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浅析民营企业组织设计的原则
——中企协研（北京）企业管理中心 闫兴科
在市场经济日趋完善的情况下,市场竞争更趋白热化，民企面临更加残酷的市场竞争，民企采取什么对策去应付所面临的新的挑战,无论在理论和实践上都是急待解决的难题。企业组织结构是组织目标，企业价值实现的载体。设计选择适合自己,并能行之有效地实现组织目标的组织结构是民企可持续发展的关键。
企业组织变革是企业为适应竞争和发展而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动……企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。企业组织不断优化的过程正是企业不断适应外部经济环境与追求内部更低管理成本,从而建立高效率的企业组织的过程。民企组织结构的设计首先必须分析现阶段所面临的结构问题,并提出设计的基本原则,才能有效地进行组织的构建。
一、 民企在组织结构上存在的问题
民营企业缺乏对组织结构重要性的理解,以及对组织结构设计原则的把握,其问题大多表现在如下几个方面：
1、目标不一致
在民营企业里,首先表现为个人利益及目标常常与组织的利益及目标不一致,在这些情况下,民企的利益对于投资者及经营者而言,只不过是一种外部性因素;而他们自己的利益则是一种内部化因素。科斯定理深刻地揭示出:理性经济人只会积极关心内部化因素,而不会积极关心外部性因素。正是这些因素，导致民企一旦做大，就离心离德，就分崩瓦解；其次为国家、社会目标与企业目标不一致,使企业缺乏明确的、切合实际的战略目标；缺乏持续的企业长远发展规划 ,缺乏明确和可行的战略目标；这些因素，导致企业寿命短暂，无法长久。
2、制度粗糙，分配不公
这是民企普遍存在的问题。在民企发展初期，这种问题不太突出，影响不大；但是在民企已经有了相当发展，市场经济已经逐步完善的今天，就已经在很大程度上制约了民企的发展。尤其在建设社会主义和谐社会的进程中，这种制度粗糙，分配不公简直成了企业的致命杀手。
3、股权关系复杂
大多数民营企业股东，尤其是中小企业还存在隐性股东，假股东；股东之间关系复杂，争议较多；一旦发生经济纠纷，很难理清楚权责关系，法律关系，企业之间投资关系复杂。
4、自己人控制
大多数民企存在近亲繁殖的问题，对外部人不够信任，或者外部人有职无权。股东,企业的领导班子既是民营股权的全权代表、又是自己的管理者、监督者；企业股权过于集中,少数股东利益难以得到保证；董事会成了摆设；独立法人地位无法得到保障；往往是母公司作了子公司的主。
5、组织紊乱，决策机制不健全
组织结构模式单一,即使是产品线较宽,较长的跨地区大型企业,也实行高度集权的直线职能制组织模式；且职能部门大多形同虚设，很难正常履行职责；决策机制不健全，缺乏系统规划，决策随意性大；组织内的部门功能界定不明确,导致职、责、权不对称,部门设置不规范,人员素质参差不齐,往往是工作随人走，而不是工作归口在部门；管理靠本能和个人直觉,制度建设滞后,管理幅度过宽，降低了管理效率。职责大，权限小，有职无权，不能很好开展工作。
上述问题是民营企业较为典型组织结构问题,在民企组织结构完善中,有针对性克服,应具体体现在组织结构建立的原则中。
二、 建立民营企业组织结构的重要原则
民企在发展进程中 ,建立合理规模的组织结构不仅要遵循企业在新时期的客观规律,要大量吸收西方先进的组织结构设计原则,更应建立具有适合我国民企的、独特的组织结构原则。其总的指导性原则应是:建立现代企业制度, 推动股权的多元化建设，实行规范公司制改革,推进民企宏观组织结构战略性改革。在总的指导性原则基础上,民企组织结构的建立应遵循以下一些具体的原则。
1、目标一致原则
目标不一致是中国不少民营企业做不大、做不长久的一个根本问题。现实中，民营企业里不论一般员工，还是高层管理者都有一种灰色心理。那就是企业做得再大，那是老板的，与打工者没有关系。普遍有一种不稳定感。而老板则普遍会固执的认为，企业是我的，做大了当然还是我的，我给你提供了打工机会，已经是对你的厚爱了。由此可见，民营企业要从根本上解决目标不一致的问题，才能够更加壮大。要把企业目标、投资者目标,打工者目标结合起来；要把近期目标和远期目标接合起来。充分调动起企业各个方面的积极性，进一步提高企业经济效益，把企业做大、做强、做长久。任何一个组织均围绕一定目标而建立,企业组织目标是企业发展的动力,组织结构则是实现组织目标的有效方式。
2、效率优先兼顾公平原则
毋庸置疑，民企组织的效率比较一般国企有着较大的优势，但是其公平程度却明显不够，这已经在很大程度上制约了员工的积极性、创造性。社会主义分配原则是效率优先，兼顾公平，而大多数民企在分配上却基本不顾公平。其分配悬殊之大，已经严重超越了人们的想象能力和承受能力。社会主义市场经济条件下,企业目标是追求利润,成本降至极低点,要求有相当高的生产率,效率应为第一。但是我们是社会主义国家，我们应该看到社会财富创造的主体除了哪些高级管理人员之外还有广大普通劳动者的奉献。一个组织结构,如果能使人们以最小的失误或代价来实现目标就是有效的。效率优先原则是衡量企业组织结构有效性的基础，但公平性原则是企业可持续发展的关键。其一,民企组织管理者和普通员工之间的摩擦成本很大，沟通困难。其二,企业福利的误区，福利应为调节收入差距的一个手段，但是大多数民营企业在这项制度的设置上走入了误区。福利要么缺失，要么成了少数人享受的专利，加大了分配悬殊。
3.责、权、利统一原则
从国内外企业组织管理角度分析,分权管理是组织发展的主流。企业中出现分工,意味着必须明确职务,承担责任,并要有与职务和责任对等的权力,享有相应的利益。责任要明确，权力要恰当，利益要合理，这就是责、权、利统一原则。在现实中，由于分配不公，责、权、利不统一司空见惯，原则成了变形金刚，成了一些所谓的企业家为少数人谋取利益的工具。民营企业由于大多数股权过于集中，造成很多不可克服的弊端，要改变现状，就要把股权适度分散。关键要注意实现投资主体多元化。没有投资主体多元化,就没有真正规范运作的公司。投资主体多元化是构建公司治理机构的前提条件。现代组织学观点认为:一个组织的权力来源如果是多元化的,对于组织十分有益,各种来源所形成的权力均起作用并且相互制约,相互平衡,从而避免某种权力不受限制,而产生腐败或造成重大决策失误。公司的权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)、监督机构(监事会)以及与党委会、工会、职代会的关系，严格界定内部机构的职能和权责界限,通过这些机构的责、权、利有机组合,来保障所有者对企业的最终控制权,形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制。职权和责任必须相等,所以每一个人均须拥有充分和适当的职权,以及相应的应该承担的责任，权责对等意味着二者的平衡,任何偏废都可能带来恶果。能否建立起科学、规范的民企公司制,各机构能否有效行使决策权，监督权和执行权关系到民企发展能否健康持续。
4.规范、灵活的原则
规范、灵活的原则是对效率优先、兼顾公平原则的支撑。规范、灵活的组织机构,是保证其效率的前提,是组织运转有序的要求。民营企业尤其是中小民营企业在组织设置上大多比较灵活，但是过于灵活的组织机构在操作上就有些乱套，过程不够规范，造成很多后遗症。规范,并非越少越好,而是不多不少。即组织中应该使每个人都有一个位置,每个人都在指定给他的位置上发挥其才能。所以民企确定组织顺利发展所必需职位,并为这些职位选拔合适的人,做到人尽其材。改变传统的人越少越好的偏见。组织要规范、灵活是根治民企分工过粗,机构过小，管理幅度过大等弊端的必要手段。对此,首先,在保证实现企业战略任务和目标的前提下,坚决地精简机构,推行分部制,使机构设置与业务流和物流保持一致,消除分割管理的现象;简化分工,在企业上层与基层之间实行专业管理与生产作业合理分工,压缩中层管理;其次,基层集中力量抓好生产,全面完成企业下达的生产指标,这样可使上下信息渠道短而畅,指令和反馈信息准确及时,做到令行禁止。全面推行扁平化组织结构,并为兼职制和满负荷工作创造了条件。最后,在调整组织结构及运行方式时,必须强化经营战略,研究开发、财务管理及市场营销等职能部门,从组织上保证生产优质产品、提供优质服务;严守合同,讲求信誉等市场经济要求落到实处,才能真正做到随市场变化,转变组织结构经营策略。
5.分类指导,区别对待的原则
我国民企,所在的各地区各行业参差不齐,且各地政策也不相同,企业内部,人员素质,技术资料等内部综合因素各不一样,为确保民企健康持续发展,应根据具体条件,有计划分步骤,按自己步伐行进,从问题最多和关键的企业、部门人手,从局部向全面逐步推进。在竞争性行业的民营大中型企业必须实行股份制,使其成为市场竞争的主体 ；对于非竞争性行业的民营大中型企业不能简单地实行股份制,要根据不同情况采取不同的企业组织形式。
三 民企组织结构建立的步骤
现代民企组织结构的建立是通过一定的方法,重新配置组织结构要素,以发挥组织的最大效率的活动。由于组织结构是由其复杂性、正规化和集权度所决定的,方法是多样的；但必须坚持三个指导中心。
1.以效益为中心
以效益为中心的组织结构可以改善经营管理和业务流程,实现机构、人员精简,达到效率最大化。民企既要注重经济效益,又要重视社会效益;社会效益给经济效益所带来的附加值不可小视。
2.以市场为中心
在市场经济条件下,民企要立于不败之地，其首要条件是成为独立的经济法人实体。这就要求民企组织结构的机构设置必须以市场为中心,建立起适应市场变化的组织结构,如:虚拟化企业，结构小型化企业。现代企业经营绩效是以市场为衡量标准。
3.以员工为中心
员工是企业的主体力量。长期以来我们强调员工的主人翁地位，但在实践中却呈虚位状态。在现代公司法人治理机构下,应提高员工主人翁地位,以发挥其工作的主动性、自觉性,员工不是单纯的被管理者,而是企业的重要资源，民企不管采取何种形式,建立何种组织结构,都必须以员工为中心。组织结构的构建应按照以下步骤进行。
第一阶段:确定企业发展方向,找出制约自身发展的主要因素,根据改革的目标和客观状况,参照成功企业的建立模式,细分组织结构设置的基本单位。
第二阶段:研究企业现实与目标的差距,设计出生产经营管理的业务流程,并确定各组织结构的基本单位的工作关系,以及公司治理机构为核心组织结构的基本框架。
第三阶段:将设计出的公司治理机构用于实践,在企业的运行中加以检验,找出偏差,及时纠正。
第四阶段:在实践中对组织结构不断的改进和调整,以求达到组织结构的优化,以实现企业目标,确保民营经济健康和谐可持续发展。
2008年02月19日 供 稿
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