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舞好集团公司经营考核指挥棒需要关注的几个问题
特约信息员 王协忠
大型集团公司一般在常规的经营成果考核的基础上，导入对重大专项任务完成情况的考核，作为调度子公司经营发展的"指挥棒"，实施重大专项考核，要比常规的经营成果考核复杂。集团公司要舞好"指挥棒"，实践中常常遇到三类问题:一是指标设定难。经营成果可"一把尺子量到底"的指标，容易陷入指标繁琐，且难以获得子公司的认同。二是绩效测评难。财务指标有一套成熟的计量方法，而考核重要专项任务的指标定性居多，评价存在主观成分，保证公正是一个重要挑战。三是形成共识难。从子公司的角度看，对经营成果的考核应该"一视同仁"，而专项任务考核本质上是一种"个性化"考核，容易引发子公司间的不平衡感和后进公司的不公平感，导致集团公司和子公司对考核认知不一致，甚至出现内部博孪。从实践看，实施重大专项考核，发挥经营"指挥棒"作用显得尤为重要。为此，在设定考核指标体系时务须注意四个方面的问题。
一、树立上下兼顾的理念。重大专项考核"指挥棒"，既要实现集团公司的意图，又能够让子公司接受认可。理性看待在操作过程中集团公司和子公司诉求不一致的问题，采取更加开放的方式，重视子的反应、改变子公司的认知、干预子公司的不良态度、鼓励子公司规范参与。
二、以明确的战略为引导。有了集团公司的发展战略，才能够准确界定子公司的功能定位，实施科学考核分类；才能够让大家"各安其位"，不再"左顾右盼"；才能够让考核围着集团的战略转，让子公司围绕集团的考核转。
三、以强激励作为检验重大专项考核效果的标准。重大专项考核与薪酬激励的挂钩程度，是检验"指挥棒"灵不灵的"硬核标准。有的公司专项考核因存在内部博孪，公信力不足，只好降低指标权重以淡化矛盾，导致重大专项考核"有形无神"，难以发挥"指挥棒"作用。
四、提升集团公司总部的绩效管理能力。绩效考评是现代集团公司总部的五项核心职能之一。搞好重大专项考核，需要完善总部的考核工作体系，健全民主参与机制以凝聚共识、提升执行机构的层级以强化权威、建立规范的操作程序以保障公正、完善部门间横向协同机制以提升效率。
2023年12月21日 供 稿
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