|
||||||||||
 |
| 企业新闻 | 管理创新 | 文化建设 | 创业历程 | 信息员风采 | 热门文章 | 信息员名录 | 信息员排行 | 首页 |
|
实施组织变革 构建新型的建筑企业集团
——安徽建工集团有限公司企业发展部主任张卫东
上述《意见》非常有针对性。当前我国建筑企业集团存在的主要问题是，公司结构松散，资产链条较长，集团内部“各自为政”或“山头林立”，难以形成集中统一的管理。大型国有企业集团的形成一般都经历了行政性总公司--集团公司的演变过程，而且往往都是先有“子”而后才有“母”，且母子公司的关系基本都是行政隶属关系，存在着先天性疾病， 集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范，运营效率低下，难以适应日益激烈的外部竞争，具体表现在：
（1）战略管理方面，集团还没有形成与集团整体战略配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。
（2） 集团公司缺乏清晰的母子公司的功能定位。
(3)集团总部管理职能、管理界面的责权划分不清晰，经营管理和综合事务管理相互交织。
(4)总部组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职能存在缺失或交叉重叠现象； 集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。
（5）子公司多为独立法人，业务、目标市场、竞争手段基本雷同，从各自利益出发，为争夺同一业主或客户相互压价，母公司无法协调甚至参与其中，导致渔翁得利。
（6）母公司总部与子公司之间、子公司与子公司之间价值观念、公司文化差距巨大，现代化的管理思想、制度、政策无法统一推行。
发达国家的建筑企业集团不存在多级法人横线联合形式以及集团内部多个雷同的工程公司集中在同一城市的情况，他们完全是以市场为导向，通常采用纵向联合的企业形式，即以一个大型企业为核心的企业形式，核心企业在集团中对于决策、营销、施工与管理起着绝对的主导、不可替代的作用，它利用规模巨大的优势集约了小企业不可能具备的资金能力、技术开发能力和承包能力，形成具有长期发展潜力和实力的现代化大型企业。这种结构上的差异直接导致了竞争模式上的差异，使其较我国建筑企业集团有着明显的竞争优势。如美国Fluor公司就是以集团总部为核心，不设多级法人，外延连接着若干个子公司和关联公司。工程主要由核心企业的母公司来承包，而那些关联企业和小公司很多业务都是服务于集团内的施工企业。
世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。因此必须加大企业改革和机构整合的力度，以造就现代公司组织为目标，对国有大型建筑企业实施组织变革。
组织变革就是指当管理目标或影响组织的外部环境和内部环境发生变化时，必须对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统进行调整和改变。就世界范围而言，企业组织变革正在呈现三种趋势。第一，法治化方向（建立法人治理结构）；第二，科学化方向（强调组织的科学性）；第三，人本化方向（强调以人为本）。这反映了在日益激烈的市场竞争中企业需要不断的演变和完善。
当前的关键就是如何以组织变革理论为指导，结合国有建筑企业集团的实际，并借鉴发达国家的建筑企业集团先进的组织管理模式，通过有效的组织变革，探索出适应新经济环境和全球市场竞争并适合自身发展的管理体制和组织模式。
我国的建筑企业集团涉及的领域主要为建筑工程承包、房地产开发、基础设施建设或投资，发展战略多是采取有限多元化或相关多元化。未来要使其真正发展成为跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的具有国际竞争力的企业集团，就必须按照集团控股公司的基本模式，确定新的组织架构，建立起以资本为纽带、以资产经营为手段、以法人治理结构为标志的现代企业集团。在集团公司层面上，要按照《意见》的要求，抓住当前产权制度和现代企业制度改革契机，按照区域性或专业化原则，归并重组子公司，理顺各级公司之间的产权关系，实现资源优化配置，形成集团公司的整体优势。要按照《公司法》的要求，在集团公司内建立起以产权为联结纽带、适度集权和适度放权管理相结合、政策导向调控与自主经营相统一的母子公司管理体制和运作体系，组成一个系统的战略共同体和利益共同体。要实现上述管理目标，必须从组织变革的角度，重点做好以下三个方面的工作：
1．对集团公司的组织功能进行重新定位
集团母体与子公司产权纽带建立后，集团公司重新定位的关键就是要解决好母公司与子公司的关系问题，使母子公司体制进一步规范和完善，能够按现代企业制度的要求规范运作。对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团公司作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利”）。因此，集团公司应尊重子公司的独立法人财产权，不应干涉子公司的具体经营活动。母公司对子公司的权利界定为：
（1）子公司的产权代表任免权
（2）投资收益权
（3）控股子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权
（4）财务、运营监督权
（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展
（6）指导或参与制定、修改公司章程
根据以上母子公司权利关系，集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、资金融通中心、信息情报中心、重大项目投资开发中心、人力资源中心、技术发展中心。负责对企业的战略规划、产权管理、市场开发、经营决策、资金融通、班子建设、以及母公司本级的生产、资产和资本的经营活动，对子公司行使出资人的职权，保证国有资产的保值增值和母公司本级的经营活动的健康发展。
2.对集团公司的组织机构进行战略性重新设计
现代集团公司的组织模式一般分为两种：一种是事业部、分公司制；一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团公司管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑行业，由于国家资质管理的原因，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。由于历史的原因，集团公司的核心主体地位需要进一步加强，需要整合集团资源，充实分公司或事业部，做大做强集团公司母体，确保集团公司母体在产业链的高端地位和主营业务中的龙头地位，以增强集团公司对整个集团的影响力和控制力。我们把这种母公司不仅持有子公司的股份、控制子公司的活动而且自身也参与直接经营活动的模式称为混合控股型企业集团，也就是是M型结构（事业部制）与H型结构（控股公司制）的混合形态，这种模式较为适合我国建筑企业集团的发展。
根据组织功能进行重新定位，从集团公司层面考虑，应积极培育自己的核心层企业，自营业务可根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。在母子公司关系上，根据产权关系和业务需要，在组织结构上将子公司划分为紧密层、半紧密层和松散层。紧密层企业，也称控股企业，是核心层企业直接控股的企业；半紧密层企业，也称持股企业，是核心层企业参股但未达到控股或是紧密层企业下属的全资、控股的企业；松散层企业，是与核心层企业没有产权关系但有经营业务关系，为集团提供协作服务的企业，与集团内的企业联系通常以契约的形式来维系。从对整个集团的掌控层面考虑，可综合实行战略管控型、财务管控型和运营管控型模式，并以财务管控型模式为主导，突出集团总部作为投资决策中心的地位。另外需要注意的是，要把握好集团的灵活性和控制力两者之间的关系，以创建出一种既有利于发挥各成员的灵活性，又能够保证核心企业对下属各成员企业的有效控制与协调的组织形式。要适应信息化时代的要求，在采用混合控股型企业集团模式的同时，在集团内部构建起网络组织结构，使集团组织系统具备足够的弹性和灵活性。
3．培育优秀的企业文化以适应集团的组织变革
企业的组织变革必然带来企业文化的变革，同时企业文化的变革和提升也是企业组织变革顺利实现的保证。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，尤其业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BT、BOT，从工程总包到设计、融资、建造、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心观值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。由于历史的原因，一方面，大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化还带有 “机关文化”的特征。另一方面，国有建筑企业集团公司的文化基础源自于其子公司的文化，存在着子公司文化对集团文化的认同和归属问题。因此，集团在尊重子公司个性文化的同时，必须从集团的发展战略出发，对在长期生产经营实践中形成的主流理念和主流行为方式进行系统的总结，将公司文化进行整合和提升，强势打造和悉心培育与集团战略相适应的优秀集团文化。
2008年02月19日 供 稿
| 金年会手机版、金年会手机版 主办
地址：北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编：100048 TEL:(010)68701153 68701159 68701142 |
|
 |
|