，有70多个国家和地区签署的《金融服务贸易协议》，在1994年的对外开放其金融市场，包括银行、保险、证券等行业。各种投机资金异常活跃，给各国金融带来了一定的风险和不确定性，甚至会动摇一国金融货币的稳定。
2．3．5 跨国、跨地区乃至全球的经济协作得到加强
国际间信息流动快速便捷，信息交流意义上的“地球村”正在形成。经济全球化进程的加快，是当今世界以其经济实力为核心的国际竞争，一方面更加企业，另一方面也是世界经济发展进一步趋向国际化、区域集团化，这既是当代世界经济发展的最新趋势，也是当今国际竞争的基本趋势。经济全球化从某种意义上是市场的国际化，这是因为在经济全球化进程中，市场一直占据主导地位。这一现状使当今全球化经济竞争呈现以下几个方面的铁证：
首先，是国际化市场基础建设逐步完善。一是新市场，外汇和资本市场以其实现全球化，每天24小时营业，远方的交易可在瞬间完成；二是新工具，如互联网、移动电话、媒体网络；三是新主角，它们是：对民主国家政府拥有权力的世界贸易组织（ＷＴＯ），的许多主权国家还具有更大的经济权利的跨国公司，以及其他全球性的非政府组织；四是新规则，WTO达成的有关贸易、服务、知识产权、投资等议题的多边协定，辅以有力的执法机制，进一步缩小了国家政策的制定范围。
2．4 加入ＷＴＯ正改变着中国经济的运行规则
在ＷＴＯ的游戏规则的推动下，将使适应市场经济具有活力的多种经济形式迅速发展，这对振兴中国经济意义重大。加入ＷＴＯ，就是让中国从一个半封闭、半保护主义的经济体系走向开放及以规则为基础的现代化经济体系，令中国跟上全球化的步伐，不致于落后于人。事实上，在经济全球化的趋势下，各国靠关税壁垒、配额、政府补贴等保护土企业的做法依然已很难站稳逐步的文化反而削弱了自己面对世界市场的挑战能力。
二十一世纪将是一个按规则办事的时代。从这个意义上说，加入ＷＴＯ，是把中国的经济体系与世界接轨，按照国际标准办事，彻底改造传统的经济体制。因此，加入ＷＴＯ对于中国来说是告别了“摸着石头过河”的方式办事，WTO对各个行业都有具体的规定和限制，要享受ＷＴＯ成员国的好处，就要遵循其规律发展；一切得讲求透明度，依法例办事，有规有矩。对于企业来说，加入ＷＴＯ是与新世纪的其他是突变一起出现的。企业面临科技大发展的新时期，生产力向火山一样喷发出来。但是，不合理的国际经济秩序，画地为牢的贸易堡垒，严重阻碍了各国经济的发展。甚至造成了经融风暴和经济衰退。中国加入WTO可以说是一次多国的共同进步，而且给企业带来了新理念和新规则，同时也为推动市场国际化作出了重大的贡献。
2．5 国际化营销逐步升级
企业的竞争表现为市场的竞争。信息社会的到来正在改变传统市场营销的运作模式：一是虚拟市场营销，以互联网技术为基础的电子商务不仅会取代秋游的贸易方式，而且会将市场营销竞争从一个物理的空间转化到一个虚拟的空间。二是个性化的市场营销，市场进一步分化和个性化是未来市场发展的总的趋势。国际著名市场营销专家菲利普•科特勒在他的《想象未来的市场》一文中指出：未来“市场经营者将把注意力集中于大的群体转移到寻找特殊的、合适的目标。在这些目标所在处，有财富存在”。由于二十一世纪的消费者具有和日益个性化的价值观念，高脂个性化的消费需求已经不是取消费量的满足而是质的差异的获得。企业要生存和发展，都必须适应市场竞争方式的变化，同时具有个性化的营销能力，其一种能够将互联网、信息和企业资源整合的能力；三是建立精简、反应快速的营销组织。二十一世纪信息社会的最大的特征就是网络化和自动化。由于互联网所带来的速度、效率和不确决定性，使得工业社会建立的营销组织必须具有反应迅速、沟通畅通、加强企业内部的协调和互动的特点。
2．6 品牌全球化逐步形成
造成品牌全球化的主要原因，一是由于国际市场的开放性和消费者购买模式的标准化，而是因为以全球范围内跨国公司之间的合并。与工业社会不同，越来越多的品牌可以在世界范围内流通，消费者可以在任何一个国家买到熟悉的时装、快餐、旅游和银行服务等。特别是网络营销和电子商务的出现，既降低了品牌全球化的运作成本，又使无数的过去在传统工业社会难以跨出国界的品牌，可以在一夜之间国际市场，面向全球的消费者。品牌的全球化，将刺激企业为争夺和创出品牌而在全球范围内开展竞争，从而对品牌还未形成其全球化的国家或企业构成强有力的冲击。
2．7 经济全球化推动下的企业竞争新趋势
经济全球化给企业带来的真正压力是什么？研究表明，所谓经济全球化对于企业来说是市场的国际化，所以真正的压力是市场国际化的压力。从根本上来说，在中国大部分企业的市场依托主要是国内市场的情况下，压力就更大了。因为企业所面临的是本的市场的国际化。既然本地市场将成为国际市场的一个组成部分，那么企业的竞争战略考虑就必须建立在以全球市场和区域为基础的平台上。这种战略平台的转变是必须的，否则就无法切实把握未来竞争环境与态势，在新的压力下，企业竞争将呈现以下态势：
2．7．1 企业将建立全球化的网络生态系统
在二十世纪末，激烈的企业竞争已在全球范围内展开，竞争的核心优势已从先前的降低成本将变为基于时间和知识的竞争四，呈现出全球化的知识经济竞争。与工业经济相比较，知识经济所决定经济行为的基础性机制、竞争观念以及管理文化等，都发生了重大变化。因此，在21世纪，企业在国际市场上将能否取得成功，依赖于能否充分理解市场中的自我否定和自我加强的反馈机制，即薪酬递减的机制。这两种反馈机制在市场的不同水平上、不同的时间过程中相互交织地发生着作用，从而决定企业必须在整个网络和生态系统中有正确的定位。换言之，企业若要在知识经济中取得竞争优势实施，“必须了解建立生态系统的时机和方，能够持续发展和不断改进过程中校正航向。新的生态系统还要求企业家能够超越传统组织和文化的界限，形成凌驾于企业、产业和国别界限说之上的竞争观点”。
2．7．2 跨国公司创新的全球化趋势
创新是为了赢得竞争优势，创新的全球化社会了在全球获得世界范围的竞争优势。创新全球化有三个方面的内涵：一是一国的生产技术在全球范围的利用；二是创新的全球性；三是全球的技术合作。这三个方面的内涵是相互补充、而不是相互排斥的，他们可以是企业层次，也可以是国家层次。创新全球化的趋势可以从以下几个方面看出：首先，国际贸易可以用来表征本国创新的国际利用率。高技术产品的贸易已占20世纪90年代中期全球制造业贸易的21.5%。其次，看创新的全球化。从专利的情况看，一项对在美国获得专利的569家大企业的调查表明，其在国外的子公司的专利的占总数的12.6％。第
2．7．3 全球科技合作的趋势
研究表明，企业间的技术合作有60%是国际性的。随着全球化的加快，跨国公司为了从技术中获得更大的经济利益，在国外设立子公司，与所在国进行合资生产的企业也越来越多。进入二十一世纪，跨国公司在全球化发展中面临的重要任务是：如何利用本国创新能力和创新环境的优势开发出与全球市场需求相结合的产品。因此，创新全球化的主题是跨国公司。而且，从发展的趋势看，创新全球化的趋势越来越快，快于本国创新的全球性利用。跨国公司创新全球化的模式主要有三种类型：一是创新的国际化，即本国技术的国际利用。最为典型的是开发在本国但在全球直接销售的产品， 如肯德基、麦当劳等。二是创新的全球化，即研究开发生产集中在一地，但利用其技术高的特点，面向全球市场开发并进行销售典型的产品，如英特尔公司的芯片、微软公司的软件，他们开发和生产都在美国，但它们的产品在世界故国的计算机产品中都有体现。这种产品的技术不确定性极高，但市场不确定性很低。三是创新的跨国化，这是在全球进行自己的研究开发部署，面向全球化不同的地方进行创新的方式。跨国公司常在一些地方进行密集的研究开发投入，即存在一种研究开发全市集聚形象。
2．7．4 企业的竞争力将着重于学习力的竞争
二十一世纪到国际市场上更多地出现了高技术、高知识的产品及服务。没有学习，企业将很快失去竞争优势。因此，在国际市场的比拼中越来越多地体现在学习地上。
知识与学习是一对孪生兄弟，不学习就无法获得知识，不学习的企业是没有希望，这一观点正在被越来越多的企业所接受。美国麻省理工学院的专家学者根据系统动力学观点，经过对国内企业管理模式进行系统分析，并通过实践探索后认为：随着经济全球化与知识经济的相互间的推波助澜，企业竞争优势将表现为学习力竞争。
所谓学习力的竞争，就是学习动力、毅力和能力的竞争。一个企业的发展和个人的成长的只能依靠学习，企业需要各方面的人才，企业的发展要依靠人才。企业要成为学习型企业，成为有学习力的组织，企业才能在国际市场竞争中取胜。提高企业的学习力，就必须在企业中倡导了真情交流，在团队中形成一种好平等、民主、自由、和谐的气氛，开诚布公、形成共识。只有这样，员工个人的努力才会有效地转化为团体的力量，团体才能产生出强大的力量。
2．8 企业文化的个性碰撞
从上述可知，经济全球化并不意味说大家将可以像幼儿园的小朋友一样“排排坐，吃果果”，而是每时每刻都在为了自己的利益最大化而相互排斥和吞并，而支配着企业的过重竞争行为的是不同个性的企业所表现出来的价值观、企业精神和行为规范。以因此，归根到底是不同个性企业文化之间的竞争。
现在“跨文化管理学”所研究的是不同文化差异条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的是在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化的提高企业的综合效益。由此可以看出，跨文化管理是企业内部消除冲突、提高效益的管理方式和措施，但在只是经济全球化对企业管理、文化建设和创新的一个方面。更为重要的另一个方面是，如果你没有自己的强势企业和文化，你将在竞争中处于弱势地位，当然，不能片面地理解竞争，联盟、协同是新的竞争，各种个性化的企业文化在竞争中将形成新的平衡与和谐。这是国际化竞争的最高级别。
2．9 二十一世纪企业的发展趋势
在二十世纪末，科学技术的快速发展和知识经济的来临，决定了二十一世纪企业发展条发生重大的变化。主要有以下几个方面：
2．9．1 生产柔性化
工业化时期，标准化、专业化、大量流水式的生产工艺已与新时代的购销方式不相适应要求企业建立能够根据顾客需要随时调整产品品种、款式和生产批量的柔性生产体系。在柔性生产线上，同一条生产线可以生产出不同个性、不同风格的产品。在这里，产品设计、工艺设计、生产加工连接为一个整体，具有可调、可延伸、可升级功能的生产控制等程序，成为企业柔性生产体系的关键设备，传统的生产工艺和设备的更新换代，将被高精度、高智能、和自动修复的生产控制程序的升级换代所代替。
2．9．2 竞争联盟化
全球性的战略联盟进一步加速了企业的国际化，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联盟，缩短了国际市场之间的差异和距离。尽管目前全球联盟仍未形成大规模的发展趋势，但互联网的迅速发展客观为各种联盟创造了良好的条件。近几年来西方航空制造业，汽车业联盟之后，企业竞争联盟战略在全球一体化中大大体现出竞争优势。
2．9．3 创新持续化
二十一世纪的企业的创新必然是一个持续的过程。科学技术的发展速度加快，核心技术发明不断涌现，但发明的东西不一定是开花结果的东西，从发明到产品有许多环节需要进行创新。就算是已经有了产品，在生产中再往前走的时候还有很多创新要完成。电视是美国发明的，但是最后赚到大钱的日本。CDMA手机是美国人发明的，但是现在做得最好的是韩国的企业，韩国企业还进一步生擒了很多专利，现在韩国三星在CDMA方面的专利并不比美国人少。创新的持续化不仅在技术创新方面，实际上，创新是一项系统工程都好包括观念创新、管理创新、服务创新、市场开拓创新等，创新的持续化也包括了这些方面。以信息技术为核心的新科技革命冲击下，穿通进入壁垒、诸如规模经济壁垒、产品差异壁垒、资本要素壁垒及转移成本壁垒等，正在随着创新的普遍化而赋予新的内容。现在知识企业为构建现代壁垒，正在加紧研制以创新为基础的核心竞争力的投资模式、构成技术与内部能力部署模式以及对外战略联盟的方式、作用与风险防范问题，从而实现了企业的持续创新战略。
2．9．4 规模多极化
按以往的观念，在区别企业时根据规模把企业分成两类：一类是大型企业，另一类是中小型企业和小型企业。而所谓的规模的概念是模糊不清的，有的以产品产量来分，有的以企业员工数量来分，有的以销售份额来分。事实上，负荷和企业的规模在新世纪的概念有了新的变化。这就是以竞争力来分。竞争力强的就是大企业，竞争力弱的就是小企业。规模的多极化并不排除原来企业的发展。韦尔奇认为：“任何地区，如果公司规模效益不是第一第二就给我撤回来，我在各地保留的只能是士绝对优势。”这是大企业之间的合并天然，追求规模经济效益，走专业化的垄断道路。而走专业化加工道路是中小企业发展的方向，其优势在于专业化程度高，走为全世界相关企业加工、配套的道路。
2．9．5 服务全程化
在20世纪的企业竞争中，服务已经不再是企业的分外工作都，而是产品的第二生命、市场竞争的焦点，是为企业赢得市场、赢得顾客，赢得信誉的重要方式。为用户提供优质、完善的服务，这是企业接近消费者的直接途径。在企业为消费者提供服务时，经营者与消费者进行的是一对一的、面对面的接触，这就缩短了双方的距离，使企业能够直接与用户沟通信息、交流感情，更加细致入微地满足用户的具体要求。世界知名企业在创名牌、发展名牌时，无不把为用户提供尽善尽美的服务作为他们追求的目标。《追求卓越》一书的作者托马斯和罗伯特在广泛调查了全美最杰出的43家企业后，总结了这些企业的成功经验，把“服务至上”是作为其重要体征之一。美国IBM公司成为计算机的巨头的经验，用该公司副总经理罗杰斯的话说，“IBM是以顾客、市场为导向，绝非技术”。该公司的口号 是“IBM就是最佳服务”。他们以服务为企业经营的最高准则，公司规定：对任何顾客的抱怨或疑惑，必须在24小时内给予解决。从某种意义上说，企业向市场提供服务比提供产品更重要。
第三部分 企业竞争力与企业管理创新
3．1 二十一世纪的竞争优势
3．1．1 竞争与对手和环境的关系
企业竞争，是企业与对手的对抗，也是企业对环境适应性的变化。因此，竞争常常涉及的是和对手、环境的关系。资料统计表明了一个现象：当成功企业面对经营环境的巨大变化时，他们经常不能作出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的对手时，他们往往无力自卫，眼睁睁地看着市场被侵占，最优秀的雇员离开公司。也有资料表明，企业的生命周期与企业可持续发展能力有对应关系。这就导出了一个企业值得关注的问题：一个处于领先地位的企业如何才能持续发展。从世界各国企业的发展实证分析可以看到，企业发展中由两个衰亡率很高的时间坎门：10年左右和40年左右。前是“死婴率”，后者称为“婴壮夭折率”。不论什么坎，只要是失败，最容易的是从管理中产生。从本质上看，并不是企业本身的经营者和员工愿意歇业，而是实在顶不住市场的压力，最后在别的企业发展壮大的同时，自己过不了各种各样的坎而被强劲的企业“踩”成泥。因此，对于企业来说，“无论痛苦、泪水、欢笑，终将成为过去，唯有实力永存”，而要使实力永存的唯一法宝就是不断培育企业的核心竞争力，实现企业的管理创新。
3．1．2 二十一世纪的竞争优势何在
当今全球市场经济已经进入了一个企业高竞争化、商品微利化特征明显的时期。同样的商品与价格竞争，有些企业盈利，而更多的企业则亏本，就看企业能否向管理极限挑战，不断冲刺效益与效率的顶点。德国卡•迈耶公司总裁认为，全球市场一体化和信息高速化，决定了商品微利竞争的加剧。企业生存的关键在于挑战内部，实行极限竞争。事实上，在微利中有厚利，关键在于企业不断自加压力，时刻把全方位管理目标量化与定位在极限竞争上。从这点看，企业的竞争优势来自于企业自身的竞争能力。
3．1．3 面对经济全球化，中国企业受到前所未有的冲击
新世纪之初，中国企业面临的巨大压力。中国在改革开放以来，经济已形成一定的总量规模和比较完整的工业体系，取得了举世瞩目的成绩。同时也看到，在中国经济发展中，既缺乏经营灵活、有国际经营经验、成为企业群落的中小企业，又缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争中的大公司和企业集团。从企业规模看，1998年中国520家国家重点企业的销售收入折合人民币3115亿美元，仅接近世界500强前两名的收入之和。我国500强总资产和销售收入的平均值，仅分别相当于当前世界500强的平均规模的0.88％和1.74％，差距十分明显。而事实上，中国企业在本世纪所面临的压力更大，主要包括：一是国内市场化程度进一步提高带来的冲击。主要是国有企业，特别是垄断程度较高的一些行业。在日益成熟市场经济条件下，消费者对传统行业的经营服务方式将提出质疑，企业从组织结构得到服务模式都将要顺应客户的要求。二是加入WTO带来的冲击。WTO在很大程度上加快了原有企业的转型，尤其是原来受政府保护非常强的产业。比如说金融服务、电信业务等。加入ＷＴＯ后，会有更多的外国公司进入中国市场采取更加机智的竞争方式，三是电子商务的冲击。这种技术层面的改革虽然不能一蹴而就，而可能在未来3—5年甚至更长的时间内完成，但它的影响将是巨大的。也就是说，中国的企业面临着加速提高竞争优势的压力。
3．1．3 增强竞争优势的关键在于培育企业核心竞争力
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并取得丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，创造出众多的意想不到的新市场，是企业竞争优势的根源。
核心竞争力又称为核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。即：核心竞争力是建立在企业核心资源的基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。企业在任何竞争的环境下，必须擅长于其所从事的行业，必须拥有其赖以成名的技能。与众不同的能力可以使成长中的企业不仅从其已有的经营中赚得更多的钱，而且可以使其从新的机遇中挖掘更大的价值，然而尽管运作技能和核心竞争力已与一个企业的成功十分重要，但对于这些方面的重视如过于狭隘就会阻碍增长。能使企业获得竞争优势所需要的能力，才能称得上真正的竞争力。
核心竞争力有三个基本特征：一是用户价值，即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处和效用；二是独特性，企业的任何一项专长要成为核心竞争能力，必须独树一帜；三是延伸性，核心竞争力犹如一个“创新源”，它能为其延伸出一系列相关的领先产品和服务。
3．1．4 从管理创新角度看培育企业核心竞争能力
从管理学的概念来说，对企业核心竞争能力的界定可满足操作性的要求，力求表达明确，关于核心能力的表述能在组织内外良好沟通，具有全面性、可分解性、层次性和系统性，同时不失动态性。对企业核心能力建立、提高和应用的研究并表明，创新过程是核心能力建立、提高和应用的核心。如果企业核心竞争力的积累不足，可能使企业的发展进入危险的境地。
从众多企业的业绩中可以看出，业绩稳定增长的企业有立足主业、不断扩大其主营规模、面对日益激烈的市场积极调整其产品结构、扩大市场份额、使企业核心竞争力得到发展的特征、而亏损企业在经营上的一个共同点是，无论规模大小，都偏好多样化经营，可是由于规模、资金、管理、控制能力等与企业核心竞争力有关的要素不能得到培育和应用，导致许多经营项目直接成为公司的亏损源头。
企业核心竞争力的培育不是孤立的，与其最密切的联系是企业创新。而知识和文化创新又是企业核心竞争力培育的基础。理论和实践表明，企业竞争优势的源泉来自企业所有的特殊能力。从本质上看，企业是一个能力的集合体，除了有形的物质资源，如设备、场地、资金等，还有无形的规则资源。物资资源本身不能形成有序而有效运作的企业，必须有规则来规范企业各投入要素结合的方式，其中包括企业的制度、伦理、道德、文化等。有形的物质资源和无形的规则资源对企业来说只是表面和载体性的构成要素，唯有蕴藏在这些要素后面的能力，才是企业活的本质。这种特殊的看不见摸不着的知识和能力在企业成长过程中发挥着关键作用，使企业形成长期竞争优势。我们从表面上看到的企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效的从事生产经营活动和解决各种难题的能力、现实的经营战略、组织结构、技术水平优势等，只不过是企业内在发挥智力资本潜能的表现。理论和实践表明，核心竞争力是在企业长期的经营管理活动中积累形成的，它深深地印上企业特殊组成，特殊经历的烙印，其他企业难以复制。因此，积累、保持、运用核心竞争力是企业长期的根本性的战略。对于二十一世纪的企业来说，企业核心竞争力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼过程中增加企业的专用性资产，形成个性的文化积淀。
3．2 企业管理创新的发展趋势
企业管理创新是二十一世纪企业创新的核心，是其他创新的基础。现代的竞争，物资资源不一定是最重要的优势，资金也不一定是优势，企业的核心竞争力是组织结构、企业文化和价值观念。这种企业管理是软化是管理，而软化式管理是与知识经济时代相匹配的，它与过去的靠管物质的管理、靠立制度的管理完全不同，它是以人为中心的管理创新。从管理创新发展的趋势来看，这是一个循序渐进的过程。
1．从企业创新的起点看，企业管理创新最早是技术创新引起的。
2．从企业经验的作用看，企业发现只凭经验已经不能够让企业取得大的成功，因此从怀疑管理经验开始了管理创新。
3．从管理理论的发展方向上看，管理理论不断为企业管理创新的实践提供新的依据和指导。
4．在知识经济的浪潮中，以知识创新和知识学习为企业竞争内容所要求的软化式管理把企业管理提升到新的平台。
3．3 二十一世纪企业经营管理创新的主要内容
二十一世纪企业管理创新主要有以下几个方面：
1．企业管理方法创新。虽说管理学、经济学、心理学、信息学、社会学等却和的发展以及在社会经济中的广泛应用，新的管理房法层出不穷。在经营承包决策方面，由于“多目标规划”与“博弈论”等腰三角形理论基础的发展与应用，大大提高了企业家的决策水平。在生产经营管理方面，由于生产概念由制造领域扩大到期服务领域，其生产的范围也扩大到从前的产品设计、引导消费以及从后延伸到售前、售中、售后服务，使得整个生产时刻都与市场密切相关，从而诞生了“准时化生产制”。
在营销管理方面，由于“企业形象设计”的运用，不仅使企业在消费者中留下了强烈长久的印象，而且能使企业形成良好的经营理念，等等。
企业管理创新的特点有：一是在管理方面中，决策管理创新占有很大的比重；二是几乎所有的管理方法都与计算机的运用紧密结合；三是决策综合性问题的方法增多，对于“知识社会”企业强调的知识整合与集成起了重要的作用；四是强调人与自然而然的和谐发展。
2．企业知识管理创新。知识经济时代的知识管理，就是面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争需要。这种新的管理管理模式不仅体现了信息技术对信息数据综合处理的能力，而且更注重企业与社会的密切联系。知识管理还更注重人们在处理信息时发挥的主观能动性，强调的是管理和被管理者之间的默契。从某种意义讲，这是一种提高企业全体成员素质的管理。知识管理的关键是无形资产的管理。伴随着知识经济的到来，无形资产的作用将越来越大。因此，知识管理不仅仅在于一般的管理概念，它也是一种影响全局的战略方法，是一种提高人的行为能力能力的思维方式。它对知识经济时代的企业运作至关重要，它将通过促成知识转换，提高企业经营能力和效率，从而增强竞争力的可靠保障。
3．企业人力资源管理创新。21世纪企业人力资源管理方式将产生新的突破。从现代企业经营战略和企业文化的本质来说，企业经营就是在特定的环境下， 为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略，去获得经济效益和社会效益。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略的实施，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”的状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划、战略管理和企业文化创新不可分割的组成部分。从20世纪年代以来，人力资源管理的核心职能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因而凡是有利于实现这个职能的工作方式都可以采用。而且，随着知识经济时代的到来，人力资源专家致力于挖掘员工的学习动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使个人都成为主动学习的人。所以人力资源管理模式的职能已经从过去的行政事务性管理上升到考虑如何开发企业员工的潜力、不断提高效率上来。它更多地以经营者的眼光，注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，因为人力酱的投资具有较高的、甚至无可比拟的回报率，是企业发展最有前景的投资。所以，企业人力资源管理创新将成为管理创新的最重要的方面。
4．企业组织结构创新。在21世纪的今天，企业的内外部环境不断变化，工业时代后期所创造的“金字塔”组织结构受到了极大的压力。传统的垂直式功能化管理组织模式受到挑战；著名的“控制幅度”原则在企业的组织结构设计中失效了。在竞争和合作程度不断增加的国际市场上，它们不能提供所需要的灵活性的反应能力。同时，严格的等级组织结构阻碍了企业内部信息快速、准确的传递，扼杀了员工的创新能力。因此，新的企业组织不是控制组织，而是信息化的组织，例如，扁平化的组织——将不必要的协调机构和专门传递信息的中间环节精简掉，而采用划小结算单位，下放决策权限、实施自我管理、精简中间控制管理层次的组织形式，如E型结构。从这些新型的组织结构中可以看出它们是完全不同于传统企业的组织结构模式。然而，企业组织结构创新不是一个突变的过程，而是渐进式的，而惟有渐进式的创新才可能保持企业的结构在稳定中变革。企业管理战略创新。从战略发展的角度看，在20世纪70年代引入非合作博弈方法以后，研究企业间博弈行为方面的成果对企业形象战略分析极富指导意义。同时，由于市场竞争日趋激烈，企业形象为了生存和发展，更加关注企业外部环境和企业竞争战略问题，企业战略管理也成为企业管理学的重要分支。企业战略以企业生存和发展为目标，探讨企业战略的分析、决策、计划、组织和实施过程。在21世纪。企业战略创新更加注重协同不同生产技能和价值观的知识，将技能、资产和运用机制有机的融合到企业的战略目标中去，以获得长期稳定的竞争优势和超额利润，从而形成企业战略管理的新模式。
3．4 新经济时代企业文化面临的创新
传统经济时代，企业一般依靠自身的资源建立竞争优势，靠产品竞争、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化、创新机制为动力，以实现社会责任为条件，以整体优化，优势互补、聚变放大为手段。它的特征主要表现在以下几个方面：
1．管理目标不受传统的资源概念的约束，强调可持续发展和目标的可延伸性。
2．强调信息、知识，特别是人才、企业理念、企业内驱力、企业和环境等软件要素得主导作用。
3．管理系统和组织系统明显打破传统的企业边界和等级结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋网络化。
4．柔性管理、模糊控制、管理创新、机制创新将成为新企业文化的实质内容。
新经济时代的企业文化之所以发生这样的变化，是因为生产方式发生了巨大的变化。在工业经济时代，由于产品竞争和垂直型组织分别成为市场竞争和企业组织中的主导形式，科层制的等级森严，企业管理的执行通常是上级向下级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位上，这样，企业内部的人际关系很容易造成人为的亲疏、任人唯亲，个体竞争不是凭知识和能力而是凭关系和阿谀奉承，在这种制度和文化中，加上有限的上升机会，员工之间经常出现不合作，很难形成真正意义上的团队精神。
在新经济时代，新技术、新产品不断涌现，市场不断开放，企业竞争的范围也由地区与地区、国与国的市场拓展到全球市场，市场的同质性大大降低，这种新的竞争势必促进企业应变能力逐步提高和升级，企业组织结构势必由传统的金字塔集权制改变为分权的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间环节——中间管理层将日益减少；内部分工和由内部分工带来的控制与反控制、协调与反协调地内耗将被扬弃，从而创造最简洁的信息交流渠道。这种组织结构意味着员工素质大大提高。他们逐步养成独立处理问题的管理能力；也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事务。与此同时，为了适应快速变化的市场环境，企业的不同职能部门日益融合，企业内部的科层界限和职能、业务界限日益模糊，从而更加强调企业内部和群体目标的协作与配合，团队精神成为企业活力和源泉。
在新经济时代，科技的迅猛发展和信息网络化，使市场需求更加个性化，使产品更为快捷，这就是时间成本成为知识经济时代最重要的成本概念。新经济时代企业文化所面临的种种冲击与变革，迫使人们去思考如何创新企业文化。
3．5 企业应文化创新一般分为四个阶段
第一阶段：企业高级管理人员。企业一位和数位高级管理人员和外聘的企业文化顾问共同制定并独立实施一种新创意、新经营思想或一种经营策略。
第二阶段：企业经营行为。实施各项经营务实工作；企业员工运用经营思想和经营策略指导行为方式，进行实际操作。
第三阶段：企业经营成果。企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当一段时间。
第四阶段：企业文化。企业出现新的企业文化：它包含了企业的创新，创新思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验和体会。
企业文化创新的实施。企业文化不是永恒不变的，它是随着企业的发展、企业内外环境的变化而不断发展变化的。因此，企业文化创新是企业适应新的形势的内在动力。
3．6 重塑有个性的企业文化
二十一世纪一项人类进入知识经济时代，市场竞争的动态性加剧，市场变化的速度加快，任何企业的竞争优势都只是短暂的、非长期保持的。只有以知识为基础，通过把知识创新和塑造有个性的企业文化结合起来，不断建立新的暂时的竞争优势，企业才会立于不败之地。
3．7 个性化的企业文化创新
在知识经济时代，企业所依赖的自然资源在迅速融化，只有创造发展的至使资源，才能使企业显示强大的个性化特征，保持强劲的生命力。而不断进行知识创新，自从丰富的独特的知识资源，主要依赖于企业的文化创新能力。因此，必须对传统的企业文化进行重新，建立适合知识经济发展要求的个性化的企业文化，形成企业所有的有利于知识创造创新的文化力，这在知识经济时代，对企业的发展具有极其重要的作用。
1．确立个性化的企业价值观，塑造求变创新的企业文化新个性。在知识经济条件下到企业知识创新呈现加速发展的趋势，又创新所带来的技术升级不断地改变着企业竞争的规则，竞争的动态性表现得越来越明显。因此，企业文化应构建一种求变创新的个性，才能与这一发展趋势相适应。
首先，企业应始终保持危机感，在员工中强调危机意识，提高员工对知识的敏感性和创新适应能力。知识经济条件下的企业要在产品的品种、结构技术、发展方向、战略目标上不断地进行调整和定位，在组织结构、管理制度、文化观念上不断进行创新的同时，企业文化要根据科技和市场的发展变化及时调整，树立“以变求活”，是变革位挑战和机遇的理念，使企业学会一种创新去适应变化，用创新去创造变化，在变化中生存，在变化中发展形成自己的优势和个性。是求变创新成为企业决策管理者和员工的基本素质，成为企业文化的一个重要理念。
其次，建立和健全具有适应性、敏捷性和应变能力的组织制度，为塑造求变创新的企业文化提供保证。知识经济企业的组织制度应以增强知识创新、共享和应用效率的设计，并受环境的变化而迅速变革以形成符合知识经济发展需要的组织行为。这种组织制度的最大特点应是柔性化、动态化和快捷化，并具有快速反应的能力。由于在市场多变的知识经济社会里，谁抓住了机会，先行创新，往往就会成为行业标准和通用产品标准的制定者，也就有可能成为行业的领导者。带着自认适应已经存在的东西，要赢得与先行者竞争的优势需要付出更大的代价。因此，企业建立具有敏感性和应变能力的组织制度，一方面有利于企业打破固有的惰性和限制，使企业能对消费者的需求作出迅速快捷地反应，另一方面是组织充满新的活力，有利于文化的变革和创新，形成具有更强适应能力的企业文化。
再次，建立新的激励机制。强化企业文化求变创新的功能。在知识经济时代，随着社会生活和文化水平的不断提高，人们的精神境界有了新的升华，追求事物的品位也提升到一个新的阶段。因此，知识经济时代必须对激励机制进行创新和扩展。新的激励机制必须有层次高、多样化和强调对人、对知识的尊重的特点。其中除了物质的激励外，更应提倡精神激励。如奖酬制度迎合员工的个性的满足感，将利用包括在组织中对员工的尊重、工作的挑战，完成任务的快乐，参加一个能自身成长的动态团队等。同时鼓励员工自己构想行为方案，使员工心理的满足，产生对成果的拥有该和满足感。这种高品位的奖励制度反映了知识经济的特点。此外，在企业的奖励评价指标体系中，还应增加创新、学习、求变这对新的内容，以强调企业文化求变创新的功能。
成功的企业，都是把自己的企业文化中最为重要的思想之一——均应中止与企业精神恰当而紧密地联系在一起，在经营宗旨中体现出企业同社会的关系。在经营战略上，就必须为着企业宗旨所形成的经营理念不断进行经营战略的创新。在竞争中最紧要的是保证自己的生存下去。企业文化与企业的经营目标、企业的组织形式、运行模式、经营活动并不会自动地处于协调状态，相反，它们之间往往存在着大量的摩擦和碰撞。另外，经营目标的提出并不是目的，企业经营是一个为了实现目标而进行市场活动和参与市场竞争的过程，经营战略提出的问题是将其如何实施。因此，企业在经营创新过程中，同时也必须依赖于文化创新。换句话说，二十一世纪的经营已经不是一种企业的孤立性的行为，而是与企业文化的创新紧密联系着的一种互动的、互为因果关系的创新体系。从经营战略的角度出发，经创新实现到，文化创新是保障，应创新为文化创新奠定了强有力的物质基础。而企业文化创新，把企业文化建设与企业经营战略紧密的结合起来，形成新的凝聚功能、约束功能、激励功能和辐射功能，从而为企业的经营产生积极的作用。
企业文化的本质上看，企业文化的本质是文化本质和人的本质的统一。企业文化的本质最集中地体现在企业人的身上。而企业作为一个组织，形成人的行为群体，其活动是在特定的环境中进行的，在企业的经营活动中，不同行业都有其相应的工作环境及行为特征。企业在激烈的市场竞争中，出于发展提供扩大企业竞争力的需要，往往在经营好原有产业的同时，大胆出击，进入其他领域。企业在跨行业的经营过程中，必须发挥原有的企业文化的优势，遵循企业文化先导原则，不断对企业文化进行创新。不同行业的学生文化是由不同行业的工作群体历经多年的探索与实践并逐步形成的，它有相对独立的或排他的特性。因此，要在行业文化创新中突出企业个性。
第四部分 影响企业文化形成的因素
1.1 企业文化的涵义及功能
1.1.1 企业文化的涵义
企业文化就是一种以全体职工为中心，以培养具有管理功能的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的团体精神为目标，使企业增强对外的竞争力和生存力，增强对内的向心力、凝聚力和活力的管理思想管理方法。因此，企业文化实际上就是企业一种新的企业管理思想。简单地说：企业文化就是企业的经营文化、经济文化。企业文化作为企业管理的一种管理思想、管理方法，它涉及企业管理的方方面面，内容也就十分丰富。企业文化的内容它包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业风尚、企业价值观、企业素质、企业形象等。企业文化，作为企业特有的文化具有自主性、群体性、务实性、进取性、开拓创新性等特点，它的根本特点是尊重人、关心人、理解人、充分肯定和实现人的价值，把调动、培养人的积极性、创造性放在管理的首位。企业文化还具有理性和自觉性、调节性和控制性、凝聚性、应变性和个性化等特征。
1.1.2 企业文化的功能
企业文化是企业的一种新的管理思想。因此，企业文化在企业的生产、经营、生存和发展中起着十分重要的作用，也就决定了企业文化在企业管理中具备了多种功能，在这里重点地介绍其主要功能如下：
1．企业文化具备了导向和凝聚功能
企业文化的导向功能指的是：企业文化能对企业整体和企业中的每个职工的价值取向和行为取向起着引导作用。使企业的每个职工的价值取向，行为取向都要符合企业所确定的目标。导向功能表现在两个方面，一是对企业的每个职工的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这种导向是通过企业文化塑造来引导职工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业的目标作为自己追求的目标。
企业文化的凝聚功能最主要表现在对企业职工产生的情感凝聚、思想凝聚和组织凝聚三个方面即：
企业文化情感凝聚力，来自企业对员工的关心、尊重和信任以及企业领导者对职工的情感沟通。
企业文化思想凝聚力，其吸引力在于企业的价值观和企业目标的感召力，其向心力则在于员工?br> 2008年04月17日 供 稿
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