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陈春花：组织的数字化转型

发布时间: 23-05-16 05:13:31pm 文章来源: 《企业家》杂志

文丨陈春花

面对2023年，管理者要有一种新的能力——对新性质认知的能力，去不断地理解复杂性、驾驭复杂性，并从复杂性中获益。如果是这样，从各个维度来看，组织可能都必须转型，必须自我变革，必须自我超越。

组织的数字化转型应该是必由之路。什么叫组织的数字化转型？我在观察和参与很多企业数字化转型的实践中发现，可以这样理解组织的数字化转型——企业借助数字技术赋能员工、客户和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和全新价值，而在数字化转型中，组织需要重构组织价值。其中，我认为有四个方面需要讨论。

重构管理模式

重构管理模式，其实是源于数字技术带来的根本变化——人变了。这可以从三个角度理解：一是顾客变了，今天的顾客生存在线上、线下两个世界，两个世界融合成为数字世界；二是人变了，今天的人已不是传统意义上的个体，而是“数字个体”；三是企业中的人变了，出现“新人”——不仅仅指新生代的员工，还包括机器人。

这些改变导致组织在管理模式、组织模式和业务模式上都发生转变。我对组织管理模式做了一个回溯和变迁的研究，发现它有三次很重要的跃迁。

最初的组织管理模式是管控—命令式，它应工业时代而出现。在“管控—命令式”的组织管理模式中，管理者具有非常高的权威性。

随着人的进步和技术、生产效率的改变，组织管理模式开始跃迁到“服务—指导式”。此时，管理者有可能是个教练，他最重要的感受是具有成就感，指导帮助更多人成长。

随着数字技术的出现，更多的新生代员工和知识精英出现，他们不再满足于被辅导，而且有更大的能量去创造，甚至他们对数字技术和新时代的理解，超越很多履历很高的人。这时我们发现非常多的企业，尤其是创造需求、以数字技术为指导的企业，要求一种新的组织管理模式的出现，我们称之为激活—赋能式。

“激活—赋能式”中，有三件事情变得非常重要。第一，管理者的工作核心是提供支持，而不是管控。第二，自我成就感和社会价值评价取代传统的薪酬和激励，成为驱动个体在组织中发挥作用的关键要素。第三，管理者必须“无我”。从拥有权威性和成就感转到无我，管理者需要自我变革，淡化自己的重要性。

重构流程

流程和价值观才是组织的最基本能力。克里斯坦森提出来的企业能力分析框架，能够帮助我们去理解组织能力。他认为，影响组织能力实际上有一个模型——RPV模型：

资源（Resource）包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，其中人力资源特别重要。流程（Process）是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观（Value）就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。

按照这样的定义理解组织能力，对一家企业而言，一旦流程和价值观确定下来，就意味着不可改变，这也正是组织数字化转型非常困难的地方。因此，要想实现流程数字化重构，企业要改变两个方面：一是打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式；二是架构价值分配的流程，而不仅仅是资源分配的流程。

为什么很多优秀企业的数字化转型很困难？其实是源于，它在用原有的流程和价值观来实施新的数字技术的商业模型或者把握商业机会。所以，无论它在数字化上投入多少资金，都没有办法获得很好的结果。

因此，实现流程数字化重构，还需要企业完成流程的“数据化”。如何围绕业务展开流程数据化呈现？流程数据化如何以体验为中心赋能员工、顾客与伙伴？如何帮助公司建立数字技术平台及流程数据资产？这其中有一个很大的挑战——如何进行全流程的变革。

重构组织结构

组织价值重构的第三部分内容，是组织结构如何重构。组织结构设计是非常重要的管理手段，因为它解决了四个基本关系。一是责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力。二是责任与资源的关系，即为责任匹配资源。三是职责与层级的关系，即确保有效分工，并明确责任归属的关系。四是稳定性与动态性的关系，即通过稳定性获得绩效，通过动态性获得变化适应性。

在数字化转型中，为什么一定要进行组织结构的重构？因为今天面临三个主要的矛盾。一是组织追求大规模增长与划小单元的矛盾；二是管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性的矛盾；三是组织成长带来的复杂程度与员工成长速度的矛盾。

数字技术恰恰能够帮助我们解决这些矛盾，即构建新的结构形式，我把它称之为“协同—平台化”的组织结构形式。“协同—平台化”的组织结构解决两个主要支撑的问题。一是构建一个核心体系，帮助大家共享服务；二是建立一个网络协作体系，以帮助大家协同工作。

通过划小单元可以帮助每个人快速成长，并且创造价值。同时，它又通过协同平台的组织结构，协同更多的人，以实现企业的高速成长和大规模增长。

重构组织文化

谈组织价值重构其实就是讨论组织文化。我们在描述一家组织时，也可以说它是由一组文化构成的。我们必须清楚地知道，在整个组织文化中，要解决三个核心问题。一是如何确保组织一直坚持以顾客为中心；二是如何确保组织能够寻求多元化和包容性，以接受更多人在其中创造和发展；三是如何确保企业拥有利他共生的价值取向，能够协同更多的外部资源和内部优秀员工创造更多的价值。

分享几个企业案例可以帮助大家理解组织价值重构：

东鹏把数字化理解为打造企业与顾客、生意伙伴之间如何持续发展的一套系统。所以它能通过很好地运用数字技术，推动自身成为行业的领先企业。

首钢非常明确地表达了数字化转型，业务是载体、技术是驱动、组织是保障。首钢认为，数字化转型的成败，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。

这些案例让我们感受到，组织的数字化转型需要企业对管理模式、流程、结构以及组织文化，全面进行重构。如此，才能赋能员工、顾客和产业伙伴，最后为顾客创造新价值和新体验。

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	陈春花：组织的数字化转型

	发布时间: 23-05-16 05:13:31pm 文章来源: 《企业家》杂志

	文丨陈春花面对2023年，管理者要有一种新的能力——对新性质认知的能力，去不断地理解复杂性、驾驭复杂性，并从复杂性中获益。如果是这样，从各个维度来看，组织可能都必须转型，必须自我变革，必须自我超越。组织的数字化转型应该是必由之路。什么叫组织的数字化转型？我在观察和参与很多企业数字化转型的实践中发现，可以这样理解组织的数字化转型——企业借助数字技术赋能员工、客户和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和全新价值，而在数字化转型中，组织需要重构组织价值。其中，我认为有四个方面需要讨论。重构管理模式重构管理模式，其实是源于数字技术带来的根本变化——人变了。这可以从三个角度理解：一是顾客变了，今天的顾客生存在线上、线下两个世界，两个世界融合成为数字世界；二是人变了，今天的人已不是传统意义上的个体，而是“数字个体”；三是企业中的人变了，出现“新人”——不仅仅指新生代的员工，还包括机器人。这些改变导致组织在管理模式、组织模式和业务模式上都发生转变。我对组织管理模式做了一个回溯和变迁的研究，发现它有三次很重要的跃迁。最初的组织管理模式是管控—命令式，它应工业时代而出现。在“管控—命令式”的组织管理模式中，管理者具有非常高的权威性。随着人的进步和技术、生产效率的改变，组织管理模式开始跃迁到“服务—指导式”。此时，管理者有可能是个教练，他最重要的感受是具有成就感，指导帮助更多人成长。随着数字技术的出现，更多的新生代员工和知识精英出现，他们不再满足于被辅导，而且有更大的能量去创造，甚至他们对数字技术和新时代的理解，超越很多履历很高的人。这时我们发现非常多的企业，尤其是创造需求、以数字技术为指导的企业，要求一种新的组织管理模式的出现，我们称之为激活—赋能式。 “激活—赋能式”中，有三件事情变得非常重要。第一，管理者的工作核心是提供支持，而不是管控。第二，自我成就感和社会价值评价取代传统的薪酬和激励，成为驱动个体在组织中发挥作用的关键要素。第三，管理者必须“无我”。从拥有权威性和成就感转到无我，管理者需要自我变革，淡化自己的重要性。重构流程流程和价值观才是组织的最基本能力。克里斯坦森提出来的企业能力分析框架，能够帮助我们去理解组织能力。他认为，影响组织能力实际上有一个模型——RPV模型：资源（Resource）包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，其中人力资源特别重要。流程（Process）是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观（Value）就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。按照这样的定义理解组织能力，对一家企业而言，一旦流程和价值观确定下来，就意味着不可改变，这也正是组织数字化转型非常困难的地方。因此，要想实现流程数字化重构，企业要改变两个方面：一是打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式；二是架构价值分配的流程，而不仅仅是资源分配的流程。为什么很多优秀企业的数字化转型很困难？其实是源于，它在用原有的流程和价值观来实施新的数字技术的商业模型或者把握商业机会。所以，无论它在数字化上投入多少资金，都没有办法获得很好的结果。因此，实现流程数字化重构，还需要企业完成流程的“数据化”。如何围绕业务展开流程数据化呈现？流程数据化如何以体验为中心赋能员工、顾客与伙伴？如何帮助公司建立数字技术平台及流程数据资产？这其中有一个很大的挑战——如何进行全流程的变革。重构组织结构组织价值重构的第三部分内容，是组织结构如何重构。组织结构设计是非常重要的管理手段，因为它解决了四个基本关系。一是责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力。二是责任与资源的关系，即为责任匹配资源。三是职责与层级的关系，即确保有效分工，并明确责任归属的关系。四是稳定性与动态性的关系，即通过稳定性获得绩效，通过动态性获得变化适应性。在数字化转型中，为什么一定要进行组织结构的重构？因为今天面临三个主要的矛盾。一是组织追求大规模增长与划小单元的矛盾；二是管理者对集中控制的偏好与组织的开放灵活性的矛盾；三是组织成长带来的复杂程度与员工成长速度的矛盾。数字技术恰恰能够帮助我们解决这些矛盾，即构建新的结构形式，我把它称之为“协同—平台化”的组织结构形式。“协同—平台化”的组织结构解决两个主要支撑的问题。一是构建一个核心体系，帮助大家共享服务；二是建立一个网络协作体系，以帮助大家协同工作。通过划小单元可以帮助每个人快速成长，并且创造价值。同时，它又通过协同平台的组织结构，协同更多的人，以实现企业的高速成长和大规模增长。重构组织文化谈组织价值重构其实就是讨论组织文化。我们在描述一家组织时，也可以说它是由一组文化构成的。我们必须清楚地知道，在整个组织文化中，要解决三个核心问题。一是如何确保组织一直坚持以顾客为中心；二是如何确保组织能够寻求多元化和包容性，以接受更多人在其中创造和发展；三是如何确保企业拥有利他共生的价值取向，能够协同更多的外部资源和内部优秀员工创造更多的价值。分享几个企业案例可以帮助大家理解组织价值重构：东鹏把数字化理解为打造企业与顾客、生意伙伴之间如何持续发展的一套系统。所以它能通过很好地运用数字技术，推动自身成为行业的领先企业。首钢非常明确地表达了数字化转型，业务是载体、技术是驱动、组织是保障。首钢认为，数字化转型的成败，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。这些案例让我们感受到，组织的数字化转型需要企业对管理模式、流程、结构以及组织文化，全面进行重构。如此，才能赋能员工、顾客和产业伙伴，最后为顾客创造新价值和新体验。

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