文丨王仕斌 韦敏
雷文
广东威法定制家居股份有限公司董事兼COO
威法制造基地总经理
一家身处红海且“内卷”严重的家居行业的企业，即便在三年新冠疫情期间仍实现了逆势增长。支撑这种增长的因素虽然很多，但精益管理的导入与智能化改造无疑让这家企业插上了一对逆势增长的翅膀。它，就是广东威法定制家居股份有限公司（以下简称威法家居）。为探究威法家居的精益之道，本刊记者采访了威法家居董事兼COO、威法制造基地总经理雷文。
《企业家》：您如何看待当前家居行业的发展趋势及威法家居的竞争优势？
雷文：截至目前，威法家居进入家居领域约15年时间。一开始我们做家庭橱柜及厨电，厨电是西门子给我们做配套的；2015年以后，全屋定制开始在国内兴起，我们也是在2015年到2017年成功转型，比如在产品品类中增加了衣柜、电视柜、鞋柜等，在家庭装修中将板式家具、带收纳和其他功能的一些产品布置于不同空间。随着时间的推移，特别是经过三年新冠疫情，整个行业消费信心比较低迷，“内卷”严重，行业也经历了整合洗牌的过程。在这个过程中，头部企业制定的策略、方向如果比较正确的话，可能会占据更多的市场份额，而那些规模相对较小、作坊式的企业可能会被淘汰。我们的竞争优势体现在产品差异化和营销差异化两个方面。在产品差异化方面，威法家居的市场定位是面向高端人群，这类人群在中国整个消费群体中约占10%。十几年来，威法家居致力于研制适合中国高端消费的家居产品，并以产品创新引领企业发展，特别是在进入全屋定制市场以后，我们在高端定制行业掀起了“极简轻奢”的热潮。同时，威法家居的主材以进口为主，采用全球领先的工艺，我们曾经有一句广告词：世界精彩汇聚一家。在营销差异化方面，为了深挖客户价值，我们从产品思维转向方案思维，所谓方案思维，就是给客户提供家居整体解决方案。比如，威法家居原来都是提供柜类产品，现在已经延伸到室内门、墙板、灯光等领域。我们未来的竞争方向将转向大家居，也就是一站式解决客户家装的大部分问题，以满足高端客户的更高需求。我们强调为客户提供更优的服务，给客户更好的体验感，这也形成了威法家居在高端家居市场的竞争优势。《企业家》：威法家居实施精益管理是出于什么考虑，又经历了哪些阶段？雷文：威法家居虽然定位于高端客户人群，但仍属于传统制造业企业。随着企业的发展壮大，我们同样面临很多企业早期都会面临的问题——企业管理模式主要靠人治，而不是靠制度和流程。这种模式已无法适应公司发展的需要，特别是面对高端客户群体的要求时更是如此。比如，高端客户需要高品质的产品和优质的服务，而威法家居原有管理模式已难以适应这一需求，这是我们在发展中急需解决的一个问题。一次机缘巧合，我们接触到以刘承元博士为首的3A精益咨询团队。经过3A老师6年的辅导（新冠疫情期间有所中断），截至目前，威法家居的精益管理从最初引入现场6S开始，逐步扩展到企业的各个角落，包括TPM管理（设备自主保全）、品质管理、供应链管理，还有精益研发、精益营销等。随着精益工作的持续开展，我们每年都会发生不小的变化和进步。当然，精益之路是一个持续改善的过程，只有起点，没有终点。所以，威法家居也会在企业发展过程中，持续开展精益管理，相信这步棋会走得更好。△2020年，雷文荣获广东省中山市授予的“杰出创新企业家”称号。《企业家》：在推动整个精益管理的过程中，您遇到的最大挑战是什么，又是如何克服的？雷文：威法家居刚导入精益管理的时候，团队包括我自己都有一个认知的过程。我们是从6S的整理、整顿等开始做精益，每一个习惯的养成需要时间，需要循序渐进。虽然做精益有一套方法，但结合企业的实际情况推行精益，找到适合本企业的方向和方法才是最重要的。我们遇到的最大挑战来自两个方面。一是如何动员全员参与精益工作。如何让员工养成良好的习惯，主动按精益要求做事，比如遇到问题时主动提出改善建议，按设备保全要求每天做点检等。要求员工把精益真正当成自己的事情去做，这个过程非常漫长。二是如何坚持做精益。威法家居刚开始推精益时，大家比较积极，但当持续了一两年之后，参与度和热情度便有所减退。我的方法就是每年结合企业的情况，与3A辅导老师一起确定下一年度精益辅导的重点和方向，因地制宜安排下一阶段的精益工作重点，逐步有目的地解决企业存在的问题。在这个过程中，引导所有的管理层和基层骨干参与、带动精益推进。一开始需要管理团队带动，但随着时间的推移，很多人慢慢体验到精益带来的好处。比如，以前家具厂粉尘污染较大是普遍现象，我们推行6S后，现场面貌大为改观。员工在一个整洁的环境中工作，身心受益，这种变化使得他们更愿意每天去维护这个状态，发自内心去做6S，而不是靠外部的推动。
《企业家》：威法家居推行精益管理从6S和降本增效开始，现已进阶到开源增效阶段。如何开源增效，其效果如何？
雷文：降本增效是公司这几年，特别是新冠疫情防控期间一直在做的事情。降本增效是内部管理手段，我们通过提升内部管理，达到了降本增效的效果。但如果要开源增效，我们就要寻找新的赛道和着力点，它包括三个方面。一是工程项目，即精装房业务。威法家居原来主要做零售，现在已有了一定的高端品牌知名度，所以在地产工程项目方面也进行了拓展。恒大事件以后，地产业重新洗牌。现在国家重新释放要盘活地产的信号，这对威法家居是一个机会。当然，我们会选择与更看重品质、资金风险相对较低且与威法家居的高端定位相匹配的甲方合作。二是大家居。它体现的是为客户提供整体解决方案的思维，我们也会把产品线延伸到大家居所需的品类。三是智能制造。2020年9月，威法家居进行了智能制造方面的改造升级，整个制造板块的自动化、数字化程度实现了质的飞跃，产能翻了一倍。今后，我们还会在智能制造方面进一步升级，以确保业务的持续增长。我觉得把这三件事做好，在开源增效方面应该可以持续取得好的效果。 《企业家》：威法家居在精益研发、精益营销方面颇具特色，能不能介绍一下这方面的情况？雷文：实际上精益研发和精益营销的导入是水到渠成的事情，因为我们在前期导入精益管理时已经做好了基础工作。威法家居是以自主创新为主的企业，产品研发投入非常大，每年的研发费用超过营业收入的5%。在精益研发方面，公司导入了精益研发流程，包括里程碑式的管理——让研发过程中每一个节点的效率和成功率得以提高，成本得以降低，研发质量也得到了较大提升。近两年，威法家居不断推出适应企业新赛道或者战略定位的新产品，为后面几年营业额的增长打下基础。在精益营销方面，我们基于高端客户定位，形成了一套有别于同行的营销体系。大部分同行做营销时，都跟客户讲产品指标，比如采用什么材质、什么工艺，但威法家居更多是讲一种差异化的生活方式和产品服务。我们从硬件展厅的布局（如产品的上架、灯光配饰）到营业服务流程的整个链条，形成了一个差异化的服务体系，比如在服务流程有销售、设计、安装的参与，我们更注重于体现每个环节的差异化。中国家居业同质化现象非常普遍，其实从0到1是最难的，但从1到10的复制会很快。目前，威法家居除了国外的一些高端品牌可以借鉴以外，在国内市场上基本没有可借鉴的案例。所以，威法家居要通过研发创新摸着石头过河。我们不找代言人做广告，因为威法家居的差异化营销，使人一看到场景传递出来的信息，就会感受到这是威法家居。△威法家居在智能制造升级过程中，导入精益管理，确保了智能制造升级的顺利进行。图为威法家居智能工厂产线。《企业家》：有的企业仅靠精益部门开展精益管理工作，而雷总却亲自在企业内推行精益管理，其实这是打造企业精益文化最有力的手段。您是如何推进精益管理的？雷文：我们有一个8字口号或者信念，叫作“践行精益，知行合一”。这贯穿于威法家居整个精益推进的过程。很多企业的精益管理做到后面可能无疾而终，或者说坚持不下去了，这与企业管理者或者企业家本身是否真正重视这件事，是否亲身参与其中有很大关系。有些事情可以自下而上进行，但有些事情必须自上而下。公司有专门推行精益的推进办，每项工作开展前期的方向制定、后期实施效果的掌控，必须有企业家或者管理者亲自参与，就是说你既要把握好方向，然后在任务分解过程中，不管确定KPI指标，还是制订推行计划，企业家一定要亲自参与。我们强调做精益要全员参与，如何做到全员参与？如果企业管理者本身是做表面文章的，或者象征性地做一些事情，员工是能感受到的，这样一来，即使你发动每一位员工参与精益活动，也无法看出员工参与度到底有多高，而只有企业家身处精益推行的一线，才能知道推行的效果如何。我们在推行精益的过程中，首先要解决的是思想认识问题，最初大家会认为工作已很忙了，又要做精益，相当于多做一份工作。我跟大家说，做精益不是一项额外的工作，因为运用精益的思维、工具、手段能帮助你做好日常工作，它会使你的工作效率更高、决策更加精准。所以这不是两件事情，而是一件事情。
《企业家》：有的企业过分依赖个人经验和能力，一旦相关人员离开企业，这种经验和能力可能就会失传。所以，如何将个人经验和能力组织化，也是精益管理的重要课题。威法家居如何解决这个问题？
雷文：这是大部分企业在导入精益之前都要面临的一个难题，威法家居同样如此。作为企业来讲，员工流动率比较高时，对企业工作的连续性甚至士气会带来比较大的负面影响。威法家居导入了精益后，我们主要做了三件事情逐渐解决了这个问题。
△威法家居通过建立精益道场，把员工个人经验、技能固化下来。一是编制作业指导书。公司现在对每一个生产环节、每一个流程都要制定作业指导书。我们把工作岗位要求的经验、能力进行固化，使之变成企业内在的流程或者文件。如果岗位换人，这个作业指导书就能指导新人尽快适应岗位要求。二是单点知识分享。员工如何处理工作中遇到的某个小问题，将其中经验通过制作一份名为OPL的文件分享给他其他人。它就是一张A4纸，内容一目了然。三是建立精益道场。这是非常有效的手段。以前的师徒制，技能传授更多讲个人关系，若师徒关系好，师傅可能多教一点，而且师傅只是被动传授经验，人为因素大，效果也无法评估。而建立精益道场，就能较好地解决这个问题。我们把精益道场分为几个部分，一个是新入职员工的初级培训；另一个就是员工岗位技能提升培训，比如员工初级升中级，中级升高级。培训对象的等级经评审后确定，员工定级首先要经过培训，培训结束要考试，考试通过了，才能评相应的级别。这个精益道场里的导师团队由有经验、有能力的人组成，既有专职的，也有兼职的。我们做了精益道场以后，老师要讲什么都有课件。总之，就是把所有的技能传授，还有岗位等级的评定流程化，通过这个道场把经验、技能固化下来。 为了使导师愿意教，公司有正式的拜师仪式。在培训开班时，师生关系的确立是公开化的，大家都可以知道学员毕业考得怎么样，某个导师带了几个徒弟。我们每年都会评选一位全年培训效果最好的最佳导师。当然，我们也给他激励。很多时候物质激励是需要的，但更重要的是精神层面。实际上，人在精神层面得到了认可，更愿意付出，而不是斤斤计较。另外，公司还注重培养多能工，以使员工掌握多种技能。比如让员工既能操作这道工序的机器，也能操作另外一道工序的机器。这个概念也是精益老师提出来的，这种办法也是企业应对人员流动变化非常有效的手段。“铁打的营盘，流水的兵”，经常发生企业某个部门的团队，或至少一半人都被部门主管跳槽时带走的情况。威法家居有了这样的机制，企业谁进谁出，或换了谁，都可以正常运行。当然，如果骨干走了也会有一些影响，但不会再出现以前那种某个关键岗位的人走了，那一边就塌了的现象。《企业家》：精益管理强调把事情一次做对，威法家居在这方面有哪些经验？雷文：其实除了精益管理以外，我们在数字化、智能制造方面投入也很大，而且威法家居的智能制造产线是一次性做成功的，因为投产后基本上不会出现大问题。很多企业在做智能制造升级时，从设计规划到最后实施，都可能有踩坑的地方。由于供应商选择不当，他们在项目推进中，不管是软件还是硬件，最终没有解决企业希望解决的问题，或者达到企业想要的效果。最后这个项目可能迫使企业重新选择供应商，或者被迫暂停，然后又推倒重来。结果使项目进度耽误一两年。威法家居通过内部和外部力量的结合来做这件事。在项目推进中，我们确立了“风雨同舟、上下同欲”的指导思想，因为“风雨同舟者兴、上下同欲者胜”。就是说管理者在整个项目实施过程中，要确保上层的想法能被下层清晰准确地理解，这是上下同欲的前提。在项目推进过程中，会遇到很多这样或那样的问题，需要大家风雨同舟。而我们的团队很团结，包括我们的供应商也愿意做项目“小白鼠”，跟我们配合得很好。同时，3A公司也给威法家居在产线布局方面，提供过很重要的咨询意见。
《企业家》：您对于其他想要引入精益管理的企业有什么建议？
雷文：要推行精益，管理者越早下决心越好。一家企业要向前发展，必须进行包括导入精益管理在内的管理升级。企业不论规模大小，管理者一定要有精益思维，而不能仅靠经验和家族式管理办企业。企业最终能否在市场中胜出，取决于管理是否打好基础。虽然在推行精益的过程中，每家企业都有自身具体情况，但从大方向看，管理者或者企业家一定不要让自己的管理水平仅停留在过往经验和个人能力，甚至个人崇拜的基础上，而要打造有体系和机制支撑的管理系统。对多数企业来讲，实际上还是可以采用通用的、经过验证的精益管理经验和方法帮助企业健康发展。企业如果能够很好地利用外脑拥有的经验和管理方法，并很好地结合企业的内部情况，我觉得推行精益应该会更加顺利。《企业家》：刚才听您介绍数字化和智能制造，这是企业未来重大发展方向之一。现在实际上整个中国企业的发展路线，中小企业是专精特新，大型企业是打造世界一流，然后左翼是精细化，右翼就是数字化、智能化。很多公司在实施精益化的时候，也开始借助一些数字化、智能化工具，同时在智能化、数字化过程中，也涉及精益思维，您如何看待精益化和智能化的关系？雷文：我觉得两者是相辅相成的。威法家居当时在引进精益管理的时候，并没有自动化程度很高的产线。如果讲数字化、智能制造的话，我们在2009年、2010年就搭建了一个数字化平台，当时的设备和系统并没有现在这么齐全。我们真正推行智能制造是在2020年前，当时投资新工厂、新产线是同时规划的，而这个过程也是推行精益的过程。为什么说两者是相辅相成的？因为威法家居导入精益以后，运用了精益生产的一整套手段、工具，它是公司实施数字化、智能制造升级的保证。在精益理念讲究的“人机料法环”五大要素中，人排在首位。最重要的是首先要培养人的好习惯，当我给你用好的设备，你就要能够爱护它，知道如何进行保养，而智能制造对设备保养的要求更高。但在这之前我们已经让员工养成了做设备保全的习惯。在三年新冠疫情防控期间，公司业绩不但没有下滑，反而实现了增长，这不仅得益于营销前端销售、产品研发带来新的流量，还得益于我们的智能改造与精益管理的导入。其实在智能改造的整个爬坡阶段，因为有了精益导入这个基础，如员工养成了好习惯，各种流程清晰规范，所以产线能够迅速投产。总之，两者之间是相辅相成的关系，缺一不可。如果你只顾投入数字化和智能化改造，而人员、供应链或其他要素并没有跟上，智能制造产线发挥的作用也会大打折扣。《企业家》：您刚才讲到精益化和智能化相辅相成，这个观点很有引领和启发价值。包括用精益思维开展日常工作，所以精益和员工的工作是一回事等。作为企业家，精益思维对您的领导风格、决策制定、战略管理等产生什么影响？雷文：首先，精益思维在管理上是一个比较完善的体系，从我以前的工作经历来看，我没有管理过制造企业，也没有涉足过企业管理。最早期做企业就是通常说的凭个人的经验、能力、魅力带团队和管理企业，但到了一定阶段，我们会发现很难让企业做到上下同欲。比如，主管生产的领导，在生产管理方面工作多年，他会认为你不如他懂生产。当我们要推行一件事情时，说服他比较难，但当我们引进精益这一强大的体系性方法论与工具时，情况就大不相同。比如，第三方精益老师给员工讲解哪里存在怎样的问题时，比我作为企业管理者与他讨论更有说服力。如果我要在企业中推行一项改革，更多需要依靠管理层解决其中存在的问题，阻力可想而知，因为我只有想法，没有方法。但当我们通过借助外脑，很轻松就打破了这种局限，然后让大家都认识到这个事情原来还有更好的方法。《企业家》：请简要介绍威法家居未来的发展方向及战略规划。雷文：之前，威法家居主要是靠自主创新使企业从无到有、从小到大，今天的威法家居已成为行业领军企业。未来我们要坚持两个核心竞争力：一个是原有的产品创新能力，另一个是产品制造力。当然，仅有好的创新产品并不够，还要有好的销售能力、交付能力和服务能力，这样才会给客户带来好的购买体验。经过智能改造以后，公司的产能得以大幅提升。原来的交货期是40天到60天，现在在保证质量的前提下，可以做到最快20天交货，这就是制造力的体现。我们会持续加大在数字化和智能制造方面的投入，使威法家居成为中国高端家庭首选品牌。
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