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中小企业的管理再造
——长春东方有色压铸有限公司淳于贤钊总经理浅谈经验
该项目于1993年动工兴建，但迟至1997年10月尚未进入小批量生产，当时，原投入资金已经消耗殆尽，账面资金只剩12.8元，而职工工资已拖欠数月。公司内人心浮动，群众怨声载道，工程技术人员纷纷要求调离，有些人已不辞而别。企业生存遇到了严重威胁。
自1997年10月以淳于贤钊为总经理的新领导班子组建后，大刀阔斧地进行管理再造，4年多的时间，彻底改变了企业面貌，使曾经濒临破产边缘的企业，实现了连年跳跃式发展的目标。现已充满生机和活力，全厂上下正以十足的信心和实力，迎接入世的新挑战，实现“造中国最好压铸件，创世界名牌”这一目标。
一、中小企业管理再造的生产背景
原国营东方机械厂经过所有制转变成了长春东方有色压铸有限公司，完成转制时曾使人们欢欣鼓舞，以为转制就一定会带来企业的大发展。然而，事实却出人意料。东方压铸自1993年兴建，一建4年没能投产，只有支出而没有收入，企业必然会越来越困难。淳于贤钊总经理到任后，没有被困难吓倒，他外聘专家进行企业诊断，找出了阻碍企业生存和发展的6个方面的问题及其解决问题的方向。
一是思想僵化、观念陈旧。从领导班子到全体员工，还没有充分认识到市场经济下生存竞争的残酷性。不改变观念，企业便不会有起色。
二是组织机构不适应改制后的新要求，机构设置不合理，关系不协调，责任不清晰，造成管理上的内耗和人员的浪费。不重组机构，管理活动便难以顺畅。
三是三项制度陈旧落后，弊端太多，落后行为受不到约束，先进行为得不到鼓励，阻碍了管理中约束机制和激励机制的作用发挥。不从三项制度改革入手，群众便不会有积极性，其他管理活动都难以展开。
四是管理活动缺乏群众基础，没有理顺管理者与被管理者的关系。由于没有群众的积极参与，许多管理的基础性工作不实，管理标准不明确，制度不健全，程序不清晰，具有较大的主观随意性，管理上的经验主义色彩浓烈。需要努力实现管理的科学化。
五是技术基础薄弱，技术改造标准低、速度慢，工艺设备陈旧，检测手段落后，产品便很难有市场竞争力，而产品无销路，资金困难，就更难以加速技改。企业必须突破这种恶性循环。
六是企业宗旨和奋斗目标不明确，没有形成共同的理想和信念，厂容厂貌令人沮丧，员工精神不振作，企业凝聚力不强。企业文化建设必须从头抓起，并使企业文化成为动员群众的精神力量。
经过调查分析，统一了思想，领导班子一致认为：国营控股合资企业，不会仅仅因为引进资金，把老厂翻牌成新公司就万事大吉。老观念、老规矩、老习惯、老办法，是适应不了市场经济要求的。一个濒临破产的企业，尽管难题很多，但企业要生存，就必须把“管理”放在第一位，进行企业的管理再造。通过管理再造，使企业走上他要发展的道路。
二、中小企业管理再造的主要内容和做法
东方压铸进行企业管理再造的内涵是：跨越国有企业的固有模式，摆脱计划经济的惯性影响，以企业自身需要为依据，以观念更新为指导，调整管理机构，完善管理制度，重建管理机制，激发企业的生机和活力，促进企业的发展。
（一）破除旧观念，树立新观念
四年多来，东方压铸针对企业的自身特点和特殊需要，坚持五破五立：一是破除“国营企业国家管”的依赖思想，树立自立自强的新观念；二是破除无所作为的自卑心理，树立敢为人先的观念；三是破除满足于跟踪时尚的思想，树立超前发展意识；四是破除知足常乐、小富即安的思想，树立永不满足、持续创新的观念；五是破除“静以求安”的思想，树立以动求生的观念。通过这五破五立，东方压铸既不向上级领导讲困难，也不等待观望，而是将自己的目标定在“造中国最好的压铸件，创世界名牌”上，为此，建立了从零部件到组装成品全过程的科研体系；建立了加工中心促进传统技术向高新技术转化；在熔炼除气工艺中引进了氮气除气新工艺，与国际熔炼除气方式接轨；新产品采用了CAD设计，加快了新产品开发的步伐，确保年年都有新产品，仅2000年就进行了29种新产品开发，已达到质量认证并供货的有10种。
（二）以组织机构变革为先导
东方压铸的管理再造，以组织机构设置变革为先导。在认真分析过去组织机构设置的种种弊端的基础上，提出了机构设置要以突出本企业自身特点、精简和高效为总则。即不求大求全，也不与上级主管部门和外部相关单位对口。强调正确体现纵向的指挥、调度关系。大刀阔斧地进行了机构裁减、合并、重组，减少了管理人员。使企业管理机构层次更加清晰，渠道更加畅通，事事有人管、人人有事做，反映和解决问题更及时更有效。例如，现在的一个总经理办公室，仅安排了4个岗位，就发挥了过去六七个职能部门的作用。为保证变革后的组织机构有效运转，提出了易于理解和记忆的指挥、调度原则，即“四讲四不讲”，“四听一统一”。所谓“四讲四不讲”，就是在履行职责时，不准敷衍塞责，不准推拖搪塞，要“讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人，讲效果不讲感情”。所谓“四听一统一”，就是在执行管理职能，完成管理任务时。“班组成员听班组长的，班组长和一般干部听主管中层的，中层干部听主管副总经理的，副总经理听总经理的。公司的一切活动都要统一到提高企业经济效益上来”。
（三）以三项制度改革为切入点
东方压铸的管理再造，以三项制度改革为切入点，体现了公正、公平原则，调动了全员的积极性，确保管理再造顺利进行。
在人事用工制度方面，实践了全员劳动合同制，谁也不能再端铁饭碗。明确规定，企业可以根据每个员工的能力和表现，调动职工的工作岗位，有权根据企业的需要和有关劳动法规自主招工：有权根据企业的实际和员工的表现，解除劳动合同。彻底改变了“职工能进不能出”的老规矩，现在，全体员工都明确了“谁砸公司的饭碗，公司就砸谁的饭碗”。挂在车间栋梁上的一副醒目大标语随时提醒每个员工，“今天不努力工作，明天你就得努力找工作。”
在干部选用制度方面，实现了广招贤能，按绩考核的制度。为避免感情用事，防止派系的产生，在干部的选拔、培养、提拔、调动中。都有相应的制度来保证。干部的选用，实行按绩效考核，按德、勤、绩、能综合评定，实行按需定岗，按表现定人，实行定岗、定编、定责相统一，确实做到选贤任能，保证能者上，平者让，庸者下，破除了过去干部能上不能下的老规矩，改变了过去一岗多人，有岗无人的混乱局面。对中层干部，每年都要举行一次述职报告会，让职工代表进行民主测评，对测评末位的，给黄牌警告，连续两年处于末位的，让其下岗培训，培训期间只发生活费。下岗培训后，可以参加岗位竞选、竟聘，其他岗位的中层干部便产生了危机感。另一方面，又注意 从现有员工中发现人才，加以培养。采用“送出去拔高，接回来岗位试用”的办法，激励青年上进。近几年，在优秀大学生中，在第一线人员中，提拔了一批干部，并已有5名优秀青年干部被安排到重要岗位。现在，全体员工已牢固树立了“岗位靠竞争，收入靠贡献，职务靠能力”的信念。
在劳动人事分配制度方面，结合本企业特点，吸收了其他企业的作法，彻底打破大锅饭，改掉了工资只能升不能降的惯例，真正体现按劳分配，对不同性质的工作采用了不同的计酬方式：对生产岗位，全部实行了与质量、安全等挂钩的计件工资制；管理人员实行与计件工资挂钩制；经营部实行销售大包干工资制；辅助人员实行效益工资制。报酬和奖惩，都以数据为根据，用绩效来考核。
（四）以强化基础管理为根基
企业全部活动的基础在群众，全部管理的基础也在群众。管理的基础性工作就是由工作在各项活动第一线的群众做起的。所以，管理再造，要夯实基础，一方面要通过群众的负责精神，保证人、财、物以及信息方面的基础性资料准确翔实，为各项管理再造中，提出“依法治企，以德推动”，以强化基础管理的根基。要求管理工作既要靠制度约束，更要以理服人、以情感人。先抓好对管理者的管理，把领导班子的道德建设、廉政建设放到重要位置，作为实施管理的先决条件，通过“从我做起，向我看齐”，将“要求职工做到的，领导者首先做到”落到实处，以领导者的以身作则，促进全体员工自觉地参与到企业管理之中，为搞好企业管理打下坚实的群众基础。
由于全体员工的普遍认可和认真参与，东方压铸企业管理的基础性工作非常扎实。不仅人事管理、财务管理、物资管理、生产过程等管理的每一步，都有反映真实情况的确切信息和原始凭证，而且整个企业的全部管理信息，经过管理再造，实现了标准化、制度化、程序化，使得企业的各项活动，按标准展开，按制度规范，按程序进行，以实现管理科学化。比如，人的行为标准化，体现在不断完善的岗位责任制上，“纵向到底，横向到边，事事有人管，人人有专责”的岗位责任制，使得不同岗位的人按各自的标准办事、按标准衡量自己的工作业绩，减少了盲目性。再比如，在生产过程和产量、质量的保证方面，率先通过了ISO9002质量保证体系认证，按照该体系的标准要求，有20项保证要素，从设计控制、采购、过程控制、检验和试验、直到服务和统计控制，都规定了相应的标准；率先通过的VDA6.1质量保证体系认证，则规定了22项保证要素。此外，生产过程中的期限要求、物资消耗定额、工时定额，等等，也都可以看成是相关的标准。总之东方压铸推行管理的标准化、制度化、程序化，大大提高了管理效率，压缩了管理幅度，加快了管理节奏，使管理水平上了一个新的台阶，克服了经验管理的诸多弊端，逐渐实现了管理科学化。
（五）以企业技术进步为保证
为了用高标准要求自己，东方压铸特别注重捕捉主机厂改型换代信息，提前组织科研攻关和物质准备。以拨号连接方式与一汽—大众公司建立互联网，对市场需求的微小变化，也认真分析，快速做出反应。当得知一汽—大众要开发AudiA6轿车的信息后,立即盯上去,陆续抢先拿到了AudiA6轿车11种压铸件的生产订单；后来，得知一汽—大众对捷达轿车即将换型，新车型为BORAA4的信息，又深入了解到该车型与原车型相比，在设计工艺、环保、安全、减震、焊接、照明等多方面都有更严格的质量要求，便决定在产品开发阶段就先投入自有流动资金购置世界上先进的软件；又得知该车3零件要求是交付成品，便马上筹建了加工车间，购置加工中心7台。早在1998年9月便在同行业中率先通过了ISO9002质量体系认证，并得到了中国进出口商品质量认证中心颁发的证书。但并没有以此为满足，2001年9月又通过了德国管理管理体系认证公司（DQS）认证的德国汽车工业联合会VDA6.1的质量体系认证，成为我国东北地区第一家通过该项认证的公司。DQS公司是世界上30多个国家承认的权威性评价机构，获得了它的专业化认可，便是向国际化、专业标准化迈出了一大步。
在资金十分紧张的情况下，东方压铸千方百计筹措资金，不惜花大价钱，优选世界上最先进的机器装备。先后从美国、德国、意大利等国家进口了2000T压铸机、1600T压铸机、900T压铸机、三坐标测量仪、光电光谱直读仪等先进设备。为保证产品内在质量，在原有一台X光探伤机的基础上又购置一台，为把握BORAA4所用压铸件在高变载荷下的受力情况，淘汰了老式的单一功能拉力试验机，购置电液伺服动静试验机做动态试验。初步估算，围绕一汽—大众新车开发，已投入资金1800万元，购置安装工艺设备压铸机、熔化炉等9台套，检测设备3台套，压铸模具20台套，综合检具15台套，开发软件进口一套。还有多个AudiA6轿车用压铸件已向德国报价，德方已认可其报价；AudiA6的发动机左、右支架还进入上海—大众市场，年底将供货2万套；BORA轿车压铸件同时向一汽—大众和德国—大众提供5种产品，已经在路试和认证之中，预计BORAA4轿车达产后，这5种产品可为东方压铸新增产值2400万元；BORAA4轿车压铸件还通过无锡WOCO公司提供给德国大众分公司5种样件正在路试和认证，预计达产后可实现产值1500万元。AudiA6轿车发动机支架向德国出口，这是国际质量水平、价格水平的一次实战，收获的不仅仅是信任、代号、利润，还有广阔的潜在市场。该公司通过ESL（电子供应商链接），在 等速信息传输渠道上、在统一平台上，同来自全世界的对手竟价、比质，开发新产品，使企业竞争实力大为提高。
过去东方压铸人才大量流失，现在很多优秀人才竟相进入。4年来，从人才市场聘请了20多名专业技术人才，现有专业技术人员已占到公司员工的38%。又大胆选拔年轻人才担任重要职务，为他们提供进修提高的机会和施展才华的阵地。还引进国际著名的行业软件；组织相关人员翻译大量的外文资料，使专业人员的知识潜能得到有效的发挥。
（六）以建立优秀企业文化为灵魂
东方压铸在企业管理再造中十分重视企业文化建设，并把它作为管理再造的灵魂和激励员工的精神力量。
企业文化反映在企业的宗旨、目标、方针、原则和员工理想、信念、作风等许多方面，同时，又要通过一定的外在形式表现出来，反映在厂容、厂貌等工作环境上。东方压铸通过多种行之有效的塑造企业文化的举措，使员工产生了强烈的归属感，由衷地说“公司是我家，比家更重要”。员工增强了向心力特别注重公司的荣誉，注重团队精神，积极主动地参加与企业管理和企业决策。企业形成一中巨大的凝聚力。正是在员工群众参与企业管理活动的过程中，形成了许多共识，产生了许多闪光的思想，提出了许多好的想法、好的口号。领导班子的任务是把这些闪光的思想加以提炼、升华，再灌输到群众中去，逐渐形成了东方压铸特有的企业文化。企业文化的外在表现形式反映在多方面，有的以景观的形式表达，有的以标语的形式挂放，有的书写在厂房里，有的印在员工手册上。在多种形式形成的氛围熏陶下，企业文化的各项内容已为广大员工所熟知，深刻地记忆在脑海中。
东方压铸的员工，人人知道：企业宗旨是“追求卓越”；企业目标是“造中国最好的压铸件，创世界名牌”；企业精神是“做最好，争第一”；企业方针是“转变观念，提高标准，练好内功，拓宽市场”；企业作风是“严、实、勤、快”；公司训词是“励精更始”。
企业标识是上、下两个半圆，中间一个大写Z字，既形象地表明压铸的工艺特点，又寓有深刻的含义：东方压铸人是顶天立地的汉子，要在压力下崛起。这一标识在厂部各办公室门上，印在各种办公用品上，也标在产品外包装上。职工们见到它就有一种亲切感、归属感，用户见到它便会产生一种信任感。
经过4年来的企业文化的建设，厂区一改过去破败荒凉的景象，代之而起的是一派欣欣向荣的气象。厂内种植草坪1500平方米，粉饰墙壁2000平方米。一进大门，两处景观引人注目。走入办公大楼，映入眼帘的是一幅旭日东升的壁画。办公楼实现透明式的办公条件，宾馆式的管理；开放着空调的车间，从机器设备到地面砖都一尘不染，洁净如新，达到了文明生产的标准。职工们说“一进工厂，心情开朗”，“一进车间，马上心宽”。
东方压铸企业文化建设，即使员工队伍整体素质得到明显提高，也为企业的管理再造奠定了坚实的思想基础。
三、中小企业管理再造的经济建设
（一）取得了明显的经济效益
东方压铸管理再造4年来，不仅一举扭亏为盈，而且产品品种不断增多，产量、产值、销售收入等持续增长。
产品品种已由最初的3种发展到今天的56种，其中达到批量供货的有26种。仅2000年就进行了29种新产品开发，已达到质量认证并供货的有10种。主要产品离合器壳体、后壳体、变速器壳体、转向机壳体、螺旋堵塞等30余种产品已完全替代了进口。奥迪A6发动机支架308N已走出国门，进入德国奥迪公司全球采购网络。由于技术标准不断求高，产品质量受到广泛赞誉，产品在中国第三届国际压铸会议及展览会压铸件评比荣获铜奖。2001年完成产量966吨，实现产值4366万元，销售收入4212万元，利润376万元，税金335万元，分别比上年递增12.98%、14.71%、12.35%、210.74%、28.55%。
（二）企业素质明显提高，竞争实力显著增强
经过管理再造，形成了一个励精图治、勇于创新、联系群众、内部团结的领导班子，造就了一支觉悟高、作风硬、纪律强、敢打敢拼的职工队伍。
经过管理再造，在同行中率先通过了ＩＳＯ９００２质量保证体系认证和ＶＤＡ６.1质量保证体系认证。主要产品离合器壳体、变速器壳体销量及综合指数均已列入国内同行业的“十佳龙头企业”。围绕主要产品进行的科研也取得了可喜的成果，２００１年，《轿车用新型系列压铸铝合金研究》荣获国家汽车工业科技进步三等奖，《轿车用新型系列压铸铝合金与铝合金强化技术产品开发》荣获吉林省科学技术进步二等奖，为我国在精密铝合金压铸行业科技进步做出了重大贡献。
（三）取得了良好的社会效益
东方压铸紧紧抓一汽—大众轿车换型改造的契机，武装自己，苦练内功，终于达到了主机厂的高要求，为轿车支撑零件的国产化作出了贡献，为国争了光。
东方压铸率先进行的质量认证工作，为全行业带了好头；率先通过了德国奥迪公司的性能检测而成为其供货商并进入其全球采购网络，为同行业企业进入国际市场打开了通道。
东方压铸由一个面临破产的国营中小企业变成一个充满生机的现代化企业，为国营中小企业摆脱困境、通过管理再造实现全方位的管理创新，摆脱旧模式的束缚，踏出了一条成功之路。其管理创新成果在长春市、吉林省企业界推广，２０００年４月获得吉林省９９年度企业管理现代化优秀成果一等奖，２００１年９月获得全国中心城市企业家论坛企业管理优秀成果一等奖。广播、电视、报刊都对东方压铸的管理创新作过报导。企业先后获得优秀高新技术企业、 经营管理优秀企业、花园式工厂、市级文明单位、标兵绿色纳税企业、安全生产优秀企业、小型巨人企业、吉林省人民满意服务单位、省级技术中心等多项荣誉称号。２００１年公司被一汽—大众汽车有限公司评为“优秀供货商”。
2008年02月19日 供 稿
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