文丨沈磊
复盘的过程就是学习的过程，每个环节都有可能让我们有所领悟。一个好的复盘要满足“一个深度，两个维度”。“一个深度”是要从中得到深刻认识，以获得洞察力；“两个维度”是要涵盖“事为先，人为重”两个维度的洞察。复盘的目的不仅要对事情的认识有洞察力，对自我的认识和组织的运作情况也要有洞察力。
洞察力是人通过表面现象精确判断出背后本质的能力。美国认知心理学家加里·克莱因这样描述：“当我们获得洞察力时，就会恍然大悟——‘没错儿，这就是解决办法。’我们会有一种茅塞顿开的感觉。”当没有洞察力时，我们百思不得其解；而一旦获得洞察力，一切又是如此合乎情理。
克莱因提出了人们可以获得洞察力的三条路径，即对核心假设进行重构、放弃和新增。
重构。精益生产的根本宗旨是减少或消除浪费，零部件制成品的浪费是不可接受的，因此“可浪费的低成本”的核心假设需要被重构为“不浪费的低成本”。新的核心假设一旦确立，就需要打破常规的认识和做法，以促使大家提出创造性的策略。比如，改变预防性维修的工作方式，以降低成本，甚至对整个生产线进行重新设计，以降低供料、生产、质检和维修的总成本。放弃。数据存在三方面的风险：第一，对汇总报告修订版本的反复更迭，增大了由人为疏忽导致的失察风险；第二，责任归属分散，交互增多，增大了多方合作出错的风险；第三,汇总团队完全不核验的关键数据，扩大了数据之间逻辑不自洽的风险。因此，设定“汇总团队对最终报告负责”，并为此设计短期、中期和长期的解决方案。新增。在运营过程中会由于市场需求而不断衍生出新的关键因素。因此，总结经验重在提炼，通过复盘使“我们学到了什么”，而最深刻的学习来自对核心假设的重构、放弃和新增，也就是当复盘会结束时，我们需要通过复盘获得洞察力。与常规解决问题的过程相比，洞察力并不是有意识或者刻意寻得的，洞察力的降临没有任何征兆。洞察力并不会作为一种可能的备选答案而出现，复盘给予我们获得洞察力的可能。
“事为先，人为重”是复盘总结时常用的结构。“事为先”指先将我们对事情的洞见梳理清楚，这是复盘的第一要务。只有通过向过去学习，真正弄明白事情的前因后果，我们才有可能把将来的事情做得更好。“人为重”指我们将自身洞见梳理清楚。这些洞见不仅是对自己的认识，更多的是对组织的运作情况和团队合作的认识。真正的学习是认识和改变自我，借事修己，人对了，事才有可能顺利。
一方面，“事为先”的二级结构。“事为先”包括“目的—目标—举措”，通过复盘可知，事情成败得失的洞察力大致会出现在4个区域，自下而上分别为：执行、打法、目标、意图。
执行。事情都是做出来的，正因为有了在梳理过程中列出的事项或任务，既定目标才有可能实现。只要做了某件事情，那么在事后复盘时，总会发现有些方面做得好，而有些方面做得不够好，因此，执行层面上就会有亮点和不足。亮点就是做事的诀窍，积累起来就产生了有效的执行清单，而不足则可以促使我们探求更好的做法。执行力的精进源于日积月累地与时间做朋友。正所谓：日进一寸，功不唐捐。打法。打法是对如何实现目标的策略性思考，可以衍生出相应的行动。这就好比有多种出行方式可供选择，如公交、地铁、打车、开车、骑自行车，甚至可以步行。所有交通方式都可以到达目的地，只不过各有利弊，也会引发后续的一系列行动。如果选错了打法，哪怕执行再出色，都会影响到结果。比如，碰到晚高峰赶火车的情况，大家一般都会选择乘坐地铁而不是打车，这就是考虑到即使司机技术再好，也有可能迟到。打法是实现目标的关键，在具体实施时既要看到众多的可能性，又要做出明智的选择，所以，这个环节最容易获得洞察力。“上兵伐谋，谋定而后动”，执行是实操的智慧，打法是谋略的智慧。在打法上积累的洞察力，就像尺子上的刻度，能衡量出我们对事情的理解程度。目标。目标是衡量目的实现程度的标志，主要作用是将意思模糊的目的变得可衡量、可评估和可管理。在明确目的的前提下，目标就是与之相匹配的衡量物。可见，目的和目标恰如一枚硬币的两面，相生相伴。因此，追求目标层面的洞察力会出现两种典型的情况：第一，发现目标不匹配，似乎另有目的；第二，发现目标找错了，那是因为目的本来就想错了。我们将第二种情况归入意图层面，先来重点关注第一种情况。“知止而有得”，目标就像箭靶，如果瞄错了靶子，就算箭法再高超，临场发挥再稳定，结果都将徒劳无功。相比正确地做事情，更重要的是做正确的事情。意图。意图指我们究竟想要什么，也就是做事情的目的。在复盘过程中，我们反复强调：目的是检验工作成效的终极判断标准。在一致性的目标体系中，意图位于逻辑的顶层，是体系的统领，决定目标、打法和执行。不过，正如追问“人为什么活着”，对意图的探询是一个终极问题，容易提出却不好回答，我们需要经历一个反复探询的过程，才能锁定那个真正的答案。而复盘到最后，如果要重构、放弃和新增意图，很可能牵一发而动全身，这种洞察力颠覆的将是整个体系。总之，通过对某件事情的复盘，我们有可能在自下而上的“执行、打法、目标、意图”4个区域获得洞察力，这是由“事为先”延展出的二级结构，有助于将散点式的洞察力进行分层呈现。层级越高的洞察力，对事情的影响就越大，也就越需要在总结经验时牢记于心，更要落在行动上。另一方面，“人为重”的二级结构。“人为重”是对自己的行为和团队运作的反思。洞察力可以从目的和目标、角色和责任、流程和方法、人际互动、环境等方面构成。目的和目标。在真正着手做一件事情之前，团队成员都应该清楚事情的目的和目标。团队是否对目的和目标了如指掌？要“以终为始”，重视统一目的和目标，这决定了后续执行的成效。角色和责任。为了达成预期的成效，团队成员都要清楚自己的角色是什么、担负的责任是什么、团队如何分工以及需要达成的结果是什么。要做好“本位主义”，站在各自的立场将诉求讲清楚，通过交流和碰撞，最终谋求全局的协调与一致。归根结底，大家首先是公司的一份子，对公司是负有责任的。流程和方法。要明确任务从开始到结束的推进流程，团队成员应该清楚整个流程和关键环节以及以什么样的方式合作，节奏、议事规则、决策是如何产生的。在整个过程中，做好沟通、协调，及时校正目的和目标，也可以重新审视并优化方案，并通过活动积累经验和教训。人际互动。要解决在整个过程中，团队内部是如何沟通交流、如何处理意见分歧、如何达成共识、团队成员对自己的沟通风格与成效有怎样的反思和洞察等。在沟通中，双方需要尽量表达不同的想法，珍视每个问题可能带来的洞见，而不是满足于表面的融洽。环境。个人和团队都不是孤立存在的，而是与外在环境存在交互。环境因素的变化往往会导致事情发生相应的变化。同时，事情的成败也与环境中的支持和阻碍因素密不可分。
在复盘实战中，获取洞察力有三大实战要点。
第一，认识要转化为行动。若想复盘产生效果，需要落实到行动上，即要停止做什么（Stop）、开始做什么（Start）、继续做什么（Sustain），将认识转化为行动。信息详实的行动计划是改善下一步工作的必要因素，可以以“事为先”“人为重”设置行动表格（见表1）。
第二，抽象的原则价值更大。系统性地复盘更有助于培养深刻的洞察力。执行中会发现诸多可以改善的细节，但不能止步于此，而应该清醒地意识到，抽象的原则价值更大。可以促使团队结合具体情况，碰撞出更多创新性的做法，从而带来更多、更好的成效。因此，科学的复盘方法能够从具象的情境中发展出抽象的原则。具备概念化的抽象能力，养成用原则指导行动的习惯，是高效能人士成功之道的底层逻辑。这也是为什么瑞·达利欧将自己几十年的投资经验总结成了《原则》一书。第三，一切都只是假设。虽然洞察力非常重要，但这只是基于特定时刻、特定事情得出的假设。不要以为通过复盘发现的结果是放之四海皆准的规律，否则就容易落入“刻舟求剑”的陷阱。行动之后进行复盘，复盘之后再行动，只有在这样反复的循环中，我们才能不断通过实际结果来检验假设，再将产生的新假设付诸行动。这样一来，历经验证的假设将会渐渐成为不可或缺的经验。正如陶行知先生所言：“行是知之始，知是行之成。”
 
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