文｜刘秉君

        战略思维，是指战略主体在进行战略谋划时所特有的，对根本性、长远性、全局性问题的思维过程。战略思维是一种理性的精神活动，是对概念、判断、归纳和演绎等抽象思维活动的综合运用。它意味着在方向与道路维度上的精准把握、在时间维度上的长远谋划、在空间维度上的全面布局。
总结当代杰出企业家之所以能够带领企业不断发展壮大，其中非常重要的原因是他们树立了三大战略思维：选对方向道路的根本性思维，引领未来发展的长远性思维，体现格局境界的全局性思维。

选对方向道路的根本性思维

        所谓根本性思维，是指企业家在进行战略性思维时，对方向、道路问题的思维过程，是企业家谋划战略发展根本大计时必须拥有的思维能力，它需要企业家以战略理想为指引，摆脱枝节性问题的困扰和非主要矛盾的纠缠，抓住企业发展主要矛盾的主要方面，进而确定企业发展的方向和道路。根本性思维主要包含明确的方向观和正确的道路观。

1.明确的方向观
        对企业而言，方向就是企业的追求和愿景。对企业的前途、命运具有至关重要的作用。
        2002年，在宋志平担任中国新型建筑材料集团公司总经理前，该集团营业收入20亿元，负债30亿元，他上任当天收到法院冻结企业账户的传票。经过反复思考，他果断从规模较小、以装饰材料为主的新型建材行业“突围”，决定回归水泥等大宗、主流建材领域。2003年春天，去掉“新型”二字的“中国建筑材料集团公司”正式揭牌，这是中国建材企业战略新方向确定的里程碑事件，为日后打造世界级建材产业集团、进入世界500强奠定了基础。
        关于中国建材的战略方向，宋志平的思维非常清晰，他说：“大方向上，中国建材集团确定了‘五最’目标，即成为‘中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业’，之后又调整为‘建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业’；小方向上，确立了‘大水泥’战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。”正是由于大、小方向的设定，使得中国建材乘着“大水泥”“大基建”的快车，向着世界一流企业的方向阔步前进。
        企业家在规划战略方向时，一是要有对企业理想追求的大方向，知道自己的发展方向在哪里；二是要有可以把握的小方向，知道自己靠什么发展；三是要有坚持战略方向不动摇的定力。

2.正确的道路观
       在战略思维上，道路是指为完成某种理想和目标所遵循的途径。方向确定了，选择什么道路，是实现企业理想和追求的关键所在。
       宋志平在谈到企业战略道路时，有“四条道路”的精准论述：“走一条突出主业的专业化发展道路，走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，走一条市场化运作和国际化合作的道路，走一条争取地方资源和为地方作贡献的道路。”对企业道路的清晰思维，正是宋志平战略思维道路观的清晰体现。如果在“大水泥”战略方向确定后，没有选择资本运作、资源整合、联合重组的道路，而是一味采取依靠自身积累去发展的老路，就难以在短时间内成为行业“巨无霸”和世界500强企业。
        如果方向对了，但道路不对，再美好的愿望也难以实现。企业家对企业道路问题的思维，可以从以下三个维度切入：一是在明确方向的前提下选择道路；二是充分考虑行业、市场的发展空间；三是充分考虑企业的核心竞争力是否匹配行业发展趋势。唯有达到三者有机统一，方可找准符合企业实际的道路，解决好企业战略中的道路问题。

引领未来发展的长远性思维

        所谓长远性思维，是指企业家在进行战略思维时，对未来发展可能遇到的问题、发展的走向、应对的策略等进行谋划的思维过程。这种思维要求企业家要站在现实和未来之间、眼前和长远之间，从事物发生、发展的普遍规律着眼，从事物发展的时间轴入手，对企业未来发展过程中可能出现的各种情况进行分析和判断，进而构想出具有前瞻性的战略思路和举措，以确保企业在做强做大的过程中行稳致远。长远性思维主要包含逻辑推演观和舍近谋远观。

1.逻辑推演观
      逻辑推演就是企业家在进行战略思维时，根据事物发生和发展的逻辑关系，逐个步骤地推演出事物发生和发展的必然性，从而对发展趋势进行预测并制定战略方针的思维方式。
      2003年12月，摩托罗拉拟用100亿美元收购华为，后遭摩托罗拉新上任董事长的否决。面对意外，华为CEO任正非和团队对十年后可能出现的“一旦美国芯片断供，华为如何生存”的极限危机进行了推演假设，根据推演的各种可能性，制定了加大芯片和操作软件技术研发的“备胎计划”。2019年5月，面对美国对华为的“制裁大棒”，华为推出储备了16年的“备胎计划”，向美国制裁“亮剑”，引发社会强烈反响。
       企业家在运用逻辑推演法思考战略问题时，一要有超强的洞察力，敏于发现事物可能发生变化的苗头；二要有超强的远见力，精于根据事物发生发展的规律不断预测未来可能出现的变局；三要有超强的控制力，善于提前制定预案，掌握战略风险控制的主动权。

2.舍近谋远观
       所谓舍近谋远观就是企业家在战略思维时，正确处理眼前利益和长远利益的关系，当眼前利益和长远利益出现矛盾时，敢于舍去眼前利益，而谋求长远性战略利益的思维方式。
       在运用“舍近谋远观”处理企业战略发展问题时，许多优秀的企业家都有其独到的思维和做法，宋志平独创了颇有新意的“老母鸡理论”，对指导中国建材正确处理眼前利益和长远利益发挥了积极作用。2006年，中国建材在香港上市后，正式吹响了“大水泥”战略的号角。“第一战”就是在徐州，对手是中国水泥行业的龙头企业——海螺集团。当时，两家企业竞争最激烈时，中国建材集团九个搅拌站客户丢掉了六个半。面对危局，宋志平认为必须联合重组，因为从战略上讲，徐州对中国建材集团全盘的水泥计划很重要，关系到“大水泥”战略能否做下去，而海螺集团只涉及一条生产线的问题。经过多轮谈判，基于“战略溢价”的高度，中国建材集团以9.6亿元重组徐州海螺集团。对几乎拿出香港上市募资的50%进行这次收购，有人认为中国建材亏了。但宋志平却用独创的“老母鸡理论”说服大家： “重组会下蛋的母鸡，可以多给一两个月鸡蛋钱，不能斤斤计较。过一两个月，蛋不就都是我们的了吗？”事实证明，收购海螺集团之后，当地的水泥价格恢复性地上涨了30元，仅用半年时间，中国建材集团就多赚了3亿元的利润，弥补了企业收购的溢价部分。
        企业家在处理“舍近”与“谋远”关系时，一要在眼前利益与长远利益起冲突时，优先“谋远”，考虑长远利益；二要以长远利益为大前提，敢于和善于“舍近”，懂得如何艺术地“吃”一些眼前亏；三要用辩证思维正确处理“舍近”与“谋远”的关系，将“舍”的量变，转化为“谋远”的质变。

体现格局境界的全局性思维

         全局性思维既是企业家正确处理局部与全局关系能力的体现，更是格局、境界的综合体现。主要有微观宏观法和宏观微观法。

1.微观宏观法
        所谓微观宏观法就是企业家在进行战略思维时，从企业微观角度出发，由内到外，由小到大，寻找自身与外界宏观世界发展变化需求之间的联系，进而将企业战略设计的局部融入外界市场、社会、国家、世界、人类需求的全局之中进行思维，达到微观与宏观、局部与全局之间的有机统一，进而实现企业的战略追求。
       作为中国杰出企业家代表的张瑞敏，自1984年担任海尔冰箱厂厂长以来，37年的时间带领海尔进行了六次战略大转型，基本每七年进行一次。尤其是2019年启动的生态品牌战略转型，是海尔从做好家电制造这个“微观”到推动制造业工业互联网转型升级这个“宏观”的大跨越。2005年，张瑞敏融贯中西文化，提出“人单合一”这一符合互联网和物联网时代的商业模式。16年来，经历了1.0版的自主经营体、2.0版的利益共同体、3.0版的小微公司、4.0版生态链小微群，尤其2019年4.0版的提出，标志着“人单合一”模式再次升华，成为第六次战略转型——生态品牌战略的理论基础。
       彼得·德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长会被其经营者所能达到的思维空间所限制。”当代企业家要从容运用微观宏观法对全局性问题进行思维，一要具有以企业为圆心，以行业为半径，以社会、国家、世界为圆周的思维空间；二要善于将外部世界的需求、信息转化为企业战略的有利要素；三要在此基础上，将微观成果与宏观需求有机融合。

2.宏观微观法
       所谓宏观微观法就是企业家在进行战略思维时，从宏观事物变化中，找到宏观全局态势对局部微观企业的影响和联系，进而确定企业战略思路的思维方式。
       宋志平在《经营方略》一书中有这样一段描述：“在担任大型央企一把手的这些年来，我琢磨最多的就是战略。作为董事长，我想的不是如何生产水泥、玻璃或建造房屋……而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险”。这段话“宏观”“行业”“企业”的表达顺序，充分体现了这位带领企业成为世界500强的杰出企业家善于从宏观入手，再到中观、微观进行战略思维的特征。
       企业领导者要做到以下三点：一要牢固树立以天下为己任的高远境界，培育胸怀天下的宏大格局；二要通过不断学习政治、经济、科技、文学、哲学、历史等知识，对宏观态势进行观察、思考，形成自身厚重的宏观积淀；三要具备正确地把握和处理好国家与行业、行业与企业、宏观与微观等诸多关系的能力和智慧。
 

栏目主编  张冰馨