??张承耀：

　　我们想提得稍微地尖锐一些，第一个问题，您是电网公司，您管得那五个供应商，大圈画到小圈，这里边会不会由于您的电网是地方，您是唯一的，您具有相当的垄断性，因此您才会那么管理供应商？我的问题是，这套供应商管理的方法，对其它一般竞争性企业，比如说百货公司或者是超市，有没有适用性？

　　辛瀑（广东广电集团有限公司总经济师）：

　　非常感谢。因为这个问题应该这样回答，广电集团去年采购总量是105个亿，全部由我们这里做采购决策的。对供应商的管理，我们有这样一个理念，好的产品一定是好的供应商做出来的，当签一份合同的时候，当我们签一份大的变压器合同的时候，实际上变压器是没有造出来的，所以我们签合同的时候一定和一个供应商发生一个合作关系，对供应商的前期工作是正确决策一个必要的手段，非常重要的手段。 　　基于我们这样的大采购量，供应商的管理形成一个体系。所以这种体系的管理，我认为对超市、对政府都是非常有借鉴意义的。我们的超市和我们的国外的沃尔玛这样的超市有一个最大的区别，沃尔玛对供应商有管理，对销出去的产品沃尔玛会管理，他会对供应商进行一系列的管理和整合，让沃尔玛能够在超市业立于不败的位置。而我们现在很多的新超市都是面临着只要进来，对供应商完全没有管理的概念，进来销出去，出问题你负责，这样的超市不断动荡，不断解体，不断生存不下去。供应商的管理，是任何一个采购、供应和物资管理必要的一个手段。 　　张承耀：

　　我想谈第二个问题，我也没有非常之懂。您招标的时候，是有一个K值，我理解太高太低就自己淘汰，不能报太高价，为什么不能一次弄完了，还弄一个K2，比它小一点，为什么不能一次弄完了？

　　辛瀑：

　　我们是这样理解价格，因为最终的成交是定价。价格管理是一个非常重要的基础，我们招标原则低价中标原则是没有错的，我们要在一个什么样的基础上做？比如说我想买一样东西，一百个厂家进来，我就低价选一个，我想在座任何一个人都不同意，何况我们现在的市场基础没有建立，整个供应商的行为都不规范的情况下，一定是在供应商管理的基础上在一定的品质控制的基础上，把供应商拉到一个平台上，然后最后进行价格竞争。价格竞争我们一般会区分两类问题来解决，因为供应商的问题比较大的是两个。一个就是我们的供应商表现不成熟的地方，它对自己的长期利益看得比较轻。第二，有些供应商心态不成熟，我们一般会解决两个问题，一是解决供应商在价格上的过度竞争。第二个要解决供应商恶意报价，所以我们采购的办法围绕着这样两个办法解决。

　　张承耀：

　　K值做了一次，做完了以后再来一次，做一次行不行？

　　辛瀑：

　　K值是这样设计的，第一个K值主要设计恶意报价的，去掉恶意报价。因为一般价格问题没有一个尤其采购的价格，没有确定的，它是供需形成的量值，比如这个麦克风到底值多少钱，是没有人做出来，供应商做出来，有人买，才形成这样一个价格。所以价格问题没有办法预知，怎么办呢？实际上在供需平衡和竞争中形成的。所以，第一个K值要去掉过高的报价，我们认为它是恶意地报价。因为这样的值纳入一个平均值会影响整个的平均值。第二个，K值是去掉一些过渡的竞争。比如说我们过低的价格，过低的价格会影响整个的行为和短期行为。所以我们会去掉这样一个价格。在这两个里边低价中标，是这样一个大原则。我们进行了运行，并且实行价格和材料监控曲线的验证，反过来调整K值。运行将近三年时间，用这个办法将近采购三百个亿，应该说是非常理想的。

　　张承耀：

　　这个办法对其它招标估计也有借鉴意义。

　　我还有一个问题，质量的管理是内部有一套严格的制度，听起来和日本TPUC差不多，但是还做了一个工作，对检验机构还有一套工作，这套程序跟传统的不一样，不是由他们送货，由我们这边送货，来做这些事情，这些检验机构是裁判的职能，在全社会市场经济秩序里边，这是不是应该是政府干的事？这样理解对不对？

　　辛瀑：

　　因为品质控制，因为我们采购回来的质量到底怎么样，这里边有一个很大的问题。比如我们买一个麦克风回来，或者买一把椅子回来，我们任何消费者都不具备检验手段，拿回来都没有办法检验，只能在消费的过程中，这个时候会造成损失。如何检验这个商品和控制工厂的质量，我们有两个理念上的改变。

　　第一个，我们认为所有工厂的制造、质量要工厂服务，我们不会管你用什么材料去做。我曾经跟供应商有过交流的时候，我曾经说过，如果说你拿木头做出电缆，并且达到技术指标，我就选你的，是这样的概念。这个问题是供应商负责任的。品质控制应该怎么办？我们现在的中国国内有一个大的定位错位，品质控制中间的品质检验机构，比如说电力电缆有上海国家电缆检验中心，比如我们的奶粉有各级的食品检验机构，这个检验机构我现在认为它的立场没有站到消费者的立场上，它只站在生产者立场上。现在变成消费者本身就是一个弱势，供应商和检验机构联合起来欺负消费者，我想消费者就没有出头的日子。我们现在改变一个最大的行为，我们检验机构没有办法建立检验手段的时候，我们要让国家一系列的检验机构回归到消费者身上，我们有一个最大的措施，就是首先拿来的检验报告一定是我们送出去的，这是第一个。第二个，所有的检验机构是由我们招标来选中的。我们曾经试过一次，在上海电缆所和武汉高压所国家级大所里面，我们进行了第一次检验机构招标。上海电缆所的所长拿到标书，他跟我说，我这是建所五十年，第一次拿到标书。第二，以往我们基本上没有出过不合格的报告，工厂送去最多退回去再送一个样品。我们这一次我们通过一系列的编码、抽样、品质控制，我们送去的26家电缆的样品送到电缆所检验，电缆所看不到这个样品是哪个工厂，只是编号，最后检出来的结果，有16家是不合格的。上海电缆所就说，这是我们第一次出这么大量的报告，技检行业协会也评价，这是建国以来最严格的一次电缆检验，这是我们思维方式的回归。

　　检验机构的服务价格可以看得出来，从报价上可以看出来这个市场非常之不成熟，我们选了五家招标，最低和最高的报价能差出一个二十万，一个四百万，左翼这样的报价说明市场非常之不成熟，我想这是消费者如何受到保护，我们大的采购商有这样的办法，弱势消费群体，食品消费群体靠谁呢，靠政府用这样的办法管理检验机构，让检验机构的立场回归到消费者身上，我想消费者才会受保护。

　　张承耀：

　　我听了以后有一个非常深的感受，这个成果出了一个非常关键的词，供应商的招标，刚才说检验机构要招标，这是在程序上非常值得我们注意的。

　　主持人：

　　张教授快人快语，把时间追回来的，我们还可以留点时间，大家看看有没有问题？

　　现场记者提问：

　　广电实际上是物资部门，在零散供应商采购，刚才上汽集团的经验，某种程度上你是广电集团一体化承包商，南方电网公司还有两百多个亿，既然全国招标，我能不能卖全国跟人家招标呢？你有没有这个打算？或者到美国开一个公司，跟人家做，上汽有几家一体化的供应商，给二汽和一汽供货呢？

　　辛瀑：

　　我感觉到，这是我们国家社会分工不断细化的结果。实际上这部分涉及到刚才的核心业务，实际上这个核心业务本身是一个变动的。比如我定义它，这个阶段实际上所有的定义核心的业务剥离出去也好，委托出去也好，外包也好，主要的目的提高企业最大化，最后经济利益的最大化，最后我想一个企业就剩下谁了，就剩下董事长，一堆钱，变成投资公司了，就是这么来的，就是不断剥离，最后剩下钱是最核心的，效益是最核心的，这是一个历史，我想我们国家由计划经济走向市场经济，社会分工不断成熟的过程。我相信如果我们做得更好，看看有没有这样的机会，从我个人来讲，我想，但是我还没有真正地想过。

　　主持人：

　　我们跟供应商建立长期的供货关系的话，实际上它是我们的战略合作伙伴，是不是形成这样的关系？

　　辛瀑：

　　我们经过四年五年专业化的运作，我感觉到我们从整个的采购专业的角度或者供货角度变得非常专业了。另外，我们感觉到，所谓战略伙伴的观念逐步形成了一个核一个团，实际上它在供应商动态管理中不断地变化，但是核层是保持相对稳定的。有这样相对稳定的核层，能够保证我们一年一百多个亿需求总量的完成。但是，如果这个队伍不是动态的，不稳定的，它就会退化、蜕变，会弱势、弱化，还是要让它不断形成竞争，让在这样一个团里面有竞争，有退出，有进入，才有生命力。

　　主持人：感谢辛总，感谢张教授。一天的会非常辛苦，留到最后肯定是精华了。

　　让我们再一次感谢上面四位企业家和四位专家精彩的介绍，同时也感谢提问的各位的代表，大家再次鼓掌，表示感谢。

　　从上午到现在，我们除了领导专家的讲话，由专家和企业成果的主创人一共对12项成果进行了评介，还有不少的同志有针对性地做了一些体温和回答，都是十分精彩的。当然我们说，这些只是本届成果的一小部分，大家知道本届成果是一百多项。本届成果是非常丰富的，由于时间关系，不可能我们做一一地进行评介，好在我们给大家提供了书，而且这里边很多企业都是欢迎大家去学习取经的。

　　我们希望，能够通过这样的评介，来调动大家的思维，激化出在座各位在管理创新上的思想火花，能够得到一些收获，我们感觉到很安慰了。

　　我想我们要像这次会议主题提出来的那样，要以科学发展观银铃我们的管理创新，探索和实践我们中国式的企业管理科学，推动我们企业持续地发展，创新是无止境的，我们期待着有更多的企业家在管理上不断地实践创新，取得更加丰硕的成果。