中国制造业连续十一年排名世界第一，但仍然处于价值链底端。面临大而不强的局面，中国企业是否可以跨越从数量到质量的门槛？有什么值得借鉴的经验？

文｜特约撰稿人  谢丹丹  

      位于青岛纺织名镇王台镇的青岛海佳机械集团有限公司（以下简称海佳）生产的喷水织机，中国销量和全球销量已连续十几年名列前茅。2021年，海佳在创始人王安俭的带领下迎来了发展史上的重大节点：世纪海佳——中国首个高端无梭织机数字化工厂落成并投入运营。日本东丽、帝人两大全球顶级面料供应商，相继成为海佳的客户。

自带“冠军基因”

       早在20世纪80年代，王安俭所在的王台镇就已经形成了全镇干纺机、家家干配件制造的局面。1996年的纺机市场更是火爆，来王台镇提货的车都排到十几公里以外。王安俭辞职下海，通过加工小零件赚取差价。2001年，海佳注册成立，业务由销售零配件过渡到总机组装。随着企业发展，王安俭意识到：仅停留在销售组装，市场不会持久，只有生产高品质的产品，企业的发展才具备可持续性。
      海佳开始聚焦于产品品质的提升。一次，一款来自日本供应商的变速器零件没有到位，但客户着急。如果使用国产零件，成本可以降低2/3。王安俭先为客户组装国产零件，但同时告诉客户真相，并承诺进口零件到位之后，第一时间替换下来。
      “隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙曾经对隐形冠军做了一个素描画像，其中有：高价值的良性市场占有率导致高利润，而非通过侵略性价格。追求高价值的思维成为海佳自带的“冠军基因”。

品牌的支点：产品和人才

      创业初期的海佳以销量取胜，但面对销售周期，企业怎样才能持续健康的发展？王安俭思考：必须要把海佳打造成品牌。当时日本津田驹依靠多年的技术积累，成为国际纺机市场的龙头企业。国内市场，大部分喷水织机的厂家都聚焦在王台镇，如果海佳能够率先在王台镇创出品牌，将大大增强海佳的竞争力。
      自主产品和人才是海佳品牌建设的两大支点。2005年，王安俭请来织机行业资深研发专家，全面负责产品研发管理。2013年，聘请日本技术专家，帮助海佳对喷水织机生产的关键环节进行优化，充分保证每个零部件的生产精度。王安俭还邀请供应商入驻海佳，帮助海佳进行技术改革。这些专家不仅为海佳提升了技术水平，还带来了先进的管理理念，从机型的改变到细节的提升，面对日益同质化的竞争压力，推动海佳把产品做到极致。王安俭还不断吸引优秀人才进入并对薪酬体系和激励制度重新进行了梳理，建立“能者上、庸者下”的机制，给人才搭建了更大的平台。

帮助客户掌握“一技之长”

      日本设备品质过硬，但价格昂贵。中国设备价格便宜，但产品质量难以保障，使用寿命只有日本设备的1/3。如果海佳的产品质量和性能不断和日本设备接近，而价格远低于日本设备，海佳就会吸引更多客户。那么如何超越？优势在哪里？
      答案在广袤的中国市场。中国市场层出不穷的个性化需求，成为海佳连绵不断的创新来源。虽然当时同质化产能过剩，但多样化、个性化的需求并没有得到真正的满足，海佳以开放的心态不断和客户进行深度交互寻求新的需求。在王安俭看来，除了设备的稳定性外，对客户需求的精准把握和实现程度是核心竞争力之一。
       如果帮助下游客户拥有“一技之长”，那么，在行业里一定会建立起竞争优势。就羽绒服来说，需要经过多次缝制，一是麻烦，二是容易造成羽毛外漏现象。客户希望直接把羽绒充进去，一次缝制完成。通用的设备一般无法实现这个要求。海佳抓住这一宝贵的机遇和客户进行“联合开发”，帮客户解决这一痛点。利基战略与专精特新研究专家祖林认为：客户的不方便、不稳定、不规则、不满意、不愉快、不完美、不足、不舒服、不节能、不合理、不放心正是企业创新灵感的关键，是企业做产品和技术开发的出发点。海佳就是利用这些“不” 取得客户的认可，也为自己赢得了市场。

做真正的“全球冠军”

     曾经全球90%的纺织机械市场都在中国，海佳拿下中国市场，便可称为全球冠军。2014年，行业环境发生变化，海外市场需求增强。海佳调整了海外营销战略：第一，定位于中高端需求的客户，进一步提高产品质量；第二，不局限于直销模式，利用优质代理等渠道快速拓展市场；第三，成立售后办事处，帮助客户培训员工，增加客户黏性；第四，组建标准的售后团队，匹配服务车、服务工程师，为当地客户提供及时的服务。
      由于生产环境的不同，设备的保养、维修以及其他相关操作都十分关键，服务构成了海佳在海外市场的“有力武器”。比如，客户为降低生产成本减去布料上浆这道工序。面对这样不“规范”的服务要求，常规的设备配置就不好用，而改变就意味着风险，海佳认为这既是客户端信任，也是商机，极力帮助客户解决。海佳还创新营销的方式，比如主动出钱邀请客户来到中国，走进海佳，眼见为实。不仅仅是看海佳，而是看整个青岛地区的设备生产过程，让他们了解高价格背后的高价值。在王安俭看来：信任，是一切合作的基础。所以，在竞争对手都在打价格战的时候，海佳却奔赴在服务一线，几年的耕耘就使海外市场的收入占到整体收入的20%。
     赫尔曼·西蒙曾说：隐形冠军想要持续增长，全球化和创新是十分重要的增长动力。当前环境下，全球化已经成为标配。即使没有走出国门，企业也会“被全球化”，中国企业要有全球化的战略发展思维，做强自己。

智能工厂引领服务型制造

      在祖林看来，价格竞争力的源泉就是不断优化经营模式，争取在全球同行中做到成本最低。通过新技术、新材料、新工艺、新装备的应用突破性地降低成本。
      2017年，王安俭开始酝酿“智能工厂”，向数字孪生、远程运维方向发展。王安俭透露，智能工厂满负荷运转之后，人均产值将达到400万，是目前的两倍，因此，海佳也将从制造向服务型制造转型。另外，海佳还会尝试开拓新的商业模式，以突破有限的市场空间。
      至2021年，海佳机械已成立20周年，零配件电商平台“织多多”诞生。客户购买海佳设备后的配件、售后服务、机器使用管理等一系列的解决方案都由“织多多”来提供，以此增强用户黏性。在更长远的版图里，海佳正在尝试打通纺织产业链上下游，朝工业互联网解决方案迈进。未来五年，王安俭的战略目标是：成为全球喷水织机第一品牌，把海佳打造成在技术研发、生产管理方面的全球一流，做到真正引领行业的发展。
      要做真正的“全球第一品牌”，一个现实问题也摆放在王安俭面前：这一战略目标的具体衡量指标是什么？具体的达成路径是什么？如何通过这一目标来牵引企业的发展，做到真正的持续健康？这也是广大中小企业必须跨越的一道坎。

《企业家》杂志2022年第2期总第8期