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企业流程再造的若干思考
--北京联合利华有限公司办公室陈伟
【关键词】：企业 流程再造 思考
流程再造（Bushiness Process Reengineering简称BPR）是上世纪九十年代美国麻省理工学院教授迈克尔•汉默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯•钱皮（James Champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的理论，企业流程再造理论是伴随着信息时代的到来必然产生的一场改变工业化时代的工作方式的革命。企业“流程再造”包含着两个基本思想：一是企业和组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃无关紧要的枝节（包括企业中可有可无的人和部门）。
企业流程再造理论一开始引起了国内企业的重视，国内企业例如海尔从１９９９年开始至今仍未结束的“流程再造”虽然仍有许多有待完善的地方，但从其核心思想来看，可以认为是目前国内比较完整地实施流程再造的企业。张瑞敏面对复杂的外部环境，面对海尔迷雾重重的发展前景，果断选择了流程再造，主动打破原有的组织架构，打破固有的人力结构，打破相对稳定的市场战略，把做得外人看了好好的海尔企业的各种结构全部打破重建：海尔为了解决多元化和规模高速增长带来的机制问题，采用“模拟市场链”流程再造，将职能型组织转变成为流程型工作组织，通过建立海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部四大部门，实现工作设计整体化，从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售的分散资源整合为一个整体，从而破解集团内部各自为政的混乱局面，统一支配资源，群策群力，共同推动新的流程。
一、企业流程再造存在的困难
企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是在现实经营过程中，企业流程再造失败的案例也屡见不鲜。据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。为此,我国企业必须明确现代企业流程再造存在的困难。
（一）、企业流程再造的时机准确把握不准。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果导入的时机把握不好,干扰企业的正常生产经营活动，容易造成企业生产不稳定、员工士气低沉、市场竞争优势彻底丧失。
（二）、企业流程再造的环节选择不当。企业开展业务流程再造项目不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的环节,这项工作由于企业的基础工作太差，难度及工作量十分巨大。
（三）、企业流程再造对企业团队要求很高。成功的企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、积极地、创造性地合作。因此,一个重视流程再造的、良性的企业团队对企业流程再造产生巨大影响,而塑造一个重视流程再造的良性企业团队是十分困难的。
（四）、企业流程再造理论有待完善。目前企业流程再造理论体系并不成熟,特别是对于中国企业的实际情况来说，企业流程再造的相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。
（五）、外部市场环境有待进一步改善。中国外部市场环境比较复杂，也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、企业领导人的意识、股民的认识、参股企业的意识等。
二、我国企业流程再造实施失败的原因分析
目前我国企业流程再造的应用状况既有成功也有失败，但是以失败居多。据统计有70%的企业流程再造项目五年后均归于失败。由于企业流程再造是一种新兴的事物,理论指导不足，实践经验少,还会影响到一些部门和个人的原有利益，而且流程再造改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果缺乏对企业流程再造的正确认识,那必然会陷入流程再造的种种误区,导致企业流程再造项目的最终失败。企业在实施流程再造过程中导致失败的主要原因有:
(一)流程再造的时机选择不合适。企业并不总需要进行彻底的流程再造。实施企业流程再造虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险,因此必须明确再造的动机,选择好进行企业流程再造的最佳时机。
(二)选择流程再造的环节不当。企业流程再造是一种以流程为核心的过程变革技术,其重点在于业务流程的再设计，在实际实施流程再造过程时,不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本,而忽略了企业流程再造与企业战略目标之间的关系。同时由于对再造项目流程的顺序安排不当,对流程重要性的把握不够,再造项目的先期效果不明显,使得企业领导和企业员工逐渐丧失了实施企业流程再造项目的信心,不能自始至终地支持企业的流程再造项目,以至流程再造工程半途而废,以失败告终。
(三)忽视自上而下的领导和自下而上的变革。企业再造必须由企业的权威领导和组织,由他对整个流程再造过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队运作,除了需要有企业最高主管的领导之外,还需要队员主动地、创造性地合作。而企业实施流程再造时往往容易建立过于庞大而松散的项目团队,忽略人的因素,不能组建精干的企业流程再造团队，导致企业流程再造项目的失败。
(四)不能准确理解信息技术与流程再造的关系。一些企业将流程再造等同于应用信息技术是错误的,而忽视信息技术在企业实施流程再造过程中的作用也是错误的。流程再造过程中信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。从全球范围看,随着国际互联网、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变,脱离信息技术而完成企业流程再造几乎是不可的。同时,企业流程再造作为一种思维方式的改变,它力求打破企业组织的边界,将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构,现代信息技术则促进了企业流程再造“平面流程式”模式的形成。信息技术的应用已经成了企业流程再造不可分割的一个重要组成部分,合理运用信息技术是企业流程再造的难点和要点所在。
(五)、混淆了生产经营过程的持续改进与流程再造的关系。企业流程再造是一种深层次的变革。“再造”观点是企业流程再造理论的核心之一。但是在实际进行企业流程再造项目时,人们常常混淆了持续改进与流程再造的概念,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资,其结果不仅使企业流程再造偏离了最终目标,流程再造的收效甚微,并且加剧了将来企业改造的难度,这样的经历在很多企业中普遍存在。
三、企业流程再造成功的关键因素
虽然企业流程再造形成了世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例,但是仍有超过一半的业务流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标。对企业流程再造的成功关键因素进行分析将有助于企业实施有效的流程再造。
(一)面向企业整体流程。实施企业流程再造,就是要有全局的思想,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。
(二)面向顾客需要。在买方市场条件下，顾客的选择范围扩大,对企业产品和服务的期望值提高,如何满足客户需求,解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾,已成为困扰企业发展的主要问题。实施企业流程再造如同“白纸上作画”,这张白纸应是为顾客准备的,首先应当由顾客根据自己的意思填满,其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等,然后企业围绕顾客的意愿,开展再造工作,以避免企业流程再造的结果与意愿相违背。
(三)积极争取企业高层领导的参与和支持,组建高效核心团队。企业高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高企业流程再造成功的概率。因为企业流程再造是一项 企业中跨职能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的关键性变革,必然对员工及其工作产生较大影响。特别是企业流程再造常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,特别是中层领导的抵制。如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
(四)合理运用信息技术。在实施企业流程再造过程中,企业应正确认识信息技术与企业流程再造相互影响、相互制约的关系。一方面,以信息技术作为流程改造的工具,运用多种先进的信息技术辅助企业流程再造工程。同时,还要认识到企业流程再造对信息技术的决定作用。企业流程再造的构想反过来决定信息技术的框架模式,信息技术的设计必须符合企业流程再造的组织结构。
(五)企业的组织管理要进行相应变革。实施企业流程再造不可避免地会要求对企业组织结构及企业内部管理进行变革,其中主要是针对组织机构和企业文化的变革。组织机构变革的重点是明确功能单元执行工作任务的方法,包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革应注重员工之间以及上下级之间的交流沟通模式和手段的改进,建立起高效的沟通渠道。如果企业不进行组织管理方面的变革,员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新,那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。
四、企业流程再造一般要作好的工作
（一）、理念重建
理念重建是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和企业愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。在简单的商务组织环境下，高效率的工作来源于职能专业化，但是在目前错综复杂的经营环境里,对企业成败起决定作用的还是明确的发展方向和为员工所认同的愿景，并在此基础上达成的协作意识和工作模式。
（二）、使企业组织工作关系由“职能型”变为 “流程型”
企业组织工作关系由“职能型”变为 “流程型”，最有利的做法就是改造作业流程,在细致分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，这必然会突破组织壁垒,超越组织框架,必然要求组织模式的相应变革。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。
（三）、改革和完善企业报酬体系
根据流程运作过程和流程的角色分工，建立起基于团队的扁平组织,必然要求企业内部的报酬体系也作相应的变革。在经过流程再造的新组织中,依据个人工作完成情况来评定报酬已是不完全且不准确的了,而应以整个小组的工作成果作为评定标准,以鼓励小组成员相互合作的精神,培养他们荣辱与共的命运共同体意识。
（四）、实现从 "管理者"到 "领导者"的转变。
在企业中无论是 “管理者” (Manager) 还是 “领导者(Leader)” ,都是与权力的运用、分配和目的紧密联系在一起的,即都需要具备运用权力来影响他人思想和行为的领导力,但是两者又有明显的差异。管理者属于层级制的年代。而现代领导者的领导方式和工作风格则须适应新的扁平式组织的需求。现代领导者必须高瞻远瞩,全神贯注于领导、使命和远景,带领公司驶向未来。现代领导者必须建立起能够执行战略和计划的组织结构,设计出各种制度,培育出每个公司所特有的积极向上的良好作风,充分重视人的价值、个性和自我实现,培养出公司员工共同的价值观和整体协作意识。
2008年02月19日 供 稿
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