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克胜经营外部环境变化研究和应对
“不谋全局者，不足谋一域”，意为不以全局利益考虑
问题，就难以筹谋得当局部之事。走出克胜看同行，看外部
商业变化，思考克胜的经营管理。
以润丰为例，感受空气里都能嗅到的外部巨变
去年底，一篇关于润丰股份制剂出海、境外登记的报道，
我相信在同行企业里是“一石激起千层浪”，了解该司产品
登记和销售策略，利于我们系统考虑“产品、价格、渠道、
宣传和促销”这四方面工作。
一、在产品登记方面。“截至 2023 年 3 月底，润丰在
境外 53 个国家取得 5099 项农药产品登记，包括美洲区域
（2741 个）、亚洲区域（834 个）、非洲区域（835 个）等”。
“从历史经营结果来看，公司老证的持续盈利性好，2014 年
以前所获得的登记证对公司主要国家报告期内自主登记模
式收入贡献占比达 30%左右，这说明该类“老证”仍有着较
大的市场需求，对公司业绩持续发挥着重要作用”。“研发
创新端聚焦方向为专利到期或即将到期产品，抢占非专利农
药市场。（1）从已过专利期的活性组分中筛选确定对于全
球众多市场拓展重要，数量级大具有规模效应，存有较大的
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技术提升改造空间的产品进行研发创新和项目投资，对于此
类项目坚决不搞低水平的重复建设，坚决不搞抓行情的大干
快上，不能做到该活性组分单品在全球的规模和技术领先坚
决不投资，截止 2021 年底规划此类重要活性组分 7 个；（2）
从将过专利期的活性组分中筛选重要活性组分 3 个；
二、在渠道和品牌端方面。从 2015 年探索 Model C 业
务，本土化招募团队，重视应收账款风险管理。计划 2024
年底之前 Model C 新实施的国家数从 16 个调整到 25 个。公
司于 2015-2016 年开始在首批 13 个目标国实践 Model C 业
务，这些国家中除了在印尼 Model C 的运营失败而停止，其
他国家均得以顺利快速成长并成为了大多数国家当地市场
的 TOP5。每个目标国的 TO C 业务大部分是当地招聘的业 务
总经理在负责, 团队成员均为本土化招募。就 C 端业务发展
节奏来看：Model C 业务的成长一般在第一年属于搭建和磨
合期, 如果第一年磨合运行正常, 一般在第二年到第五年
期间会持续快速成长。公司是在 2021 年开始在更多国家推
行 Model C, 在这些新推行的国家，Model C 目前尚在起步
期或快速成长期。这些国家 Model C 的快速成长会给公司毛
利率的持续提升提供坚实的基础，因此在 23Q3 行业处于去
库存周期，公司毛利率 25.26%，同比不降反升。同时公司还
继续在更多国家推进 Model C, 会有更多国家持续进入快速
成长期。公司对于新目标国的运营在前五年更看重成长(市
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场占有率, 销售收入成长性), 五年之后更看重回报以及运
营质量。
农药企业身处的三个趋势
变，是唯一的不变，正如希腊哲学家赫拉克利特所说的，
“人不能两次踏入同一条河流，因为无论是这条河还是这个
人都已经不同” 。我们需要与时俱进，持续更新。 知是行
之始，克胜在 2024 年初研究思考和落实措施，首先，从了
解以下 4 个大趋势开始。
1、全球化。润丰的案例，本身讲的就是在“地球村”
里的故事。世界正在变小，这个定义被哲学家们讨论了 200
年之久。科技进步使得国际交易的完成变得更容易也更迅捷。
克胜经营管理需要开展“全球化的思考，但实行样板化的应
对”，以孟加拉为例，我们目前的单一客户，有百人销售团
队和大几百人的推广服务团队，我们经历了七八年的开拓，
2023 年与其合作的业务规模达 500+万美金。下一个三年，
应该强调聚焦、扎根、战略合作的思维，向深耕要巩固、向
品牌要溢价、向服务要提质，讲好克胜孟加拉故事。
2、绿色化。去年底，第 28 届联合国气候变化大会（COP28）
在阿联酋迪拜举办，推进全球向低碳经济转型，绿色化成为
中国式现代化的重要赛道。人与自然和谐共生的现代化是中
国式现代化的五大特征之一，生态与经济、社会、政治，共
同构成了中国式现代化的四个维度。据 IPCC 数据，2011-2020
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年全球表面温度比 1850-1900 年高 1.09°C，增温中 1.07°
C 由人类活动导致，其中温室气体贡献了 1.0-2.0°C 升温，
每万亿吨累计二氧化碳排放可能导致温度升高 0.45°C。
去年 3 月起，生态环境部《重点管控新污染物清单（2023
年版）》正式施行，包括抗生素、三氯杀螨醇等 14 类新污
染物被列入重点管控范围，被实施禁止、限制、限排等环境
风险管控措施。新污染物有四大类：一是持久性有机污染物，
二是内分泌干扰物，三是抗生素，四是微塑料，在被排放到
环境中后，被界定为新污染物。
3、个性化。Y 世代（80、90 后）、00 后他们有着不同
的观点、理想和期望，好像都与传统企业的理念不符，对领
导岗位兴趣平平，不想担负重任。为了应对这种趋势，企业
必须要有更灵活多变的结构，要从根本上重新设计工作流程
以适应员工对个人生活和职场生活的要求和目标。要得到企
业需要的人才，企业必须提供具有吸引力的机会，让员工能
够去做令他们有满足感的工作，并使得他们能够按照自己的
生活方式生活。人们会期望他们个体化的需求被满足，无论
是顾客还是职员都将有此类要求。这将为客户个性化定制产
品或服务创造大量的机会，对雇员的需求也会多元化，而企
业也将被要求变得触觉更敏锐、反应更迅捷。
5G 时代，让我们现在无论在家还是在工作都“总是在线”。
这正在模糊我们个人生活和职场生活的界限。也就模糊了我
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们个人生活和工作间的界限，也正在构建更大也更松散的人
际关系和职场关系网。
面对外部环境变化的顺势而为
1、唱响“国际歌”。走出去、请进来，尝试与拜耳、
科迪华、巴斯夫等跨国公司增加沟通频次、探索业务合作，
争取多开展“关键人物”拜访，提高效率和效果。一是克胜
的生产能力要给国际客户提供服务，既能倒逼克胜生产管理
水平提高，也能缓解产能空置率较高的压力。二是克胜能代
理跨国公司的产品，丰富现有产品线。
2、联谊“国家队”和“民企老大哥”。积极主动开展
高层外交，与中化、江山、丰乐、中江、艾津等海外业务很
强的公司探讨合作。
3、建设海外“根据地”。克胜进出口孟加拉客户的合
作纵深推进。并注重现有海外客户的精耕细作。逐步恢复克
胜集团在海外登记产品转化为销量和产能。
4、加大克胜绿色工厂建设力度，贯彻认证体系，提高
干部员工的素养和技能。推动用地集约化、原料无害化、生
产洁净化、废物资源化、能源低碳化，创建低碳园区。研究
农药包装物微塑料处理和农田微塑料检测。试点使用可降解
包装物。
5、多和“八、九点钟的太阳”交流。重视克胜集团青
年员工的沟通与发展，营造尊重青年.
2024年01月16日 供 稿
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