近几年，国家专门出台了推动“专精特新小巨人”企业发展的相关政策。除政策导向外，从市场角度如何看待专精特新企业的发展？本刊记者朱新月就相关问题专访了高建华先生。

 

 

 

 

       记者：这几年由于很多高端技术掌握在欧、美公司手中，中低端方面又受到东南亚国家的挤压，中国企业迎来“大考”， 请您从市场发展的角度给予分析。

 

      高建华：市场经济是有规律的，任何企业都要根据市场发展规律来作选择，所谓“顺势则兴，逆势则亡”。

 

      市场经济有四个发展阶段。首先是商品经济阶段，这是产品同质化发展时期。其次是产品经济阶段。产品有了明显的特色和标签，开始有了品牌意识，企业要用自己的特色产品占领一个细分市场。再次是服务经济阶段。客户需要为服务买单，很多企业开始尝试卖产品送服务的方式，当年海尔公司的宣传口号是“真诚服务到永远”。随着业务量不断增大，免费服务成为负担。最后是体验经济阶段。经济发展到一定阶段，中产阶层大量产生，小众化时代来临，自然就进入体验经济阶段。

 

     记者：市场经济的发展都会经过这四个阶段吗？您如何看待这一现象？

 

     高建华：是的，发达国家也是这么走过来的。中国改革开放初期，物资短缺，首先要解决的是温饱，企业以物美价廉为目标。比如，国内微波炉、冰箱、彩电等家用电器，家庭很快就普及了。美国也是，比如早年福特公司的T型车，型号单一，但物美价廉。

 

     20年前，企业都忙着做大。随着中国社会的快速发展，中产阶层的兴起，有了社会的分层，形成不同层级的消费群体。企业就要用不同的产品去满足不同群体的需要，服务不同的客户，需要给消费者选择权。

 

     这就是新的市场逻辑，来自时代的推动，企业如果能清楚认识到这个市场的趋势，就会主动地适应市场的变化。

 

 

      记者：大企业如何看待专精特新？如何调整自己的市场战略？

 

      高建华：根据市场的需求，不同类型的企业有不同的战略选择。大企业可以走大众化、大规模、大项目、大产业道路，以规模经济取胜；中等规模企业因为规模经济效益不够，要走与众不同的差异化道路，要在特定的细分市场深耕细作；专精特新企业唯有做出更好的产品、提供与众不同的体验，才能吸引客户为特殊的体验买单。

 

      创新是无止境的，关键是要基于一个特定的群体，去挖掘客户未被满足的需求，才能实现有意义的创新。

 

      例如：瓶装啤酒是大众消费品，中国有十来个巨头品牌，占据了80%以上的市场。在大众化时代，啤酒的价格已经是极限了。那么，还有没有市场缝隙呢？当然有！随着中产阶层的崛起，大众化的啤酒已经无法满足中产阶层的需求了，精酿啤酒是趋势。精酿啤酒不仅档次高，还有不同的口味，可以满足消费者的多层次需求。

 

      除了“精”，还有“特”。应对不同人群的特殊口味，比如，有的喜欢烟熏味、苦味、辣味等，这就是消费群体的分化。消费水平越高，消费群体的分化就越明显。

 

      记者：面对专精特新企业的挑战，大企业怎样应对？

 

      高建华：大企业靠规模经济统治市场，但产品容易趋同，缺乏创新，增长乏力。现在是商品经济、产品经济、服务经济、体验经济同时存在的市场。

 

       大企业若想深耕细分市场怎么办？就得换思维。因为做中低端产品的人，想的是如何降低成本；做相对高端产品的人，思考的是如何提高客户价值。比如，IBM笔记本曾是高端产品，质量好、价格高，被联想并购后首先就是降价，结果陷入了低成本思维。

 

      企业越大、惯性越大、掉头越难。丰田公司是一家典型生产大众产品的企业，如何改变思路？单独创立了雷克萨斯，跟原来丰田的4S店不挨着，人员也不流动，因为他们属于不同的“物种”。

 

     蒙牛也是做大众产品起家的，我曾给他们建议开发不同的产品线，分别针对温饱、小康、中产、富裕等不同的群体。如今细分的利乐枕是为温饱阶层服务的，利乐包是为小康阶层服务的，特仑苏是为中产阶层服务的，奶爵6号是为富裕人群准备的。

 

      所以，大企业要深耕细分市场，使要用不同的产品满足不同群体的需要，打造不同层次的产品矩阵。

 

     记者：您对细分市场有这么深刻的认识和理解，是不是得益于您在惠普等跨国企业的经历？

 

     高建华：是的，我在惠普工作了15年。惠普每个分部就是“专精特新”企业，一般是200?300个人，每年的营收在2亿—3亿美元，超过5个亿就要拆分，这样可以保持每个分部的灵活性，保持创新力。几亿美元的营收在一个细分市场就可以成为隐形冠军，就是用这种思路竞争细分市场，一个分部就做一类产品，把一类产品做成世界第一或第二。比如频谱仪世界第一，电压表世界第一，示波器世界第二……每个分部很专一，可以几十年如一日深耕，按美元计算人均产出100万。

 

 

       记者：您强调企业差异化生存和完整产品的概念，具体内容是什么？

 

       高建华：专精特新企业到了一定程度，必须靠差异化生存，针对一个特定的市场去钻研、深挖。完整产品是指要把服务和体验考虑进去，包括服务怎样与众不同？如何成为一个产品的组成部分？以惠普计算机业务为例，我们的服务承诺是5个“9”，即一年365天，每天24小时，一共8760小时，在99.999%的时间里不能死机，否则就要赔客户钱，这就是服务经济。当技术日趋成熟以后，硬件之间的差异会越来越小，这是必然趋势。

 

      服务也是很容易被抄袭的，体验的差异化就更难模仿了。比如，星巴克的优势不是在服务上，而是在体验上。那里没有服务员只有咖啡师，他们每个人都会调咖啡，会调出与众不同的咖啡。星巴克的老板曾经写过一本书《星巴克：一切与咖啡无关》，这个题目本身就挺有意思，一个专门开咖啡店的，居然说星巴克与咖啡无关。其实，这其中的深刻之处就在于谈的是体验经济，谈的是员工。星巴克是一个善待员工的企业，希望员工被善待后，可以发自内心地去做产品、做服务，用这种情感打动客户。客户买的不是一杯咖啡，而是一份带有温度的情感。

 

     产品的差异化越偏向体验就越难仿造，国内哪个游乐场能模仿出迪士尼的体验感？所以，谈产品的差异化，一定要谈完整产品的差异化，企业之间的区别不是一个简单的产品差异化，而是思维的差异化。

 

 

 

       记者：您在20年前就提出了“优特专”的概念，如何理解今天的专精特新？

 

       高建华：专是专业和专注，是基于利他思维，帮助客户解决问题。比如说微波炉，如果仅仅定位于电器就缺少利他思维，如果专注于帮助年轻人解决吃饭问题，你会开发各种微波炉专用食品，两者配合起来，就能解决下班后快速做饭的问题。机会就在面前，看你用什么样的思维方式面对。

 

 

       精是精致和精艺，是不难不做，厚利经营。现在白色污染很厉害，做可降解的塑料袋是环保的大势所趋。无锡纯宇环保制品有限公司进入这项业务。起初，对可降解塑料袋感兴趣的都是世界知名品牌，比如优衣库、无印良品、沃尔玛、肯德基、麦当劳等。但是，这些企业对产品的要求非常高，按照当时的设备和技术水平，不符合生产条件。我了解跨国公司的做事方法，门槛高，回报也高。我当时就给了他们企业八个字“抓大放小，不难不做”。两年以后，多家跨国知名品牌都成了他们的客户。精湛的工艺和精致的产品赢得了通向市场的通行证。无锡纯宇环保制品有限公司最近也拿到高新技术企业的认证。

 

      特就是特殊应用，另辟蹊径。即基于某一类客户特定的应用环境去开发产品，而不是跟在别人后面抄袭、模仿、跟随，做同质化产品。有个公司是做电焊条的，高端电焊设备和焊条本来是被国际巨头垄断的，但是这些巨头的产品到了中国的西南地区就水土不服了，为什么呢？因为西南地区酸雨严重，那些产品被酸雨腐蚀后很容易生锈。那家中国企业发现了这个问题后，在焊条里面加入了防酸雨的化学成分，就靠着这么一个特定的群体、特定的应用，成了西南区域焊条产品的“老大”。

 

      新就是创新突破，引领市场。基于市场未能满足客户的需求方面做文章，从而找到产品创新的源泉。有了创新，你就有可能成为细分领域的领导者。比如，现在大家的手机不离手，绝大多数企业都是在拍照上下功夫，但是，却没有哪家企业在听音乐的方面下功夫。我是个音乐发烧友，目前用的是15000元左右的高解析度播放器，耳机也是万元级的，如果你试听一下，一定会被震撼，那才是真正的音乐。到目前为止，没有一家企业做高解析度音乐手机，这应该是一个商机。

 

       这就是突破创新、引领市场、引领潮流的思路。所以，创新是无止境的，关键是要基于一个特定的群体，去挖掘客户未被满足的需求，才能实现有意义的创新。大家所熟悉的苹果公司，就是从专精特新起步的，逐渐做大做强，并在专、精、特、新的每个方面都做得非常好。

 

 

 

       记者：您还谈到了专精特新的“T”型发展战略，这是指什么？

 

       高建华：“T”型发展战略是指专精特新企业发展到一定程度，必然会扩张，但扩张必须遵循特定的法则，不能违背规律。“T”型战略的横轴是沿着客户去扩张，不变客户变产品；纵轴是沿着产品与技术去扩张，不变产品变客户。

 

      要么是沿着产品去扩张，把产品做透了，做到技术世界领先，就可以从最初的应用扩展到其他领域。比如从军用到民用、从研发用到生产用、从实验用到教学用，产品的内核基本不变，只是功能、性能、模样发生变化。

 

      如果沿着客户去扩张，就要在一个产品领域首先赢得客户的信任、喜爱甚至追捧。一旦客户认定了你，就希望你提供客户需要的其他相关产品，企业就可以逐步延伸到新的领域。惠普当年的发展就是沿着客户需求做文章，客户喜欢了我们的仪器，就很容易接受我们的工程计算机；工程计算机接受了，打印机绘图仪也就进去了；再后来就是办公自动化所需要的小型机、PC机等等。沿着客户扩张，只要把一个产品品类做好，赢得了某个特定群体的需要，客户就会跟随你，并不断为你介绍新客户。

 

      企业扩张必须有支点，要按照“T”型的两个轴去扩张，不论是大企业还是中企业，最忌讳的就是非相干领域的多元化，盲目扩张。比如，做房地产的去搞矿泉水、做空调的去搞汽车，因为跨度太大，没有支点，很容易出问题。而那些守得住自己的专业领域，只做相关领域多元化的企业，才可能做到世界领先。

 

       所以，企业要想守住自己的地盘，首先要守住自己的底线，当下做得再成功都要保持敬畏之心，不要被胜利冲昏了头脑。

 

 

       记者：您认为专精特新要不要做大？要不要上市？还是以隐形冠军为目标？

 

       高建华：在2021年11月19日召开的“2021世界制造业大会”上，刘鹤副总理强调“制造业是大国经济的压舱石”。现在，“专精特新小巨人”企业已近5000家，大部分都是制造业，还有一部分是科技类企业，国家还设置了北京证券交易所，重点扶持“专精特新小巨人”企业上市，在资金上支持这类企业。

 

      那么，“专精特新小巨人”企业要不要做大？能不能做大呢？取决于两个方面。

 

      一是要从市场逻辑出发。很多专精特新企业因为找到大企业不愿意干的市场缝隙，从而获得市场机会。专长来源于专注，专注就得聚焦。日本、德国很多隐形冠军企业都是这么做的，一做就是几十年、几百年。没有必要刻意追求做大，“小而美”也是不错的！

 

     二是从创业者的性格来说。各级政府也支持甚至奖励专精特新企业上市，但不要为了上市而上市。上市了企业就变成了公众公司，就要面对股东的要求、股民的压力。如果创业者不急于追求账面财富，大可以学习德国、日本的隐形冠军们，把心静下来，几十年如一日，甚至几百年如一日地好好干。

 

     最后，祝福那些有志成为“专精特新小巨人”的企业，赶上了好政策、好时代；也祝愿更多的中小企业，守住底线，苦心经营，尽早成为国家级“专精特新小巨人”企业。