文｜本刊记者  朱新月   特约撰稿人  谢丹丹

由于受自身属性和市场局限等原因，很多专精特新企业在发展中出现了“业绩徘徊”的局面。那么，专精特新企业如何突破自身局限或“市场瓶颈”？专精特新研究实战专家、零牌顾问董事长祖林对此进行了解读。

祖林：利基战略与专精特新研究专家，零牌顾问创始人、董事长、技术导师

             华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授、零牌木元塾创塾同修导师

提前做好战略调整

记者：祝贺祖林老师的新书《专精特新——中小企业的冠军之道》出版。专精特新企业如何保持稳中有进、持续增长？

   祖林：从营收、利润、人效（人均年收入、人均年利润）三个维度来看，如果一家公司三年时间止步不前，甚至出现业绩下滑的情况，掌舵人就要警惕了。一家公司可以不做大，但不能不增长；销售可以不增长，但利润不能没有增长。如果持续不增长，人才就会流失，企业很快就会陷入“业绩徘徊”的困境。

   记者：对于“业绩徘徊”问题，有典型案例吗？

   祖林：比如，富耐克超硬材料股份有限公司（以下简称富耐克）是河南第一批国家级专精特新小巨人企业，它的核心产品是PCBN超硬标准刀片，被广泛应用于汽车产业、航空航天、3C电子包括智能制造、轨道交通、冶金和风电等领域。它有着明确的核心价值观、使命、愿景，并凭借核心技术，拥有世界500强企业客户，还承担了不少国家产业振兴的重大项目。但纵观富耐克最近几年的营收曲线，我们发现：2017年营收突破两亿元后，富耐克利润下滑，持续三年进入了徘徊局面。

    富耐克其中一款产品叫“立方氮化硼刀具”，年销售额超过1.3亿元，但利润不断下滑。如果接下来富耐克不能寻求突破，企业发展的可持续性就会面临风险，应该提前做好战略调整。

    记者：富耐克既然有一个过亿元单品了，为什么还会陷入这样的徘徊局面呢？企业陷入困局的真正原因是什么？如何解决？

    祖林：要分析亿元级单品的市场占有率是否最大化。通常大集团选择供应商的方式一般是“一主一辅一备胎”，比如，A、B、C三家供应商，采购率分别是50%、30%、20%。对于这样的大客户，降价就能赢得更多订单吗？不一定！

   《孙子兵法》里说：可胜在敌，不可胜在己。如果在大集团的供应商里还没有占有主要位置，那么要保持自己供应链的稳定，时刻做好准备。大企业决定是否和一家供应商长期合作，背后有一套系统的决策机制，包括产品质量、性能、价格等等，哪个因素占主导，需要看企业当时所处的阶段。在什么情况下，有可能抢占对手的份额呢？当主供应商不能顺应变化的时候，就是验证公司实力的时候。企业能不能打闪电战、遭遇战，能不能建立“法拉利通道”，抓住这个机会。通过“救火”的机会，帮助客户解决了重大问题、避免了重大损失、消除了重大风险，就有可能提升在客户端的优先地位。

重视营销，学做生意

记者：这是富耐克特有的问题还是专精特新企业普遍存在的问题？

    祖林：这是专精特新企业普遍存在的问题。总体市场占比和竞争者拉不开差距，这时候，问题仍然出在营销环节上。大多数企业秉承技术为王，拥有独门绝技，通常都会有不错的产品，但是普遍销售能力不足、市场拓展乏力。主要原因有两个：一是不重视营销，二是不会做生意。

    首先，要懂营销，营销就是经营。技术是营销，生产（交付）也是营销。企业领导人一定要放下技术人员的“架子”，走进市场一线，融入客户现场和消费场景，不是用技术思维工作，而是用营销思维、经营思维思考和开展行动。

    其次，专精特新企业要学习生意经，提高交易能力，从老板营销迈向团队营销、组织营销。企业可以从六大方面来强化自身的交易能力：融入产业生态，链接合作机会；充实营销团队，培养营销战将；进行技术性营销，跟客户联合开发；全员营销，一体化作战；在商言商，学会做生意；服务型营销，为客户提供战略陪伴。

    尤其要注意，技术型创始人不能面面俱到，研发也做、营销也做。要把冠军单品变成单品龙头，一定要有专门的营销战将与团队。创始人应该把自己从繁杂的事务工作中解放出来，聚焦在洞察前沿技术、钻研市场，专注于技术开发和产品打磨，从而确保企业行走在正确的大方向、主航道上。

    如果掌舵人一意孤行，只沉浸在自己的世界里，尤其是满足于对自身技术和市场地位的沾沾自喜，缺乏长远的追求，就很危险了。

2022年3月，祖林、谢丹丹、何伟立合著的新书《专精特新——中小企业的冠军之道》由企业管理出版社出版发行

顺应变化，锻造组织能力

记者：您作为研究专精特新的专家，对中国的专精特新小巨人企业开拓市场有什么建议？

    祖林：我的建议是：复制第一个冠军单品。

    如果单一产品市场份额已经最大化，我们能否打造第二个亿元级单品？数个亿元级单品构成冠军单品，数个冠军单品构成单品龙头。只有把它做到了极致，研发投入才能实现效益最大化，经营效率才能最大化。

    当我们打造了第一个亿元级单品，就要有能力打造第二个亿元级单品。当我们打造了第一个冠军单品，就要有能力打造第二个冠军单品。当我们打造出第一个单品龙头的时候，就要朝着打造品类龙头去努力，当打造出品类龙头时，企业就开启了奔向隐形冠军的新征程。    

    记者：日、德很多隐形冠军企业就是专注于自身狭窄的领域，做“小而美”，您认为中国专精特新企业是学习这些日、德企业还是应该开辟自己的方式？

    祖林：当然，日、德隐形冠军企业的成功经验很值得我们学习，但是，中国有自己独特的地方，有巨大的国内、国际市场为依托，专精特新不能完全照搬日、德隐形冠军企业的经验。

    有一种误区，认为专精特新企业做不大。事实上，专精特新企业不仅可以做大还可以做强。在我解读的几十个日本专精特新企业中，它们的人效、营收和利润都非常高。

    日东电工株式会社（以下简称日东电工）有50多亿元人民币的规模，它的净利润率高达22.5%。背后的秘诀在于：日东电工销售收入的30%以上都来自近三年开发的新产品，即“三新行动”——开发新产品、寻找新用途、创造新需求。具体来讲，“三新行动”有几层含义：

第一是开发新产品；第二是用新产品寻找新应用；第三是在新应用领域去创造新的市场需求。比如，日东电工最早是做电绝缘胶布的，后来，他们在胶布里加入一些药物，就开发出了日常生活中使用的创口贴。在医疗这个新的场景中，日东电工又开发出用于皮肤吸收治疗的医用胶带。比如，哮喘患者可以把这个胶带贴在喉咙处，症状就会得到缓解。所以，“三新活动”是日东电工成长到今天的根本原因。

    可见，专精特新发展壮大的途径之一，是基于“独门绝技”拓展技术应用场景，然后不断进入第二领域、第三领域。挖深技术的同时，扩宽应用场景，会使企业的技术实力越来越饱满。新的应用场景又会拉动企业实现技术升级。在这个过程中，企业的体量自然就会做大。

    社会在变化、技术在进步、市场在变化。企业要不断对产品进行更新换代，把打造专精特新冠军产品锻造成组织能力。

突破认知，创造可能

记者：对于“业绩徘徊”中的专精特新企业，您能否给出具体的建议，以帮助中小企业打破徘徊，实现跨量级增长？

    祖林：“四步走”打破徘徊跌宕。即：明确新愿景、建立新能力、建设新组织、招募新战将。

    这四步的逻辑是：根据新愿景确定所需要的新能力，根据所需要的新能力决定用什么组织来实现这些新能力，根据新组织确定所需要的新战将，包括内部不拘一格用人才，还包括从外部招募新人。

    企业一定要学会思考：公司的长期使命是什么？十年愿景是什么？未来五年的发展目标是什么？用什么样的业务结构实现增长？

    为什么要改革组织？战略落地依靠组织。改革组织就是改变作战队形，调整作战部队力量，夯实企业的“四梁八柱”“五虎上将”，让人才冲锋上阵，打江山、拓疆土。改革组织的本质就是“筑巢引凤”，用愿景招募天下英才。因此，组织要不断改革、重构与进化。

   “四步走”传达的是一个重要理念：用未来拉动现在。公司要怎么发展，新愿景是什么？应该建立哪些能力才能迈向新愿景？为了建设这种能力，组织应该如何排兵布阵、调兵遣将？掌舵人要不断突破认知，只有突破企业家认知的天花板，才能不断创造新的可能。

    记者：实现跨量级发展的关键因素是什么？

    祖林：关键是了解不同量级商业组织的发展规律，抓住不同量级的关键“牛鼻子”。

    第一，破亿——掌舵人立大志、冠军单品、营销爆发力。首先，掌舵人对未来的坚定自信、大目标、大抱负，对企业而言至关重要。其次，围绕产品为核心的营销突破，即打造亿元级单品，或者从亿元级市场切入，逐渐找到自己的定位。

    第二，过亿破十——战略性发展、单品龙头。企业营收已达到亿元级规模，需要突破十亿元瓶颈。企业不仅要占据市场份额的第一，还要在市场份额上遥遥领先，与第二名拉开距离。

    第三，破十奔百——产业经营、品类龙头、组织再造。十亿级企业需要奔向百亿级企业，单品龙头无法支撑，需要打造品类龙头。不仅如此，企业必须具备产业经营的意识。在深耕当前产业的同时，还要基于自身资源优势、客户优势、技术优势，探索第二产业，并进行多产业布局，开启企业的B业务，即战略业务，为下一个量级做准备。不同的战略需要不同的组织来支撑，组织再造也是这个阶段的重中之重。

    总之，企业经营最痛是徘徊、最险是跌宕，掌舵人应该建立起一套思考的逻辑和架构，找到徘徊不前的真正原因，用大目标拉动强实力，才能走出徘徊跌宕。

编辑：姚咏梅