文丨张思宏
当企业的营商环境从增量市场进入存量市场，每个企业经营者都面临业绩增长的挑战。因此，企业利用业绩增长赢利的打法和思路也要发生根本性转变。
现在很多企业有“病”，但不知道“病”在哪，其实“病”就在用户经营上。管理者并不相信企业已病入膏肓，因为很多企业在这一点上是“精分”的。用户经营对企业发展很重要，但没有哪家企业能完美落地，原因在于他们犯了一个严重的错误，即只讲良好的意愿。但是，仅有良好的意愿对用户经营没有用，扎扎实实地建立机制才有用。
用户经营是个老生常谈的话题。以前可能不讲用户经营，而是讲用户体验、用户满意、用户驱动。这些词讲了几十年，现在被翻出来，而且变得很重要的原因在于，整个中国的营商环境已经发生了根本性转变。主要原因之一，是我们享受了30年的新客红利、增量市场红利已完全成为过去，所有行业都开始进入存量市场阶段。
以前靠业绩驱动、模式驱动、新客驱动、营销驱动的业绩增长模式，不可能再有效。企业要生存，就要回归初心，关注用户。这个思想转变不复杂，人人都懂，但企业真正要做到这一点极其困难，最根本的原因在于只有良好意愿而没有机制。国际上一些公司已经建立起一套完全靠经营好用户，最终让企业取得长足业绩增长的机制，国内也有企业开始推行。它的底层逻辑和方法到底是什么？我总结为用户经营飞轮。用户经营要解决以下三个问题：一是组织有没有能力做这件事？二是做了之后有没有钱赚？三是做完了之后如何做到不赔钱赚吆喝？第一，组织赋能。我的主营业务是企业咨询服务，比较喜欢辅导规模在5000万元到10亿元之间的初创公司或中小型企业。我发现这些企业在用户经营落地上最大的困难是“头转过去了，身体转不过去”。“身体”是指组织能力。所有企业创始人和经营者、高管都意识到用户经营的重要性，遗憾的是，组织能力跟不上，因为绝大部分企业还沉迷于以前那一套打法。所以，用户经营第一个层次要解决的问题是组织能不能做，组织有没有能力做。第二，价值变现。很多企业想了一堆逆天的用户服务、产品和项目，用户极其满意，但很遗憾，最后自己垮掉了。用户经营的目标不只是让用户开心，其终极目标是让企业赢利。
第三，增长加速器。把公域流量变成私域流量，不要为他人作嫁衣裳。要把用户经营推动成一个轮子，必须产生三个价值：一是组织要有能力；二是把用户的满意转化成商业回报；三是把公域流量变成私域流量，不断推动业绩增长飞轮。
企业最希望留住客户。很多企业用户体验做得不错，但用户就是不愿意留下来、不愿意“买单”。原因很简单，因为公司缺一个轮子——业绩增长飞轮，它是用户经营体系中第二层次价值变现的要素。业绩增长飞轮有两大核心价值。一是梳理。让企业想清楚赢利和不赢利的底层逻辑和秘密。二是指导。这个价值很关键。用它指导公司从投资到人员招聘、财务预算到业务流程改进、产品研发等所有工作。所有人都要遵照飞轮地图，朝着一个方向努力。飞轮是管理学上一个非常有名的概念，也叫飞轮效应（fly well effect），源于系统动力学。系统动力学有一个公式，即系统=要素×连接关系。企业要想经营好，首先要有一个起点，这个起点叫作要素。有了起点要素之后，要清楚要素之间的逻辑关系。这个东西转到最后一定要产生出一个增强回路的效果，也就是有因就会有果，有果就会反过来增强因。找到一个互为因果的闭环，然后坚持不懈地推下去，从而形成增强回路并最终实现质变，这就是飞轮效应。有家自行车公司是一个小众品牌，体量不大，市场营销费用非常少。企业创始人找我，他一开始不知道怎么策划广告，有限的广告费用应该用到哪里？如果像普通公司那样买平面媒体，走大众流通渠道，钱投进去可能连个水花都泛不起来。最后我们没有按照怎么做广告去谈，我教他画了一个业绩增长飞轮，最终他自己找到了答案。这家自行车公司创始人是设计师出身，追求极致的用户体验，而且他觉得他的设计非常超前，很小众。先看这家自行车企业业绩增长飞轮的第一步，公司的初衷是创造伟大的产品。如果这家企业能够创造出一个非常伟大的、超前的产品，无论是从功能、外观还是使用体验上，这个产品一定会吸引一部分人，这部分人是明星运动员。明星运动员喜欢超前的东西，所以明星运动员有可能使用它。当明星运动员使用它之后，会激励一部分业余爱好者。因为这部分业余爱好者是追星的，同时也是时尚的风向标。当“文青”因为明星运动员的带动而买了这款车之后，越来越多打扮光鲜的人骑着自行车飞奔在马路、田野上，大众消费者会被吸引，开始跟风。当大众消费者入局后，品牌影响力就慢慢建立起来。当品牌影响力建立起来后，就会有消费者进来购买这个产品。这个产品的定位很简单。第一，高单价。它不跟普通产品竞争，高单价保证了高单位利润。第二，不做渠道推广。把节省的渠道推广费以及高单价产生的高利润投入研发，做出设计更超前、更加伟大的产品。业绩增长轮子开始转起来，中心点的飞轮效应就产生了。作为只有有限的市场和渠道推广费用的企业CEO，你会把费用用在什么人身上？这个企业就是运用明星效应，签了几个明星运动员，把所有广告费用投在明星运动员上，实现了业绩的飞速增长。
广告关键要看谁是目标受众，谁是把钱投进去之后可以帮助推动飞轮的要素。钱要花在刀刃上，花在能让业绩飞轮转动的要素上。
很多企业在经营上都遇到过一些经营增长痛点。一是企业业绩增长缓慢甚至停止增长，现在获取新客户的成本越来越高，且居高不下；二是产品同质化严重，大家在一个水平线上打转；三是大多数企业现在处于红海，竞争越来越激烈，商业模式已很难再想出新招。业绩增长是一个很复杂的话题，有很多影响和决定因素。我常用引导的方式解决问题，就是我知道答案，但不会直接告诉你，而是通过一套引导和讨论的流程和方法跟你一起共创解决方案。从开创咨询公司在国内推用户经营飞轮以来，我最大的感悟是，与其说用户经营是一种方法论，不如说它是选择加方法论。在国内，目前真正走“靠用户经营驱动业绩增长”这条路的公司非常少。大家不是不相信，而是不坚信。过去30年，中国高速发展，是增量市场阶段，就是有市场新客红利，只要通过一波营销、广告或者一个商业模式创新，就一定能吸引众多用户，热潮过没有后续追踪服务，因为市场上还可以大量吸引其他人。企业过去不做用户经营，是因为它太低效了。但红利时代已过去，增量市场的美梦不能再做了。进入存量市场之后，要想靠业绩增长赢利，就要扎扎实实地做效能，而不是过度关注效率。效率和效能，在管理学上有着天壤之别的含义。做一波广告，业绩增长“嗖”就上去了，这叫高效率。效能，是一定要创造价值，第一给用户创造价值，第二给企业创造价值。今后业绩增长最理想、最正确的曲线可能是短期内震荡，长线始终保持上升。存量市场阶段，业绩增长最应该期待、最现实的增长曲线是两个词：一是健康良性，就是做它就一定要赢利，这是第一利润源；二是持续长久，坚持长期主义，做正确的事，让业绩在长时间内实现指数级增长。所有管理者都知道用户重要，但国内企业家们几乎没有人相信：扎扎实实地做用户经营，做难而正确的事，做简单的推轮子动作，最后推动企业的发展。业绩增长需要找到底层逻辑，这个底层逻辑就是做一件难而正确的简单事情。难而正确的事情，就是坚持不懈地做对用户有价值的事，坚持不懈地推动用户经营飞轮，让它产生质变。这是在增量市场向存量市场转变时，每个企业家都应该关注的焦点。不要觉得成功的企业就一直成功。亚马逊在创业5年之时差一点毁掉。当时正遇到第一次互联网泡沫危机，它的股价由50美金跌到2美金。大家可以先思考，如果在行业前途未卜、看到很有商机但是不知道怎么做、没有人知道这个行业最终会发展成什么样子时，请问突破创新，进入新赛道是不是一个非常有价值和正确的选择？老路行不通，这时候创新、进入新赛道，这个思路本身没有问题。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）当时咨询了一个管理学大咖——《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯。他跟吉姆·柯林斯说的第一句话就是：我要创新、要破局、要进入新赛道，因为这个赛道我玩不下去了。结果吉姆·柯林斯的第一句话就把他给打蒙了。吉姆·柯林斯说，请问你在这个赛道玩了5年都没玩出名堂，不知道该怎么赚钱，当你进入一个新赛道之后，就一定能成功？你哪来的信心？这句话打醒了亚马逊，之后通过输入业绩增长飞轮模型，亚马逊画出自己的飞轮，最终成就现在的帝国。用户经营是一件人人都知道的正确的事，遗憾的是，很少有企业能坚持不懈地做到最后，因为他们都会犯一个错误——只讲良好的意愿。在用户经营上，只有良好的意愿没有用，扎扎实实地建立一套业绩增长机制才是关键。
 
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