文｜郭成林
 

      通过研究对比大量中西方企业案例，中国企业存在一个比较明显的问题：缺乏超长期品牌战略规划。很多中国企业家对于制定百年战略，第一反应是“虚无”，但是，不能做到看得长远想得长远，也许就会错过很多机会，比如那些原本应该看到的决定企业生命力的因素。

“时间参数”刷新战略认知

       关于战略的定义多达几十种，但都离不开一个要素，即“时间参数”。时间参数不同，看到的内容完全不同，由此产生的战略答案会产生本质区别。
大部分中小型企业以5—10年为时间单位制定战略，主要看到的是竞争对手，必然围绕竞争格局制定领先差异化战略；如果以超过20年甚至是100年为时间单位制定战略，随着视野的拉长，竞争对手看不到了，唯一能看到的是未来全球行业的发展趋势，这是国内外优秀大型企业的战略制定方式；如果把时间单位拉伸至无限长，完全超越创始人和管理团队的寿命限制，更无需考虑竞争对手因素，行业趋势变得扑朔迷离，此时，唯一能看到的是内视（反观企业自身），即回答“企业为什么存在”的问题。
       5—10年战略，管理团队关注“我要怎么样”，透出的是“欲望”；20?100年战略，管理团队关注“我想怎么样”，透出的是“梦想”；没有时间限制的战略，管理团队关注企业不在了“会怎么样”，透出的是“责任”。不同的时间参数，呈现的是战略制定的三种境界，前两者是“有我”，最后是“无我”。因此，我们能清晰地看到企业寿命是由“管理层境界”决定的，受行业趋势、竞争要素、资源等外在条件的影响比较有限。
       时间参数表现在战略上，即战略耐性的有和无。时间视野在5年以内必定是没有战略的，是战术和“战役”的组合；时间视野拉长至50年以上，必然更多倾向走专业化路线，能够形成相对稳定的企业战略方向，容易形成强大的、不断增宽的核心能力“护城河”；不设时间限制的超长期战略，摆脱了专业化与多元化理论的羁绊，以核心使命和立意高远的企业文化为灵魂，此时的专业化和多元化已经成为手段和现象，能够择机展开企业的转型升级，不断推动企业成长，具有强大的生命力。

经营母体：超长期战略力量之源

       如今，中国企业的发展陷入了两个瓶颈：产品同质化和方法同质化。
       产品同质化的背后是方法同质化。过去40年是中国企业西化的40年，战略、管理、品牌、营销、绩效等知识普遍学习了西方经济模式，基本走入了“方法同质化”的怪圈，表现为规模增长缓慢且利润率大幅下滑。究其根本原因：中国企业在学习的过程中忽略了或者无形中被植入了一个底层思维逻辑：“零和博弈”的竞争思维。
       市场竞争是必然存在的，优胜劣汰的丛林法则不断推动市场进步，我们不能否认竞争在带来利处的同时，也带来了必然的内卷效应，这是竞争本身无法回避的产物，也是当前中国企业乃至全球企业面临的最大问题，甚至已经上升到国与国之间的非良性对抗。如何突破“零和博弈”的底层竞争思维，是当前摆在中国企业面前必须要解决的问题。
答案在哪里？具有先见之明的东西方历史学家早已经给出了答案——蕴含于中国传统文化中。
       中国传统文化不强调竞争，而是完全超越竞争，强调求同存异的“人类命运共同体”，人类是可以通过智慧实现共赢的，是可以把蛋糕做大共享的，而不是你死我活的“零和博弈”模式。
       竞争思维很难让企业实现长治久安，那么，在传统文化中如何找到让企业取之不尽用之不竭的成长力量？
       创立于1669年的同仁堂，已经拥有353年历史，管理人已经几易其手，同时代的竞争对手早已看不见，但同仁堂品牌却屹立不倒，为什么？因为同仁堂有一条坚守百年的核心价值观：修合虽无人见，存心自有天知。这句核心价值观就是赋予同仁堂百年生命力的“经营母体”，生发出同仁堂的经营行为指导理念:“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，它完全都是在“自觉、自律、自省”的内观境界层面，回答的是同仁堂“为什么而存在”，而不用给企业设置“世界医药500强”的战略目标。同仁堂的“经营母体”是对中国传统文化道统的继承和实现，创造的是社会价值和顾客价值。
       经营母体是企业经营之魂，不依赖创始人而存在，强调“行道”，强调“无我欲”，非财富目标导向，重视过程行为的自我约束，类似“但行好事，莫问前程”，把经营企业作为一种利益大众社会的手段，而不是目的，因此，可以超越竞争而持续存在。

肌肉型增长：提炼关键制胜要素

      企业增长有三种模式：肿瘤式增长、泡沫型增长和肌肉型增长。
      肿瘤式增长，即带病增长；泡沫型增长，是指企业通过过度营销或者多元化等非正常手段快速做大规模。
      而肌肉型增长是一种健康的企业可持续增长方式，是一种典型的超长期战略，拥有足够强大的战略定力，围绕企业在市场竞争中的关键制胜要素进行布局，在变化中提炼不变的要素，用十年磨一剑的精神打磨“不变的核心能力”。
公牛集团连续10年围绕品牌定位、渠道转型、传播模式三项制胜要素进行完善和优化，比如坚持安全插座品牌定位不动摇，抓住顾客第一关键购买要素，实现绝对品牌认知；渠道模式导入快销品模式，10年时间不断深化运作，直至掌控行业40多万家有效终端；提出百万店招计划，在传播方面通过10年努力，品牌店招贴满全国2867个县的大街小巷，占有行业60%市场份额，于2020年上市成为千亿市值公司。行业第一不是目的，而是超长期战略定力呈现的成果。
      战略定力，就是重复，成功的密码就是重复，企业管理者的主要工作就是要带领团队不断锚定关键制胜要素展开不厌其烦的重复，越重复越熟练，效率也就越高，一定要遏制过程中的冲动式创新，这样才能在十年磨一剑的精神中形成肌肉型增长。

      缔造时间友好型品牌

      正确的品牌认知体现在品牌资产和时间正相关，时间越长，品牌越值钱，即时间友好型品牌。
      时间友好型品牌的先决条件是“品牌定位和品牌形象”的持续稳定，一旦中途生变，品牌资产将发生损失甚至需要重新积累。中国企业品牌形象经常发生中途改弦易辙的现象，究其原因在于对“品牌是一种投资”的认知不清晰。因此，在品牌规划的起点上就要从“超长期视野”出发，树立经久不衰的品牌形象。
      “李宁”曾是一度令国人骄傲的、唯一可以和耐克、阿迪达斯等国际品牌匹敌的国产运动品牌，但中途为了迎合年轻人群打出“80后李宁”的口号，导致战略错误的深层原因是缺乏“超长期品牌战略思考”，不仅“80后”不买账，更丢失了其他潜在人群，后期重新回归“一切皆有可能”的品牌标语至今未变。
      品牌形象必须做到持之以恒，才能在顾客心中刻画出深刻的“画面感”，企业不要轻易做所谓的创新或者寻找新鲜感，新鲜感要通过产品本身的创新去完成。

本分原则成就伟大的战略愿景

      伟大源于平凡，卓越来自本分。
      以百果园推出的“三无退货”顾客服务为例，说明“守住本分”是最高明的品牌营销。2009年，百果园创始人余惠勇发现，水果作为非标准化产品，即便百果园果标体系再完善，也难以保证顾客买到家的水果是无暇疵的，必然会出现顾客不满意的状况，如何解决这个问题？鉴于无法用技术100%解决，只能允许顾客“退货”。最初，顾客可以凭购买小票退货，但事实上很多顾客要么忘记拿小票，要么把小票随手丢掉，导致退货服务难以顺利落地。为了让顾客满意，百果园决定可以不出示购买凭证，仅凭果品直接给顾客办理退货服务。可是，当顾客买到的西瓜吃到一半发现不好吃，也不愿意拿着半个西瓜到店里退货。余惠勇认为，不能因为果品暇疵给顾客带来不好的体验，便推出“无小票、无实物、无理由”的三无退货服务，只要顾客认为不好吃，无需任何理由，都可以在线上申请退款，百果园采取完全信任顾客的服务政策。

      起初，百果园内部员工对此表示不理解，担心有顾客钻空子故意退款，可能会给企业带来非常大的损失，但余惠勇坚定地认为，卖水果就是给顾客提供品尝水果的愉悦体验，这是百果园人的“本分”，必须选择无条件信任顾客。这个“本分”坚持了10年，百果园销售规模增长100倍，创造了“百果园奇迹”。百果园用10年时间做了一次社会实验，引发强烈的社会反响，这就是“本分的力量和本分创造的奇迹”。
超长期品牌战略的执行过程就是“守住本分”的过程，摒除私心杂念，企业家要带领团队扎实做好经营各个环节，把产品品质做到极致，让品牌资产沿着一个方向积累，坚守企业的经营母体，这才是企业长治久安之道。