苏美达股份有限公司（简称苏美达）系中央直接管理的国有重要骨干企业中国机械工业集团有限公司（简称国机集团）的控股上市公司，业务涉及供应链运营、大消费及先进制造、生态环保及清洁能源等三大领域，属商业一类国有企业，位列2021年《财富》中国企业500强第111位，并入选国务院国资委“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”。

杨永清，苏美达股份有限公司党委书记、董事长

“十三五”以来，苏美达针对外部宏观环境及企业自身特点，力求突破以“管控”为要点的传统组织模式，致力于探索打造以“小前端+大平台”为架构，以“赋能”为核心的组织新模式，推动企业持续健康发展。

一、为什么要赋能 

关于总部的功能和定位历来是国有企业改革的热点和难点。传统的集团或总部组织模式一般都强调管控，主要包括财务型管控、战略型管控、操作型管控（也称运营型管控）三类。苏美达作为一家参与全球市场竞争的国际化企业，在数字化时代，在企业外部环境不确定性继续增大的情况下，如果不能让“听得见枪炮声的一线”指挥战斗，依然按照传统逐级审批的管控模式管理企业，就容易导致业务一线对市场失去敏捷的反应能力，丧失最为宝贵的应对市场环境变化的时间，这是极其危险的。为此，我们提出总部要围绕“赋能”这个核心，聚焦“战略引领、价值创造、关键管理”三大功能，发挥“战略方向盘、业务加油站、经营红绿灯”的作用，着力打造“战略引领型总部、价值创造型总部、关键管理型总部”。

苏美达围绕“赋能”这个核心，着力打造发挥“战略方向盘、业务加油站、经营红绿灯”作用的公司总部

在赋能组织模式下，我们着力构建的是以“小前端+大平台”为特征的组织架构。苏美达作为一家完全市场化的企业，保持对前沿市场、对外部环境变化的高度敏感，是必须要建设的能力，也是我们必须建设“小前端”的原因所在。与此同时，通过建设总部“大平台”对业务前端运营给予授权放权及资源能力支持，由业务“小前端”对大平台的所赋之能进行有效利用，实现对外部市场环境变化的快速高效反应，提升“打胜仗”的能力。不仅如此，通过这样的组织设计还有利于积极预防“大企业病”的产生。

二、赋能面临的挑战

相对于传统组织模式，打造以赋能为核心的赋能型组织，关键是要打造平台和有效授权放权。但更大的挑战源自于授权放权，主要表现为两个方面。 

一是不想放。赋能就需要把原来由各级领导实施的部分决策权限下放给一线，以便一线在第一时间结合市场变化快速决策，形成应变能力。但要做到“放权”并非易事，特别是在“形式主义”“官僚主义”容易滋生的大企业更是如此。正因如此，我们更要强调赋能，这对当下快速发展的苏美达特别重要。 

二是不敢放。在厘清明辨赋能的必要性后，新的担忧接踵而来，那就是担心“小前端”接不住授权后出现的问题，如果真的发生“一放就乱”的局面，那些本来不想放权而被要求放权的各级管理者就会义愤填膺、悔不当初，纷纷要求“拨乱反正”、汲取教训、重新收权，于是，又会出现“一刀切”，结果导致“一收就死”的窘境。“一放就乱，一收就死”是赋能的又一个难题。为此，苏美达在放权问题上，践行了“结果导向、分类管理、动态调整”的原则。 

当然，授权放权绝不等同于放弃管控。对上市公司规范治理、“三重一大”的决策事项、坚守合规的要求，公司“大平台”要发挥好关键管理“红绿灯”的作用，做到前端信息上移、经营权限下放，强化“小前端”的责任意识、注重关键环节的闭环管理，对违规违纪行为严格问责追责，并围绕“守信加分、失信惩戒”的基本原则持续健全制度体系，从而循序渐进地做到“放而不乱”。 

三、如何进行赋能

1.制度体系是赋能的基础

建立各司其职、协调运转、有效制衡的公司治理体系，同时制定适合企业实际的制度体系，是企业的发展基础。正所谓“小智治事，大智治制”。制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性，靠得住的是制度。就像高速公路网一样，大家必须遵守规则，才能确保车辆行驶的快捷高效。企业也是一样，要加强制度和执行力建设，对制度执行情况进行监督检查考核，必要时问责追责，形成闭环，为赋能提供制度保证。 

2.识人用人是赋能的前提

只有前方的将士有能力在接住资源后进行战斗，赋能才有效，否则这种赋能就有可能造成“灾难”。所以，有没有合适的人是赋能的前提。这就关系到识人用人，用什么人、不用什么人，这关系到事业成败。苏美达一直倡导一句话：“用对一个人，激励一批人；用错一个人，挫伤一大片”。在知事识人方面，我们提出“七个重点”，即重点在日常工作处理中考察、重点在工作成果达成中考察、重点在面对挑战的态度中考察、重点在攻坚克难的担当中考察、重点在荣誉利益取舍中考察、重点在对待下属的态度中考察、重点在待人接物的过程中考察。在用人方面，我们贯彻“六用六不用”原则，大力倡导使用六类人：“业绩突出贡献大的人、说话算数一诺千金的人、做事有质量并靠谱的人、出了问题敢于负责勇挑重担的人、敢于到艰苦地方吃苦挑担子的人、愿意培养且会培养人的人。”坚决不用以下六类人：“不讲诚信，出尔反尔的人；不敬畏制度，无视法规政策的人；没有责任心，说一套做一套的人；说过头话，喜忽悠的人；出了问题推卸责任的人；吃里扒外，不守底线的人。” 

3.“育人以德”是赋能的关键 

在识人用人的基础上想方设法培养人，才是一个企业实现可持续发展的根本所在。在人才的选拔培养上，德才兼备、以德为先是基本原则；育人以德、赛马识马是基本方法。在人才培养上，我们特别强调三个关键点。第一，价值观是灵魂。思想是行动的先导，对三观不正的人一票否决。尤其是我们的干部，职务越高，对德的要求越高，对价值观的要求越高。第二，责任感是核心。专业专注、至精至诚是我们倡导的工作理念，要做就一定要把事情做好，持续改进、精益求精、求真务实、说到做到。这是一种责任，也是一种担当。第三，肯吃苦是底色。苏美达是充分竞争市场的企业，没有奋斗就没有未来。我们坚持以奋斗者为本的理念，长期倡导“付出不亚于任何人的努力”的奋斗精神。

4.资源能力是赋能的重点

赋能，顾名思义，有能才能赋。所以，明确建设什么样的资源和能力极其重要。我们倡导围绕“双线作战”进行资源和能力建设，不论是苏美达总部平台建设，还是各业务板块资源能力建设，既要做好现在，着力解决客户当下的难点痛点；更要通过持续的行业形势研判、洞察市场和客户需求变化趋势以及竞争对手的动态，凝心聚力寻求未来客户的需求，为未来做最好的准备。“双线作战”是我们始终要抓牢的工作主线。当然，无论是资源还是能力建设，都不可能一蹴而就，所以，赋能的过程也必须是循序渐进的过程。 

5.信任文化是赋能的动力

德鲁克说过，管理的本质不是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。而赋能意味着授权放权，在这样的赋能型组织里，信任不可或缺。为此，我们倡导“园丁式”领导，就是双手松开、双眼紧盯，要求做领导的要有高度、有格局、有整体发展的责任感和使命感，这是对新时代有为领导的新要求。同时，要在“枪林弹雨”的实战中锻炼、培养一批能干大事的苏美达事业接班人，这是未来的导向。在苏美达，我们着力塑造信任文化氛围，大力传播“信任即责任，责任须担当”的信任链，反复告诫“唯善良和信任不可以被利用”。苏美达早在1998年便率先实施了骨干员工持股的体制机制，打造形成了公司和员工之间牢不可破的“利益共同体、事业共同体、命运共同体”关系，为信任文化土壤的培育提供了充足养分。 

四、赋能的检验标准

结合苏美达的实践，我们从三个维度检视企业是不是赋能型组织。

一是组织对市场是否保持高度敏感。对于处在充分市场竞争的企业来说，如果对市场的变化不再敏感，被市场淘汰、被客户抛弃只是时间问题。一定要致力于让业务前端保持对市场的敏锐反应，组织才会充满活力。2020年面对突如其来的新冠疫情，苏美达旗下纺织服装业务板块克服重重困难，紧急转产医用防护服，仅用10天就实现了日产防护服从0到1万套的飞跃,提前3天达成目标任务。面对严重的海外疫情，公司总部与业务前端上下同欲、形成合力，发挥供应链优势，积极整合国内资源，在帮助海外国家和合作伙伴抗击疫情的同时，抢抓国外防疫物资需求机遇，累计承接防疫物资出口订单4.97亿美元，走在了同行的前列。这说明我们的组织对外部市场的变化反应敏捷，应对及时得力。

二是是否让“听得见枪炮声的人”指挥战斗。在数字化时代，市场变化太快。市场就是命令！未来客户的需求就是命令！在苏美达多元产业架构下，各业务板块按照聚焦主责主业的发展理念和专业化经营的发展模式，结合自身行业特点打造“小前端”。苏美达旗下供应链运营板块做的是SBU（战略业务单元），2021年以来，面对大宗商品价格高位震荡的突发情形，得益于对SBU的充分经营授权，90个SBU紧盯钢铁、煤炭、矿产、木材、石化等大宗商品的市场变化趋势，依托“资源供应、商务咨询、金融支持、物流服务”四位一体的商业解决方案，发挥进出口、内外贸协同发展优势，充分整合上游商品资源和下游客户渠道，打通产业链、延伸供应链、深挖价值链，真正实现了让“听见枪炮声的人”指挥战斗。今年前三季度大宗商品运营规模高达5000万吨，同比增长66%，营收实现翻番，并成功入选首批全国供应链创新与应用示范企业。这是有效赋能展现出的生机和力量。 

三是业务“前线部队”是否提高了作战能力。“十三五”以来，面临错综复杂的外部形势，苏美达持续探索和实践以赋能为核心的组织新模式，持续激发组织活力和员工潜力，攻坚克难、锐意进取，主要经济指标连创新高，2020年实现营业收入986亿元，进出口总额超88亿美元，位居江苏省级外经贸集团进出口总额第一。今年以来，面对原材料价格大幅上涨、汇率大幅波动、海运费高企、集装箱一箱难求的困难局面以及海外疫情依然严峻、局部地区动荡的风险挑战，苏美达人审时度势、迎难而上，前三季度实现营收超1242亿元，同比增长76%，进出口总额近100亿美元，迎来了营收突破千亿元、跨入“千亿集团”的重要里程碑。这一成绩的取得，既检验了赋能的成效，更体现了赋能之于苏美达高质量可持续发展的重要意义。