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浅谈企业业务流程再造
——水城钢铁(集团)有限责任公司资产运营管理处科长田瑛
一、流程与流程再造
流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。
当今社会，伴随着科学技术、信息技术突飞猛进的发展，时间的节拍越来越快，生产和业务活动节奏随之加快、时间压力增大、市场竞争加剧和管理日趋复杂，使得原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统组织结构和生产组织方式受到了极大的挑战，如何提高企业经济活动的运作效率，己成为很多企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是不少企业迫切需要解决的问题。
企业业务流程再造是以提高企业核心竞争力为最终目标，根据环境的变化重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化。企业围绕提高核心竞争力进行业务流程再造。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。重新设计流程有两类方法：一是系统化改造，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。
二、业务流程再造存在的误区
(一)忽略了人的因素。没有认识到企业流程再造需要员工的积极参与，没有把人的因素考虑在内，导致企业在实施中忽视员工的反应，在很多企业引发了上自中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程重组，员工的对抗、不解也是实施失败的重要因素。
(二)缺乏最高领导的直接推动，导致业务流程再造缺乏足够的推动力。不少企业最高领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程，不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力，发个号召，讲一次话，下一份文件，顶多组建一支专门的队伍或一个机构，由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程再造倾斜；没有认识到业务流程再造是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变；没有认识到它改变了基本的业务流程，导致责、权、利的变化，是企业内一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，绝非职能部门或实施机构所能推动。
(三)流程变革的范围和深度失当。没有认识到流程再造的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。流程再造是企业管理进步的一种方法，既不是唯一的方法，也不是所有企业必须采用的方法。
(四)期望过高，以为流程再造可以解决一切问题。 业务流程再造主要适用于解决操作层面的程序性问题，不能期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等。正如罗马不是一天建成的，也不能奢望流程变革在一夜之间实现。要能够接受在长期效益到来之前可能会发生的一些短期损失。
(五)管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整。 仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎，或者流程本身基本维持现状，仅仅是把流程图画得更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度，仓促设计，匆匆放权，组织架构调整过大过激，而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上，造成混乱。
(六)缺乏对信息技术与业务流程再造相互影响、相互制约的认识。合理利用信息技术是业务流程再造的难点和要点所在。不少企业的领导者和管理层缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，有的完全听信外部咨询公司的安排，从信息技术而不是从业务出发，完全依据信息系统的需要重组业务流程，将业务流程等同于IT；有的将IT独立于业务流程之外看待，造成信息系统与业务流程的脱离，削弱了IT系统在业务流程中的重要作用。不了解依托IT技术与脱离IT而进行的流程变革，其方法与效能均有很大差别。
(七)忽略有效经营愿景与正确目标的制定。毫无疑问，制定企业目标和愿景是领导者责无旁贷的工作。它有利于企业明确方向，瞄准长远利益，确定明确的评价标准，有效地分配资金，推动各项工作顺利地向前发展。不少企业没有或不知如何正确确定或没有清晰地表达有效的经营愿景，导致了流程项目的失败。例如，有的国内企业管理层已经确定公司由产品经营全面转向资本经营，然而却启动了营销流程而不是财务与投资流程的改进。
(八)将业务流程再造理解为压缩组织规模、裁减员工。 纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量裁减员工，与业务流程再造的思想内涵相违背。一些企业领导人的出发点有偏差，仅仅把流程再造当成压缩人员、压缩成本的手段；为了达成目的，前期设计神秘化，后期实施突袭化，导致人人自危。
(九)把业务流程再造看得过于简单。看成如同拆装机器，可以一次计划好并完成，忽略了持续改进的过程。企业并不是仅是一台普通机器，更象一个复杂的计算机系统。实施业务流程再造的公司应该在实践中重新审视计划并排除问题。
(十)任命IT部门作为业务流程再造的执行者。虽然IT是业务流程重新设计的支撑力量，但是众多成功和失败的案例表明，成功的流程项目一定是由业务部门而不是IT部门推动的。IT部门由于对业务流程不负有责任，往往倾向于将精力投入到计算机系统的建设上，或者由于不懂业务，在与业务部门中不支持项目的管理人员交锋中，难免处于下风。
(十一)不适合的评价方法。业务流程再造的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面的变革。这些变革必然会对企业经营带来各种影响，但是企业经营结果并不仅仅取决于决策的提速和执行的效率，企业领导人如果简单地把业务流程再造和企业经营效果挂钩，就不能正确分析业务流程再造的作用，从而作出错误的判断。
(十二)过程过于拖沓，生米煮成了夹生饭。许多企业在推行流程变革中遇到阻力，或者受到业务工作的巨大压力后，放慢了实施的步伐，有的在某一环节多次反复，时间过长，使员工以为项目已经不了了之，项目队伍和管理人员怀疑企业的决心。随着时间的拖延，继续推动或者再次启动的难度不言而喻。原则上，整个再造的努力应在一年之内完成，因为未完成的流程再造没有收效，只有混乱，企业无法承受长期的混乱与痛苦。
三、对业务流程再造的认识
由于业务流程的调整，尤其是营销的关键流程的调整对企业现有业务的运行模式影响很大，影响范围也很广，有可能在短时期内造成一定的混乱，如果处理不好，新的流程没建立起来，老的规则、模式又放弃了，企业的日常经营有可能会一蹶不振。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要非常谨慎。
要客观地评价流程再造的地位与作用，必须考察当时的背景，同时考察这一变革带来的实际效果。管理领域的东西重在实际运用，重在实际效果，理论体系自然重要，理论对复制和推广具有可复制、可推广价值的管理模式与管理方法无疑具有很好的指导作用，对继续往纵深发展也具有较好的指导作用，但理论必须与管理实践相结合，从实际应用的角度出发，实际应用的可操作性与实际效果的有效性比理论体系更受欢迎。反过来讲，那些形不成理论，或者叫做上升不到理论的管理实践也具有一定的价值，只不过是发挥更广泛作用和更持久作用的可能性相对小了一些罢了。
任何事物都是多面性的，几乎都存在从不同角度出发评判的缺陷或局限性。企业流程再造也同样存在这个问题。应用者，首先应该承认其先进之处和可利用价值，并结合企业的具体实际灵活地去运用，同时认识到存在的局限性，尽量避免绝对化和不必要的教条化。运用其可用之处解决企业的实际问题就是了，完全没有必要与其存在的缺陷较劲。更没有必要象搞理论研究的学者那样过分的挑剔和缜密地斟酌。要时刻记住搞理论研究与实际应用还是有很大的不同之处的，两者的分工是不同的。
另外，流程再造在实际的应用过程中，还要注意范围大小的问题。范围大时可以大到整个企业的流程再造，范围小时可以小到一项具体业务的流程重组。从应用的角度来看，流程再造提供了一种思想，一种理念，一种看问题的新角度。更为重要的是流程再造告诉我们许多看似无法更改的事物、无法解决的问题，实际上是可以改进的，是可以重新设计与规划的。这一点的意义与价值比成型的理论本身更显得重要。如果从这一点上看，流程再造在理论体系上的欠缺也就显得不那么重要了。
最后，我们在企业实践中具体应用时，只要运用其先进的思想就可以了。具体讲，当一个问题得不到解决或者应用一般的手段长期解决不了的时候，我们是否可以考虑采用流程再造的方法把他推倒重来，重新搭建组织机构，重新设计规划业务流程，以图从根本上解决问题呢？答案当然是可以的，肯定存在这种流程再造的可能性，至少值得我们尝试一下。
2008年02月19日 供 稿
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