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关于组织变革流程再造的讨论与实践
——佳木斯电机股份有限公司董事长赵明
企业组织变革流程再造说到底就是企业为了能够更好地适应经济发展的规律，以及社会进步的客观要求，通过对企业内部经营机制的转换，组织机构的调整，运营方式的变革，作业流程的再造以及文化、技术等的不断完善，以此来提升企业的整体素质和对外界客观环境的适应能力，形成自己独特的竞争优势，从而达到提高组织效能和作业效率，实现最佳效益的目的等一系列的过程与活动。
二、企业组织变革的背景
佳木斯电机股份公司是原佳木斯电机厂以其生产经营主体与其他六家社会法人企业共同出资组建的股份制企业。公司设立前的佳木斯电机厂由于企业的管理体制、经营机制不适应市场经济的竞争规律，加之计划经济时期形成的机构重叠，债务沉重，冗员过多，管理混乱，流程繁杂，观念陈旧等因素的影响，已经连续多年出现亏损。为了彻底摆脱濒临死亡的命运，企业进行了股份制改造。根据公司成立后的现状，企业党政领导班子经过深刻的反思和认真的调查研究，认为，公司组织模式的落后，管理流程的繁琐，观念陈腐和缺乏科学的发展战略是企业步入困境的关键性问题。为此，公司决定要从转换经营机制和经营理念入手，整顿组织机构，理顺管理关系，引进竞争机制，提升全员素质，优化作业流程，强化技术创新，全方位地实施企业组织变革和流程再造。为了确保组织变革和流程再造目标的实现，公司还针对企业的实际情况，采用了系统工程的原理，确立了不同阶段的指导思想、目标和具体措施。为顺利实现公司组织制度变革、流程再造奠定了思想基础和制度保障。经过几年的实践，已经收到了较为显著的成果。
三、关于组织变革与流程再造的实践
（一）高起点策划企业的发展战略
发展战略是企业组织变革与流程再造的指导思想和建构的框架，因此公司董事会和总经理部在全面思考、充分论证的基础上适时的提出了“一年理顺打基础，二年提高上水平，三年融资见成效，抢占行业制高点”的三年发展战略。为了保证三年发展战略目标的实现，股份公司每年都提出一个阶段性的，重点突出、切实可行的工作思路、经营目标和工作重点。如2000年公司提出了“规范运作、从严治企、标本兼治、科学管理、勇于探索、不断创新”的工作方针和“围绕一个中心，把握两个关键，突出四个重点，实现八个转变”，形成以人为本、气顺人和的良好氛围，确保全年方针目标完成的指导思想。围绕一个中心：就是以经济效益为中心。把握两个关键：就是产品营销和扩大融资。突出四个重点：就是搞好开发，降低成本，提高质量，保证交货期。实现八个转变：一是领导方式由全面负责向逐级负责转变；二是企业管理由人治、权治向法治转变；三是财务管理由事后核算向全面预算和过程监控转变；四是工作作风由靠会议、听汇报、发文件向深入现场调研解决问题转变；五是分配制度由集体挂钩向定岗定薪、一人一薪、个人计件、论功行赏转变；六是用人制度由老实听话、工作平庸向看政绩、看效率、重公论转变；七是生产组织形式由突击抢周期向科学组织、外委外协、服从市场转变；生产考核方式由月考核向日考核转变；八是解决问题由局部利益、小团体利益向全局利益、长远利益转变。
三年的努力不仅使公司抢回了行业制高点的位置，更重要的是印证了企业发展战略对各项工作的指导作用，以及促进目标实现的内在魅力。从而更坚定和增强了公司向更高目标迈进的信心和勇气。经过领导班子慎重思考和反复论证，公司又及时地提出了更高标准的未来五年发展战略，即：以企业文化理念和经营理念为导向，以振兴东北老工业基地为契机，以实施领先战略为手段，以实现跨越式发展为目标，使佳电品牌跻身国际电机行业强者之林。通过实施管理领先、技术领先、质量领先、人才领先、市场领先、规模领先、形象领先七个领先战略，从而实现企业的“四化”目标，即产权结构多元化，经济效益规模化，创新管理信息化，质量领先国际化。到2008年产品产量将达600万KW，单机容量发展到10000KW，实现工业产值12亿元，其中出口产值达到1500万美元，实现利税2亿元，职工月平均收入达2000元。
围绕五年发展战略，公司2004年提出了围绕企业跨越式发展目标，抓住振兴老工业基地的契机，确保产品产量实现了300万KW，全力推进和落实好“三个三工程”的工作思路。2006年又提出了实现产品产量460万KW,工业产值10亿元的奋斗目标和围绕一个重心，抓好两个完善，突出两个重点，强化两个拓展的年度工作思路。围绕一个重心就是以质量为重心；抓好两个完善就是完善技术改造和工艺路线调整，完善企业文化体系建设；突出两个重点就是以军品制造和尼马电机制造为重点；强化两个拓展就是强化国际、国内两个市场的拓展，强化高新产品的拓展。
五年来，经过全体职工的共同努力和公司两级领导班子的全力推进，以及卓有成效的落实，公司每年确定的各项经济技术指标都能够全面超额完成。公司现在已经名符其实地成为我国特种电机行业的领头雁。
（二）优化组织机构，推进竞争上岗，实现减人增效
公司成立之初，针对生产及管理机构不适应市场竞争的需求，公司对内部的组织机构进行了大幅度的调整和优化，取消了计划处、总师办、节约办等七个职能部室，并对其业务进行了归并，理顺了管理职能，精减了管理层次，提高了工作效率。同时还撤消了各生产车间的多经公司，取消了车间帐户和营业执照，杜绝了大量物资和资金的体外循环，引导各车间把主要精力放在主业的生产上，确保了公司年度生产经营指标的全面完成。
2002年公司推出了三项制度改革，实现了用人、用工和分配上的新突破。在用人上，大胆地进行了全员解聘。层层公开、公平、公正竞聘上岗。顺利地实现了干部的专业化、知识化和年轻化。一批专业水平高、管理理念新、工作劲头足的年轻同志走上领导岗位。现在股份公司的中层干部95%以上具备了大专以上文化程度，其平均年龄为41岁，与过去相比下降6岁。对员工考核公司实行逐级聘用上岗，末位淘汰。在用工上，重新进行了定岗、定编，压缩富余人员。在分配上，实行了同岗不同酬，一人一薪，一岗异薪，体现了向科技、营销、管理和一线等关键岗位倾斜的原则，形成了按贡献、按绩效进行分配的制度。
2003-2005年公司在中层干部配备上实行单一首长负责制和年薪制，调动了中层管理者队伍的积极性和创新精神，提高他们做好工作的责任心，增强了危机感。在领导职数上，企业中层干部在公司成立前为213人，截止目前，佳电股份公司中层干部仅为62人。
（三）以市场需求为导向，优化流程，强化服务
在市场经济条件下，营销是企业成败的重中之重，几年来，公司始终以市场需求为导向，不断地调整和优化产品的过程管理，强化各环节的服务，把满足用户需求作为企业和企业人的最高责任。几年来，企业产品产量、销售收入等主要指标屡创新高。公司已步入了良性发展的快速道。
在公司的流程再造、优化服务的过程中，公司一是从产品的源头严把生产材料和零部件的供应关，对那些材料品质不高、信用度不高的用户坚决从公司的供应商中予以剔除。二是在生产的组织过程和营销过程中将原来的月考核、月检查改为旬考核、旬检查，现在改为日考核、日检查，提高了企业的快速反应能力。对那些在合同规定期内完不成销售回款额的，实行其差额部份在营销兑现中予以扣除的办法，提高了营销人员的责任意识和风险意识。三是严格履行合同评审程序。避免危险债权的形成，有效的提高了企业经济运行质量。四是抓好生产效率，稳定生产秩序，提高产品质量。五是合理控制再制品产量，降低库存，降低成本。六是理顺了外协业务，规范外协管理。在充分利用公司内部资源的基础上，合理利用社会上的资源，不断扩大生产能力，提高配套水平，确保产品的质量和交货期。七是逐步调整了用户结构，积极向冶金、石化、煤炭、电力、主机配套等行业推进。2005年仅500万元以上大项目的订货额就达到了1.3亿元。
（四）发挥科技优势，改进工艺装备，全力打造佳电品牌
塑造一个公众皆知的名优品牌，是佳电可持续发展战略的重要目标。自股份公司成立以来，公司就以德国西门子等世界名牌产品为目标，以国际电机行业IEC标准、美国的NEMA尼马标准和UL标准为依据，全面提升产品的设计水准、工艺水准和制造水准，提高产品品质和科技含量。几年来公司一是坚持瞄准高新技术领域，抓好标志性产品、拳头产品、高技术含量和高附加值产品的研发。在产品的结构、性能、材料等方面实施整体优化设计和创新。近年来，公司开发的辊道用变频调速电机，TBYC隔爆高效同步永磁电机，YB2高压紧凑型电机，YBKS大功率高压水冷隔爆型电机，YB800-2000 2极风冷高速自润滑高压隔爆电机，分别填补了国内空白和处于国内同行业领先水平。公司最新研制的出口美国NEMA尼马电机和YZR3起重冶金电机，其技术性能均具有国际先进水平。二是在产品制造过程中，持续不断地向员工灌输质量就是市场，就是生命、就是品牌、就是效益、就是形象、就是诚信，就是企业永远追求的目标。强化员工的质量意识，注重质量的过程控制，不断加大质量考核力度，全面实施质量责任追究制度。要求员工不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷。随着产品制造水平的不断提升，2005年公司围绕“调整、改造、提高、达标”八字工作方针，深入地开展了三项重点工作，即产品制造责任的可追溯性，清洁生产和合理公差。将产品的制造品质和加工过程控制工作做的越来越细。由于公司实行了产品制造责任的可追溯制度，去年发生的返厂电机修理比上年降低了75%。三是把制约企业快速发展和技术质量的关键部位及瓶颈环节进行分阶段持续不断地进行改造。05年公司开始引进国际先进的专用绕线机、涨型机、包带机以及N20高速冲槽机、方箱机座双面镗、180T扣片机、J31-160压力机和从台湾购买的数控镗铣加工中心等一系列先进设备和装置，目前均以全部投入使用，发挥出了优良的性能，提高了产品的加工精度和作业效率。产品的核心制造技术得到大幅度的提升，跃居全国一流制造水平。在电机的线圈制造方面，达到世界一流水平。2005年国家首次将防爆电机列入中国名牌产品。佳电股份公司一次申报成功，被国家授予中国名牌产品荣誉称号。
（五）创建优秀企业文化，增强公司发展底蕴
佳电股份公司创立五年来，一步一个新台阶，一年一个新变化，可以说已经显现出了勃勃生机与活力。几年来的实践证明，创建优秀的企业文化是企业发展的底蕴和助力器。有人说，今天的文化就是明天的经济，这一点应该说是正确的。在如今的市场竞争环境下，要想成为有活力、有竞争力的企业，必须借助企业的文化力。企业文化就是企业员工的行为准则，是一个企业赖以生存发展的生命力，是实现企业经营战略的思想保证。五年多来，公司正是靠着一以贯之地营造和灌输“以人为本，气顺人和，纪律严明，永争第一”的企业文化理念。从关心人、爱护人、以人为本的企业价值观出发，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性、创造性。同时，公司还形成了具有佳电特色的一些认证论和方法论。
对发展的认识，公司形成了“围绕发展干，怎么干都不为过，背离发展干，怎么干都是错；不发展不行，发展慢了还不行”的发展观。“抓住机遇不撒手，咬定发展不放松”。“用发展的眼光谋划发展的思路，用发展的成果解决发展中的问题”。
对市场的认识，公司向职工灌输“不是市场无情，而是自己无能，不是用户刻薄，而是自身薄弱”。“市场是公平的，商机是无限的。”“客户不会给我们第二次机会”。“客户永远是对的”等思想。
对观念的认识，公司倡导“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”“思路决定出路，细微决定成败”。“观念不变原地转，观念一变天地宽”的意识论，“重实践，不争论，自我加压，说到做到，干就干一流”。
对问题和事故的处理方式，公司推行了“先解决问题，后追究责任。”提倡主动合作，杜绝扯皮，勇于负责，不断创新。
在用人机制上，公司践行“岗位靠竞争，末位要淘汰，干部到届要轮岗，在位要受控”对中层干部的考核实行“重业绩、重公论，一看指标，二看变化”，强调团队精神和执行力，否决任何借口。对科技人员的流动公司提出“走者欢送，回来欢迎”，做到“感情留人、待遇留人、事业留人”，尊重知识、尊重人才、尊重选择。对全体员工公司奉行“无功就是过，有过就是错，有错就下课，你为企业创造价值，企业为你提供机遇”。正是由于佳电股份公司全力地打造优秀的企业文化，努力地促使其变为全体员工的自觉行动，充分展现员工个人在企业发展过程中的人生价值，所以，公司才能得到长足的发展。
四、组织变革、流程再造取得明显成效
通过实施组织变革和流程再造，公司的运营方式发生了根本性的转变，公司的资源共享和市场开发优势得到了明显的改善，企业流程更加顺畅，企业可持续发展能力效果凸显。各项主要经济指标比公司成立前1999年相比实现了跨越式快速增长。2005年，公司实现产品产量403万KW，实现产值90170万元，工业增加值21641万元，实现利税5775万元，比1999年产品产量47.88KW，产值13154万元，工业增加值3524万元，利税669万元分别增长了842%、685.5%、614%、863%。
2008年02月19日 供 稿
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