文丨朱新月
2023年7月，第五批专精特新“小巨人”企业名单发布。截至目前，国家已累计培育1.2万余家国家级专精特新“小巨人”企业，省级专精特新企业近9万家。随着专精特新企业数量的增加，需要强调专精特新企业的含金量，国务院国资委、工业和信息化部发文要求领军企业、龙头企业创建“专精特新示范企业”，支持专精特新企业发展。专精特新“小巨人”是中小企业专属吗？大企业可不可以孵化专精特新企业？大企业如何与专精特新中小企业融通发展？和君咨询副总经理、和君集团战略与集团管控研究中心主任王绍凯有他独特的见解。
《企业家》：3月16日，国务院国资委对外公布了《创建世界一流示范企业和专精特新示范企业名单》，143家中央企业所属公司，57家地方国企被列入名单。可见大企业也在发力专精特新领域，您是集团经济研究专家，对大企业孵化专精特新有何建议？王绍凯：传统的观察视角认为专精特新企业是隐藏在行业巨头背后的“小而美”，如今“小而美”的企业很可能成为未来的“大而强”，而且，已经成为“大而强”的企业更有条件在其集团内部战略性孵化和培育出若干具有专精特新特征的新业务。这些新业务往往成为支撑大企业升级转型的第二、第三乃至第N条成长曲线，甚至反过来改善传统老业务，吐故纳新、焕发生机。可以看出集团化大企业在发展、培育专精特新业务上具有更加突出的优势：多年形成的深刻的产业理解、相对完善的供应链配套体系、比较成熟的管理系统与人力资源基础以及雄厚的资本实力等，这些都为大企业进行专精特新业务的孵化和成长提供了客观上的有利环境和平台基础。上述优势是大企业孵化专精特新的必要条件，至少还要做好如下四点。第一，顶层发展战略要清晰。结合集团自身“经济底色”确定发展模式。这是企业集团能够秉持长期主义、持续投入战略性资源靶向发育专精特新业务的重要前提。第二，集团管控模式和相关配套机制要创新。既要让孵化的专精特新业务获得充足的集团赋能，又要具有相对独立的发育环境，避免由传统老业务的惯性冲击导致的“大树底下不长草”情况。第三，大力发展、培育专精特新业务。这是中国大型企业集团升级转型的重要战略性举措，集团内部要大力倡导和落实鼓励创新的文化和机制，激发更多新点子、新创意，激励新团队，为持续涌现专精特新业务生态打好基础。第四，通过产业认知和资本实力的评估，适时对外投资、并购与业务匹配的专精特新企业，并将其纳入自身的业务版图。
上述建议不仅适用于国企集团，亦可作为民企实现高质量发展和转型升级的成功范式。例如，宗申产业集团围绕中长期战略主线，通过战略性培育和并购等方式，拥有了6家国家级专精特新“小巨人”企业，这些业务有力支撑了整个集团的转型升级，为集团持续高质量成长提供强劲动力，同时反向改良提升传统老业务，让集团拥有更强的“反脆弱”能力。
《企业家》：中国国际经济交流中心于2月份发布了《行业领军企业促进专精特新企业高质量发展研究》报告，督促行业领军企业与专精特新企业融通，以实现“大手牵小手”共同推进企业发展。您认为这样的方式是否可以有效帮扶专精特新企业发展？王绍凯：这是一个很重要的问题。从政策导向和发展目的出发，鼓励行业领军企业与专精特新企业融通，实现“大手牵小手”的发展模式是一个美好愿望，但实际推进中需要密切关注以下几个方面，避免走入误区。第一，避免急于求成。领军企业与专精特新企业的融通发展和产业协同不是简单的“过家家”，而是在共同利益、共同价值观乃至共同发展愿景作纽带下的“柴米油盐酱醋茶”（理性而务实）和“床头吵架床尾和”（博弈与合作）。故而要想让双方“情投意合”，甚至走向“婚姻殿堂”，需要互相扶持、相濡以沫，一定不能搞指标式、运动式的急于求成，而应该让企业双方基于市场规则、产业规律进行“自由恋爱”（当然也可能会“自由分手”）。这就要求政府既要摆正自己的位置和角色，不当双方“父母”、不当“媒婆”，最多只是“非诚勿扰”总导演。另外，还要对未来结果有正确的预期。第二，避免对专精特新企业过度保护。专精特新企业是国家构建更高质、更高端产业生态的重要组成部分，是中国实现产业整体升级转型的“种子选手”。故而，大力扶持发展专精特新企业群体具有重大的战略意义，并且成为各级政府部门重要的工作任务和政绩指标。需要注意的是：不要因注重专精特新企业的数量而忽视了质量（目前在展现政府相关成绩时过多关注数量，都会突出当地已经形成多少家各级专精特新企业）。专精特新企业的发展尚在“襁褓期”，固然需要政府呵护和扶持，但其最终需要的是“能打善战”、能够参与市场竞争的企业。所以，政府不可为了维持专精特新企业数量目标而对其过度保护，一定要让专精特新企业学会自己“走路”，在市场中寻找适合自己的赛道，参与市场竞争。第三，避免让大企业背负扶持专精特新企业的政治任务，演变成形式主义。首先，找到真正细分领域的新赛道，才真正利于企业发展，而不流于形式。其次，大企业也面临巨大的国内国际竞争压力，企业发展需要理性决策，同样需要获得政府更多的理解和支持。《企业家》：大企业孵化专精特新如何避免“大而全”的思维模式？王绍凯：这回答的是企业发展要多元化还是专业化的问题，过多强调多元化发展会影响专业化程度，过于专业则会影响市场占有率。所以，多元化与专业化之间是存在矛盾的。我们看到的大型企业集团组织，尤其是“世界500强”榜单上的巨型企业，几乎都会不同程度地走多元化的发展道路。根本原因是大型企业集团的生存与竞争不仅要比拼各个业务单元的单体效率，更要在整体上平衡好发展的风险和稳健性。如果一家企业始终只经营一项业务或产品，那么这个业务或产品自身的周期波动就直接决定了企业的生命周期，当产品处于周期底部或不再适应市场需求时，企业也将面临巨大的生存危机甚至与产品同步消亡。故而，大企业要想实现持续稳健的发展，必须组合不同周期的业务，从整体上规避发展风险。多元化发展势必带来企业战略关注力、资源投入等方面的分散，影响企业专业能力的成长。企业发展的实践案例给出了明确答案：走集团化发展模式和集团型组织模式之路，即集团总部（母公司）做多元投资、布局和分类差异化管控，谋求整体发展的可持续性和安全性，子公司做专业化聚焦和精益化运营，谋求行业竞争优势和盈利能力。从全球视角来看，成功的大企业几乎都遵循这种基础范式和基本逻辑，只不过具体表达的模式和策略有所差异。
总之，大企业孵化专精特新要基于集团经济的理论和逻辑，一方面做好顶层战略设计和规划，明确整体发展的方向、模式和路径，避免集团内部资源投入的失焦和低效；另一方面要根据战略功能的要求去优化，甚至重构集团运行和管控体系，既要保持原有业务的稳定经营，又要为专精特新业务的发育和成长设计好组织机制保障，并战略性地让这些原本“小而美”的专精特新业务能够顺利成长为集团未来的新主业，推动企业集团整体不断发展壮大。
《企业家》：金年会手机版、金年会手机版党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任曾表示：打通产业链供应链“卡脖子”环节，大企业是主体，专精特新中小企业是关键。您认为应该如何理解这句话？企业间如何更丝滑地配合？王绍凯：我非常认同朱会长的这个观点。有人认为突破“卡脖子”只是如何凭举国之力做好技术攻关的问题，事实上，情形远比想象复杂得多。要真正解决“卡脖子”问题，我认为至少要从两个维度去想办法：供应链维度和经济维度。首先，“卡脖子”是供应链所有环节整体技术耦合和整体升级的问题，既需要广泛的社会化、国际化分工（分工产生专业集聚突破+彼此良性博弈），又需要在“链主”企业（真实的供应链上不是单个链主，而是多级链主）的通盘带动下才能实现。以芯片为例，不仅涉及设计和制造工艺等环节，最突出的问题在于光刻机制造的垄断。荷兰ASML（阿斯麦）公司制造的光刻机，光源技术是美国的、光学设备是日本的、轴承是瑞典的、阀件是法国的、机械工艺和蔡司镜头是德国的、制造技术则来自台积电和三星可见，这需要在供应链各个环节上集合全球顶级的专业公司，同时大家还需要在“链主”企业的统领下“齐步走”。这也是我在《集团经济——打造世界一流的中国式现代企业集团》一书中强调的：具有“链主”特征的大型企业集团，其治理能力不仅仅要体现为对旗下分子公司的内部治理，更需要大力提升对相关供应链的外部治理水平。其次，要想让供应链上大中小企业更丝滑地配合，企业还需要从经济维度去思考供应链治理的思路和办法。专精特新中小企业胜在其专业技术的研发优势，以及在某一两项关键产品（材料、部件、软件等）上的竞争力，但由于在综合经济资源和能力上存在短板，导致早期难以获得稳定的盈利状态，所以，从其主观欲望上说，是希望能够融入一个更加强大且相对稳定的产业生态中。同时，也担心产业生态中的巨头们会通过强势的谈判能力压缩其本不富裕的利润空间，所以小企业的决策核心考量的就是收益与风险问题。
再看大企业（尤其是具有链主特征的企业集团），虽然已经通过多年的积累形成了比较厚实的经济家底，但从整体效率曲线角度看，不可能在内部无限进行多元化，一旦突破一个阈值，势必会导致集团整体运行的“内部不经济”。因此，大型企业集团也会基于整体经济最优的原则合理控制自身边界，取得内部价值链和外部供应链之间的界面平衡。在市场经济的规则下，大企业不但要管理好自身的收益与风险，更要治理好外部供应链的效率与公平。链主企业要想获得持续的供应链领导力，不仅要带领供应链上小伙伴们共同把蛋糕做大，还要做好利益的分配，让大家都有利可图——如果做到这一点，难道还需要担心配合不丝滑吗？
《企业家》：中国国际交流中心发布过一份报告称，九成专精特新“小巨人”企业至少为一家国内外知名大企业直接配套。您认为产业链协同方面，大企业与专精特新“小巨人”企业合作的重点是什么？王绍凯：确实有不少专精特新中小企业乐于给某些知名大企业做配套，甚至成为这些大企业的战略级供应商和“金牌配角”，能拿到知名大企业的订单往往也成为其竞争力的体现。然而，由于大客户们在产业链上的强势地位，导致合作关系上出现一些矛盾，甚至制约了这些配套企业的持续升级发展。我认为至少从三个方面看待此问题。第一，从全球来看，大国博弈导致了跨国产业链的“断链脱钩”，供应链上的配套关系从全球收缩回到国内。国内大型企业总体的经营水平与发达国家大企业相比还存在较大差距。与世界500强企业比较，中国企业在盈利能力方面与美国、英国企业的差距依然较大，客观上也反映了大企业对供应链的带动能力。大企业自身的盈利能力不足，势必会影响整个供应链的整体利润空间，链条上的配套企业自然也只能“勒紧裤腰带”过苦日子了。比如苹果公司，之所以能够保持繁荣与它的盈利能力有很大的关系，苹果公司攫取了全球手机市场60%～80%的利润份额，相应整个“果链”上的企业也都能过上好日子。第二，作为配套角色的专精特新中小企业自身也需不断努力，通过持续的经营、管理优化来降本增效，通过持续的技术研发提升产品附加值。一方面有利于改善其与大型企业的议价能力；另一方面也有助于提升所配套大企业的市场竞争力，客观上会对整个供应链的盈利水平提升大有裨益。
第三，具有供应关系的大中小企业可以通过多样灵活的方式开展合作，既可以有短期的协议关系，也可以通过相互持股建立长期稳定的利益共享关系。基于长期关系，双方或多方可以根据长期对外竞争的需求，共同制定长期发展规划、共建行业标准、展开长期技术风险投资、共享长期发展收益等，从利益共同体升级为命运共同体。
《企业家》：全国政协委员、中国科学院自动化研究所研究员赵晓光提出，培育专精特新，应多发挥国有大企业的带头作用。大企业如何能既带好头又减少不必要的纠纷？王绍凯：国有大企业的确应该在培育专精特新方面发挥更大的作用，尤其对于涉及国家战略性产业领域的央企和地方国企，更应该发挥带头作用。由于历史原因，大型产业类国企积累了丰富的产业资源、大量优秀的人才、配套完备的产业基础，这些都为培育专精特新业务，推动自身产业升级转型奠定了非常好的客观基础。然而，国有企业传统的体制机制往往成为内部专精特新业务诞生和成长的主要制约因素之一。近些年，国资国企改革的核心目的就是不断破除国企旧有体制机制的掣肘，建立现代公司治理和经营管理体系，焕发国企干部开拓创新的活力。其中，大力推进“混改”是一项重要的改革手段。从某种程度上说，“混改”几乎成为国企培育专精特新业务的必备条件之一。今年3月，国务院国资委对外公布的《创建世界一流示范企业和专精特新示范企业名单》中，创建世界一流专精特新示范企业共计200家，央企下属公司143家，地方国企57家，这些企业通过引入骨干员工持股、引入战略投资者等方式实施了混合所有制改革，大大释放了企业的技术创新力和经营活力。《企业家》：数字化转型是企业发展的趋势之一，但中小企业面临资金、技术、人才等问题，升级改造能力欠佳，大企业集团如何助力专精特新中小企业实现数字化转型升级？
王绍凯：数字化转型是当今所有企业都要面对的发展命题。一些链主级大型集团已投入数字化、智能化生产设备和管理软件，并逐渐形成了相关的平台化数字服务能力。这些数字化的平台功能，一方面服务于旗下的分子公司，另一方面，也可外溢成为面向供应链甚至整个行业的服务平台。例如海尔集团的卡奥斯工业互联网平台，三一集团的树根互联平台，宗申产业集团的忽米网、数引网等产业互联网服务平台以及腾讯、阿里、华为、用友等互联网和数字化解决方案提供商，专精特新中小企业可以充分借助这些数字化平台的对外服务能力，在一定程度上缓解自身在数字化投入上的不足，也可大力通过SaaS等服务产品降低中小企业使用数字化应用的成本。
《企业家》：工业和信息化部对企业有“梯度培养”政策，而大企业在构建商业生态系统中，如何为合作系统内的专精特新中小企业建设合理的梯度？王绍凯：我引入经济学领域的“瀑布效应”来说明这个问题。“瀑布效应”主要描述复杂产品的系统集成者和其梯度供应链合作伙伴之间的关系。如今，航空、汽车、手机等行业正表现出极度复杂化的趋势，表面上是少数几家终端系统集成商之间的竞争，实则是这几家超级巨头背后的庞大产业生态链体系之间的竞争。围绕着这些顶级产业巨头，还有一些规模、资产可能与顶级系统集成商不相上下的次级系统集成商，还可能存在三级、四级乃至更多的集成商，越往下组成的企业数量越多，形成所谓的“瀑布效应”。以全球航空产业的生态来举例，终端航空器的制造以前主要是双雄争霸（波音和空客），如今加上中国商飞，则演变成“三国杀”，占据了“瀑布效应”的顶端。在它们之下的次一级是数量更多但开始专业化分工的领先模块级系统集成商，比如飞机发动机领域的美国通用电气、罗尔斯·罗伊斯等公司，飞机结构领域的沃特飞机工业公司等，航电与控制系统领域的霍尼韦尔、派克汉尼汾等公司。再次一级的则是大量缝隙行业中的系统集成商，包括飞机应急车拦截系统、安全气囊、座椅系统、阀门、飞机轮胎、铝板和铝制零件、地面加油产品、烟雾探测器、机舱废弃物和废水处理、舱内厨房冷藏、专用航空零部件（救生、燃料补给、流体/空气和应急系统），等等。其中也不乏很多在细分领域的单项冠军企业甚至行业巨头，例如美国科巴姆、法国米其林、英国固特异轮胎橡胶、美国铝业这样的公司。
为了保持竞争优势，处于市场领先地位的大型企业集团必须通盘计划和协调全球供应链的运作和发展。为此，它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力、全球品牌开发的能力，对最先进信息技术的应用能力以及吸引最佳人才的能力等，其中最关键的是对供应链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术，有效协调和管理供应商的生产和研发。
《企业家》：资本可以助力专精特新“小巨人”企业快速发展，接受大企业投资是一条捷径，比如联想创投已经投资孵化出39家专精特新中小企业，占其投资企业总数的29%，您认为专精特新企业应该接受“招安”，还是保持其独立性？王绍凯：一方面，龙头企业借助自身优势撬动资本力量去投资孵化专精特新企业，并最终通过股权退出获利或将其纳入自身的产业版图；另一方面，很多处于成长发育期的专精特新企业也善于借助大企业的资本力量实现跨越式成长——这些双向奔赴的活动现实中都是很常见的。最早可追溯到20世纪美国硅谷高科技产业快速崛起过程中的经典模式，以思科为代表的上市公司（Listed company）和以红杉为代表的产业基金（Fund）联手，共同寻找并投资孵化具有科技成长潜力的项目或公司；这个过程中，由思科这样的产业龙头企业负责甄别并判断项目的质地和价值，由红杉这样的基金公司去搜寻和投资目标项目或公司，共同将这些小项目或公司培育成具备某种成熟度的较大项目或公司（A），然后通过股权收购方式将其装入龙头上市公司版图（抑或独立IPO）。这样上市公司可以获得好项目并有利于其市值的运作，而基金公司也可获得更可预期的高溢价实现退出，而被投项目或公司也通过借助资本力量和大企业的加持实现快速成长——可谓各得其所。和君将这种模式进行提炼，称作“FLA模型”。对于专精特新企业应该接受“招安”，还是保持其独立性？我想引入韩寒《后会无期》电影中的一句经典台词“小孩子才分对错，成年人只看利弊”。我们未必一定认同这样的价值观，但这句话至少反映了一种普遍的现实。同样，接受“招安”还是独立，背后其实也是要“算账”的，并且这是一本复杂且动态的账。因为其中涉及的因素非常复杂，既包括专精特新企业创始人的主观发展意愿和价值观，也要考虑其面临的客观现实处境；既包括“招安”者（大企业）开出的价码和条件，也包括一旦被“招安”后必然面临来自“招安”者的治理管控规则要求与相关约束条件；既要考虑眼前存量的内外部环境条件，也要研判未来各种因素变化可能带来的影响......进一步说，被“招安”或保持独立，这两件事本身并不相斥，可以在条件变化后进行动态切换。当然，不论阶段性地做出何种选择，在获取选择利益的同时也必然要付出相应的成本。也就是说，不论选择哪个方案，相关方都应该特别重视相关配套治理体系和管理制度的设计，以保护好已选择模式的稳固性，因为，一旦进行模式切换，必将付出高昂的切换成本。
 
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