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绿色联盟运营方案/崔亚
营运资金问题 流通经营的特点决定了从事经营需要充足的营运资金，这是由企业的商业性质决定的，但它又不完全等同于传统零售业，它是资本在现代商业上的扩张形式。资金先期从企业股东借用，公司成立后引入风险投资资金，逐步积累，2年靠自己的创利模式，初步形成资金良性循。放眼长远，逐步拥有一个优良的农村营销网络，才是新公司的最好回报。
绿联直营店 携手农资经销商诚信经营，打造名牌精品放心店。针对服务需求面广量大的特点，注重发挥网络作用，随时把握市场动向，及时为农民提供优质的服务。还充分利用电话、网站等信息渠道，全方位提供咨询、投诉处理服务，并建立客户档案、顾客回访、客户满意度调查等制度。在目标区域选址募人，直接开办“绿联样板店”。作为直营店负责人，必须是农资名流，其网络、品牌、技术员、信息化管理齐全。直营店以下为加盟店，非加盟店普建“绿联专柜”。
让名牌精品在绿联店铺中撑门面、“唱主角”，在防治生物灾害中显神威、“挑大梁”，进一步拉动市场，实现农民消费者、经销商、生产企业共同受益的多赢目标。
供应商(名牌厂家、精品厂家)的合作 除了营运资金、采购人员的素质、管理水平外，供应是一个非常重要因素，这是股份制公司发展的关键。
公司离不开先进技术所造就的优势产品群，没有好的产品企业无法开拓市场。绿联公司运作中，可进一步用自己的技术营销说话，用自己的产品证明竞争实力。
流通品牌的合作 优秀经销商吸纳为公司股东。绿联公司帮助各大小区域能人领建农村植保合作社。他们是同盟军，是名牌农资的施用者，是示范者，是引路人。带着农民干，做给农民看，帮着农民赚。
技术服务 许多农药生产企业只重视对产品的技术开发，而忽视了将植保技术服务纳入营销网络。这直接的影响便是产品好，技术含量高，但最后在施用方法和植保方面做不到位，同样发挥不了产品优势。绿联公司主攻统防统治工作，将植保技术纳入公司网络，根据季节特点，组织送植保技术下乡，为农民科学用药提供实实在在的技术指导，让农民掌握科学防治病虫害知识，适时适量用药，既节约农本，又增强防治效果。同时策划开展一系列为农服务活动，聘请农口院校的专家教授、学子，走乡串村，举办技术讲座。
公司营销中可为本区域农业技术口贫困生提供助学资金，向贫困农民赠送农药，向重点行政村赠送科技图书，真正将合理的植保技术传递到田间地头。
结合各地统防统治项目、“百县千乡百万农户工程”，与工商红盾打假部门、连锁协会、农业执法部门、各层面农业优势媒体联手为农民提供多形式的增值服务。
薪酬规划：固定工资+绩效提成
人力资源：职业经理人团队
绿联农资公司运营草案
发展目标：
创建绿联农资品牌
经营理念：
统防统治，公共植保；品牌联合，统一配送
企业宗旨：
1、品牌联营，终端制胜，优化渠道，服务三农
2、共建统防统治网络，推动地方绿色植保事业。
3、规模采购，降低成本；让利农民，创造效益。
公司广告语：
绿联统防，农民首选
选择绿联，选择丰收
绿联公司，植保尖兵
公司名称：
建湖绿联农资公司
公司商标：
“绿联” 商标注册证号 第397801号 第五类
公司性质：
绿联公司为品牌农资营销公司，公司由克胜集团、建湖农资协会、XXX共同出资组成。对下游名牌的优秀公司评估吸收为股东。绿联主攻公共植保，操作区域内统防统治项目；引领农资市场现款销售，维护市场正当竞争，建立农资市场流通的新秩序；公司通过规模经营降低包材成本，压缩产品流通渠道，通过连锁经营使产品直达终端，降低农民用药成本。图示如下：
公司地址：
公司设在县城农资街，配送中心（物流仓储）设在集团库区。
经营模式：
1、采用股东优势热销产品或具有发展潜力产品三证资源，由绿联统一策划，依托厂家生产加工。
2、完善组织体系，构建扁平化运营框架；信息化网络管理手段。
3、压缩渠道，设置专营加盟店，由其开发村级专营零售店。
4、实行统一品牌形象、统一配置、统一价格、统一服务标准、统一价格策略、统一管理规范等规范化管理制度。
公司框架结构：先简后补，逐一到位
产品体系：
整合品牌企业优势产品资源，形成单一品牌即：绿联涵盖杀虫剂、杀螨剂、杀菌剂、除草剂（水田除草剂、旱地除草剂）、叶面肥等市场热销产品或具有市场潜力的系列产品。产品由绿联根据市场需要进行策划，商标为“绿联牌”，采用生产厂家（股东厂家优先）产品三证资源，产品包装风格为绿联公司统一风格。
生产体系：
绿联无生产厂房，产品生产依托厂家完成，产品策划结束后，由公司自行联系包材的制作和采购，然后交于各厂家按计划完成。
价格体系：
原则1、通过规模生产定做，降低生产成本，提高价格竞争力；
原则2、通过降低包材成本，降低产品成本，提高价格竞争力；
原则3、通过连锁经营，减少流通渠道，避免层层加价。
公司根据厂家生产成本和包材制作采购成本，结合该产品市场价格趋势，由公司根据高品质、低价位的方针，依次制定出厂价格、加盟店销售价格和零售终端价格。
利润分配：
出厂价与零售价之间的价格差异为利润，按照30%+30%+40%的比例进行利润分配，即公司分配30%、加盟商分配30%、零售店分配40%。保守测算如：某零售终端年销售系列配方农药500箱、每箱平均利润40元（20%纯利润率）计算，三级机构年营业利润大致如下：
公 司
年销售额：2个加盟店*30个终端*500箱*200元/箱=600万元
利润：2个加盟店*30个终端*500箱*40元*30%=36万
加盟商
年销售额：30个终端*500箱*200元/箱=300万元
利润: 30终端*500箱*40元*30%=18万元
零售店
年销售额：500箱*200元/箱=10万元
利润：500箱*40元*40%=4000元
股东利益：公司利润分配另行协定。
网点设置：
公司---配送中心----加盟店---零售终端
选点：公司拓展人员将通过实地考察，根据一镇一店的原则设置加盟店；由加盟店拓展村（镇）级零售终端（直接面向农民）。
店面：按照公司要求，加盟店、零售终端实行统一形象。
产品：根据种植结构、病虫害发生情况和用药习惯，选择规格、价位合适的产品。
销售：产品上柜前，公司进行药效试验，确保效果和无药害后推广销售。
培训：由市场拓展人员对加盟店和零售终端进行销售、技术、服务等进行培训。
配送体系：
“绿联”产品采取集中采购、集中储备、统一配送形式，实施运输、保管、装卸、在库管理、流通加工等物流活动。由生产厂家统一将产品运至配送中心管理，配送中心根据配送单将货配送至加盟店及零售终端。
管理信息系统：
网络：管理的核心环节，是商品管理的基础，通过信息化网络系统加强物流配送管理，既节约成本又提高效率。通过电子化快速有效的进行订货、集货、补货、进货、销售以及付款等环节控制。
短信平台：将加盟店和零售终端经营人员手机与短信平台联系起来，既及时传达公司政策及宣传，也及时了解动态，提高服务质量。
公司发展：
探索阶段：2011年，公司初步成立运营，在建湖建2直营店。预计每店开发15个零售终端，公司实现销售500万元。
发展阶段：2012年—2013年。预计每店发展20个零售终端。公司实现销售额700万元。
成熟阶段：2014年---2015年，公司完成全境网络，每镇10个，约100个零售终端，公司实现销售收入稳定在1200万元，成为建湖最大农资运营商之一。
筹 建
洽商《绿联公司章程》
《股东协议书》
《商标许可备案》
《直营店（加盟店）协议书》
设计 公司形象设计、店面设计、专柜设计
管理制度 责任制 激励制度 财务制度
筹建日程 2011年2月 股东协议
2011年3月 工商登记 公司挂牌、人员招聘 品牌宣传
2011年4月 产品营运 培训服务 统防统治等植保运作
局限性分析及对策
问题一：下游产品销售网络与社会销售渠道的冲突
对策：渠道调整，客户优选
问题二 ：厂家不愿意合作
对策：责任 愿景 平台 投资
问题三：定制产品市场如何应急
对策：产品定制协议，需求规划，专业物流
问题四：窜货控制
对策：区域保护、代码编印、责任控制、稽查淘汰
2023年02月17日 供 稿
| 金年会手机版、金年会手机版 主办
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