文｜祖林  谢丹丹

       专精特新“小巨人”企业是中小企业中的佼佼者，是国家特别关注的一个群体，与国家“补链强链”紧密联系在一起。但中小企业如何突破自身发展“瓶颈”乘势而起，做久做优做大，从而实现跨量级发展？

一、参透“跨量级”发展的规律

       企业可以从以下四方面完成跨量级发展。第一，营收规模的量级。在营收规模上追求跨量级发展是所有企业的追求。第二，社会地位的量级。包括专精特新“小巨人”、单项冠军、领航企业、龙头企业、国家级企业、世界级企业，这是企业对社会地位的认证追求。第三，市值的量级。在规范的市场中，市值代表了一个公司赚钱的能力和市场对它看好的程度。第四，权威的专精特新培育体系。省市级专精特新企业、国家级专精特新“小巨人”、制造业单项冠军、产业链领航企业（具有国际地位，能够在某一领域带领中国大中小企业集体出海，迈向国际化的大型企业集团）等。

       分析不同量级企业背后不同的驱动因素，可以参透商业组织持续发展的规律（见图1）。实现1亿元的营收可以依靠产品；实现10亿元的营收需要依靠业务、产品矩阵；想实现100亿元的营收则要多产业布局。又比如，营收10亿元的企业在奔向100亿元的过程中，必须建立研究院。据相关统计，中国乃至全球年营收达到100亿人民币的公司，都有成熟的研究院（应用研究）。营收为1000亿元的企业会拥有中央研究院（发明研究）。

       当清楚了解到企业不同发展阶段要解决的问题时，就可以通过这样的跨量级研究和学习，寻求企业的高质量发展之路。

二、企业高质量发展的三大抓手

       企业只有每年都持续创造增量，才能实现成长和高质量发展。企业高质量发展的三大增量抓手包括：营收增量、利润增量、客户价值增量。
       1.营收增量
       随着限电限产、疫情常态化的影响，加上生产成本的持续上涨，如果没有营收增量来分摊这些成本，企业发展的持续性将受到挑战。营收增量，本质上是解决企业资金的流动性问题。当企业营收能够持续增长，也就意味着资金流动性好，应对变化、抵抗风险的能力就强。
       2.利润增量
       增长收入，又降低成本，创造利润增量。例如，在企业内部持续推进降成本活动，在设计源头就优化产品结构，采用新材料新技术，提高材料利用率，以及全流程全员参与降成本活动。                    
       3.客户价值增量
       企业对客户的价值增量，表现在新产品、新业务的创新能力上。只有通过产品创新、业务创新，才能够在产品生命周期结束或者技术升级迭代时，维持企业持续的价值能力；才能留住老客户，开拓新客户；才能最终实现客户升级、客户结构优化。

三、跨量级发展的五种思维

       专精特新企业能不能做大？
       有资料显示，在日本2020年评选的113家GNT［专门从事细分领域业务、服务缝隙（Niche，音译利基）市场］企业中（见表1），大企业和中型企业的占比达到了50%以上。所以，依靠独门绝技，从细分领域诞生的小公司，也是可以做大的。

        所以“世界足够大，够我们长大”。但要想长大，必须具备以下五种思维：第一是冠军产品思维，企业要不断创造营收过亿的冠军产品。第二是一体化作战思维，包括销产研一体化，流程和组织一体化，理念、战略、运营一体化。第三是单品龙头思维。第四是产业经营思维，摈弃产品思维、行业思维，用“竞合”概念在产业中寻找企业自身的定位。第五是品类龙头思维，锻造品类龙头产品。

四、以弱胜强的六大步骤

       企业的发展不能依靠自然发展，要有战略规划，从求专求精求特求新到做专做精做特做新。
       1. 利基战略：基于产业定位，求专求精求特求新
       企业采用利基战略，做好战略定位。聚焦被大公司忽略的独特细分市场，把有限的资源投入进去，就很容易形成自己的技术优势、产品优势和市场优势。比如，松下的手提电脑曾面向大众开发、生产和销售，但后来在市场上消失了，实际它转向了军用这个细分市场，对产品的耐寒、耐冲击、耐高温等一系列特殊需求进行了专门的开发。松下电脑的耐撞击达到用力摔到地上、从20米处跌落也没问题；耐寒程度可以达到插在雪堆里4—6小时照样可以开机。因此，松下成为美国军方的第一供应商，松下电脑还进入了中国人民解放军的采购清单。
       从国计和民生领域切入可以找到许多的细分市场。我国目前已经在规划主导先进制造业集群、战略性新型产业集群、创新型产业集群，每个产业集群都有非常清晰的产业规划。还有，融入百姓生活的项目，追求幸福人生，把健康、爱、美、快乐，与吃、住、行、学、幼、玩、伴对接起来，就能找到很多新的机会。
        2. 寻找切入点：打造第一个专精特新冠军产品
       打造专精特新冠军产品的基本路径在于，首先，要从应用场景出发，帮助客户创造价值，基于痛点提出差异化方案。融入客户场景当中发现客户的“不”： 从“卡脖子”、空白区、无人区、痛点、替代领域等寻找到切入点，理解客户的需求，找到创新的灵感，从而在软件、硬件、人才方面提出整体解决方案。其次，要差异化满足客户的需求，用新概念、新方案拉动新功能和高性能开发，用环保、人性化、智能技术实现产品差异化。第三，企业不仅要形成自主创新的能力，还要用好社会资源、国家资源，包括联合开发、产学研合作，必要时购买技术，以此形成综合能力。第四，要以技术为核心，构建企业整体解决方案的能力，把客户变成长期战略合作伙伴。从整体解决方案出发，系统构建企业的技术、产品、营销、质量和成本竞争力。
        3. 通过做强追求做大：打造第n个专精特新冠军产品
        永远不变的是变。社会在变化，技术在进步，市场在变化，企业也要对产品进行持续迭代升级，把打造专精特新冠军产品锻造成组织能力。挖深技术的同时，扩宽应用场景，让企业的技术实力越来越饱满，通过新的应用场景再拉动企业实现技术升级从而形成良性循环，成为客户不可或缺的依赖。
        4. 提高经营质量：在低迷环境中营收利润双增长
       专精特新企业一定要在低迷的环境当中脱颖而出，取得营收和利润双增长。
       日本GNT评选的定量评价标准为：人均年销售收入和营业利润率；定性评价标准为：对盈利性的认知以及克服危机的手法。只有拥有克服危机的手法，企业才能在低迷的环境中，保持企业经营的可持续性和引领性。
       企业如何追求利润率？这是企业整体实力的问题。第一，企业经营要尽快走过老板经营阶段，变成团队经营和组织经营，从老板驱动到人才驱动。第二，企业要做全员经营，充分调动全员积极性。第三，提高经营动员能力，建立增量共创共享机制。第四，持续进行组织变革，通过项目拉动组织变革。第五，重视销研产平衡，降成本作战、销量提升、质量保障要同步推进。

五、建设组织能力：追求可持续发展

        组织力建设包括迈向全球化、有明确扩大和巩固市场占有率的举措、有追求可持续性增长的明确战略。
        第一，迈向全球化。日本企业全球化程度非常高，海外销售收入平均占比45%；海外销售国家数量平均36个。他们的动力来自于哪里？主要有五个动力：创业者的追求；接班人的传承；日本国内客户的收益降低，必须寻求海外市场；日本国内大客户走向海外，所以，小公司跟着他们全球化；第三方服务机构的支持。
        第二，有明确扩大和巩固市场占有率的举措。比如，在扩大市场占有率方面可以采取的举措：和客户联合开发，形成技术壁垒，防止竞争对手强占自己的地盘；大力推进品牌化，不要做隐形冠军，才会更容易连接机会，拓展新的领域；接受第三方机构技术评价，形成品牌背书。
        巩固占有率要注意的有：基于专利法律体系，保护自己的知识产权；自主研发制造装备，防止被模仿；做好员工薪酬保障，吸引、留住优秀员工，同时做好信息管理，保证信息安全；通过销售合同约束条款防止技术外流。
         第三，有追求可持续性增长的明确战略。比如：加强和新客户的交易，优化企业收益结构，保证增长可持续性；活用核心技术进入新领域，找到新的应用场景形成增量；不断推出专精特新产品，形成冠军产品，形成自己专精特新综合优势；增加核心技术，不断拓展进入其他新的领域。
 

栏目主编   姚咏梅