文丨吕晓晖
中国智库，按互联网词条定义，是国家“软实力”和“话语权”的重要组成部分，对政府决策、企业发展、社会舆论与公共知识传播具有深刻影响。从组织形式和机构属性上看，智库既可以是具有政府背景的公共研究机构，也可以是不具有政府背景或具有准政府背景的私营研究机构；既可以是营利性研究机构，也可以是非营利性机构。而管理咨询，作为智库的一种重要机构类型和形式类型，在企业发展及政府部分职能中发挥着重要作用。智库价值，起源于“横看成岭侧成峰”的企业存在形态，发挥作用于“远近高低各不同”的企业个性化管理特征。不同的企业处于不同的业务领域，则产业链构成和价值链成分不同，又处于不同的发展阶段，施行不同法人治理模式，存在不同企业家风格，沉淀了不同管理文化，种种因素都影响了对企业的客观认识和严谨判断。我们往往谈战略必追求增长，谈规模化扩张必选择相关或非相关多元，谈及母子公司的组织管理形态必谈战略管控、财务管控、运营管控等几种范式。侃侃而谈工具和方法论容易，但难与企业管理层产生共鸣，即套模板容易，而产生应用成效难。三十多年前，中国管理咨询领域处于启蒙阶段，受西方相对成熟的咨询范式影响较大，被视为舶来品，而不少中国本土的管理咨询机构至今仍在崇尚西式的咨询模式，将企业存在的问题刻板划分为若干个方面，甚至以“产品化”的名义推出解决某个细分问题的西医式“专科医生”。这种风潮认为，中国企业管理须向西方成熟市场的成熟企业学习甚至抄袭，才能复刻出优秀乃至伟大的企业，方能成就世界级的企业家。在近三十余年的市场实践中，各国别区域的全球咨询市场形成了迥异的供给格局：有的形成了以“外来和尚”为主的高集中度寡头格局；有的形成了以成百上千家规模不超百人的精品咨询机构为主的存在形式；有的在三四十年时间里崛起了一批领头羊式的本土咨询机构，即形成了鲜明的“国产替代”，而这样的市场格局差异并非仅受经济水平高低影响而产生。究其本质，还应追溯到需求特征存在的差异性。中国管理咨询市场虽尚未成熟，但需求特征明显，西式快餐模式的管理咨询终将被“中国式”管理咨询融合且替代。以和君咨询的日常工作列举，作为中国本土大型管理咨询机构，常常面对多种智库价值形态的具体场景。海量信息中识别客观有用认知。以一家中型智慧城市中政府数字化集成业务的国有企业为例，其竞争对手是上百家上市公司和数以千计的中小型区域信息化公司。管理层一致认为未来的集成业务战略必定是软件化，并在组织层面设立了专门的研发机构进行标准化软件开发。自与专业战略咨询公司合作后，咨询项目组通过大量市场分析，剖析两百多家业内公司，尤其是上百家上市公司的历年经营表现和关键业务指标对比，得出了关键结论“软件并非集成的未来”，从而使该公司集中精力主攻擅长的专业领域并创新了“新集成”的供给模式，同时减少了大量的软件化前置性投入而转向自定义的“脑库”研发，短期扭转了现金流压力，夯实了竞争壁垒，从长期来看将进入增长快车道，从而使公司总体价值得到提升。普适案例中获取个性应用启示。在管理学界以及管理咨询领域存在一种典型误区：谈企业发展必谈经典案例，如GE、西门子、可口可乐等国外知名企业，近年来有所转向，必谈华为、阿里巴巴、腾讯等中国热门企业。这种谈案例必谈“经典”的做法，除了断章取义、演绎夸大和消费经典之外，对目标企业的发展未必具有实际应用价值。近些年，随着智库案例研究方法论日渐丰富，成熟的咨询机构围绕“和谁对”“对什么”“怎么对”和“怎么用”四个层次，制定案例对标的总体框架，科学直观、有针对性地开展对标工作，为中国企业走向世界级一流企业提供中国式支撑。敏感于新环境的精准战略选择。对于企业的战略选择，往往是基于市场、竞争、自身优势展开，而中国还有众多生存于“特殊环境”的国有企业，其战略思考或许更加多维。以某省属国企集团的战略转型为例，持续经营20多年，转型前从事多元业务，起源于政策性投资，并逐步涉及资产管理、资本运营、农业投资、产业地产、证券投资、基金投资、融资担保、生态环境治理等多领域，虽然盈利水平一般，但在涉农投资、金融牌照方面经验丰富，持续投资并控股了数十个农业产业化项目，并控股有信托、证券、基金等金融资源，在“十三五”末期的战略选择面临分岔路口：内部声音指向未来走向是多元化投资控股集团还是以金融投资为主的金融资本集团，抑或是具备农业产业属性的产业经营集团。经与管理咨询机构合作后，最终在战略咨询项目组的建议下选择了“省国有资本运营集团”的定位，这是识别重要外部环境后的新产物。客观中立支撑董事会科学决策。企业性质与形态不同，治理模式不同，尤其在法人架构与议事规则层面得以体现。纵览国际典型法人治理结构，主要有英美模式、德国模式、日本模式等，不同模式对治理结构、管理层激励、相关者利益、董事会监督等方面各有优劣势。我国国有企业的法人治理更为典型，《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》于2017年发布后，相关文件对国有企业公司治理提出总体要求，对治理层面的关键主体职责进行定位，使得各治理主体在“各司其职、各负其责”的基础上更好地实现“协调运转、有效制衡”。党的二十大报告中对国资国企改革进行了新的部署，明确完善中国特色现代企业制度成为激发国有企业活力的重要基础。以点带面的大规模工作组牵头。当前，我国有大量国有企业尤其是以城投为代表的地方平台型国企，面临国有资产保值增值的难题，包括资产价值、营收水平、内部债权债务挑战、投资能力、管理水平等多个方面，导致发展动力不足，重组整合为破局之路，化解债务为当务之急。在地方国企重组整合化债过程中，典型做法是当地政府与国资监管部门成立工作小组，并建立以管理咨询公司为总牵头，涉及多家会计师事务所、律师事务所多方专业机构的重组化债与改革联合工作组，共同推进重组整合化债工作。工作流程涉及明确重组范围、梳理重组原则、塑造重组架构、测算重组数据、构建化债路径、重组后的关键发展举措等六大步骤。这样的“多兵种作战”，有效提高重组效率、降低操作风险并高质量重塑未来发展策略。一线团队执行层的标准化管理。标准化奠基了现代工业，并不断创新生产和运营模式，塑造企业、产业乃至国家的竞争力。标准化能够显著提升管理效率和企业运营效益。国内外一流企业往往以标准化为起点，以卓越运营为目标，结合自身特点和文化确定变革路径。大多数企业高层领导理解标准化所带来的价值，但问题往往出现在执行层面。这种场景下，企业寄希望于管理咨询开展标准化建设：带来系统化、结构化的实施方法，从第三方中立视角梳理业务流程框架；统一组织、价值驱动的流程联合设计；信息技术方面，以标准化、整合的信息系统，支撑标准化的业务流程；组织及人员方面，为强化标准化执行、落实标准化成果，推行多项关键配套措施。多触点相融合，以形成长效机制，并融入企业文化。由此，通过一系列工作场景可以看出，管理咨询作为智库的一种形式，拥有鲜明的特点：科学的思维、中立的态度、前瞻与务实相结合、经验与应用相辅相成。场景塑造了需求，也只有咨询机构与企业产生共鸣才能真正释放智库价值。和君咨询有句口口相传的理念：“和君研究，更懂中国”，中国特有的发展环境需要特色的中国管理咨询机构，而这样的智库，不仅懂中国环境、中国企业、中国的企业文化，更尊重中国的企业家。有基础、有积累、有底蕴的管理咨询机构助力中国企业高质量发展，为中国式现代化贡献更大力量。中国的咨询智库发展任重道远，中国企业的群体特点也必然造就卓越的中国式管理咨询智库。
 
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