下面做第三场，我们请中国人民大学商学院郑明身教授评介上集团公司非核心业务重组与一体化外包管理，这是上汽集团经济运行部创造的成果。

　　郑明身：

　　我就是介绍一下他们的创新成果。上汽集团我想大家都特别熟悉，桑塔纳、别克、POLO、君威，我不知道桑塔纳的市场占有率和一汽捷达他们两个市场占有率谁高？最近我看周围的同事买车越来越多，所以我也听他们议论，到底是挑什么样的车比较好。

　　上汽集团他们的经验叫非核心业务一体化外包管理。要学习他们的经验有这么几个问题要搞清楚，第一个，什么是非核心业务，他们说的非核心业务到底指的是什么？非核心业务就是在企业所有的业务当中非关键性的，它不关键，起支持作用和辅助作用的这些业务，都叫非核心业务。具体来说，有六类都算非核心业务。一个就是生产过程当中入场和销售的物流，生产得需要原材料、零配件，还有卖出去之后的售后服务需要一系列的这些东西，这是它的物流仓储、运输。第二类就是通用物资、厂房、办公用品采购和管理。第三个，设备任何企业都得有设备、工具、工位器具维修和管理。第四，企业除了生产还有许多辅助设施，像电梯、锅炉、空气压缩、水处理等等这些辅助设施的运行和维护。第五，后勤业务，像保安、消防、职工吃饭的食堂、洗澡的浴池，清洁绿化后勤业务。第六，行政业务，向对外接待、会务、文印、人员招聘。材料说，这类非核心业务在企业里边人员占用要大体上要占到职工总数的20％左右。一般来说这个水平还算低，好多企业这部分要占到30％。

　　第二个问题，什么是一体化外包管理。非核心业务一体化外包管理这么多的非核心业务不是一件一件零散地单独地外包，而是把非核心业务进行重组、整合，一个领域一个领域地外包。一个领域一个领域作为一个一个的外包项目，这些外包项目主要的业务活动是管理业务，实际上并不直接去扫地，他直接去卖饭，他主要是管理业务，还有二级供应商真正供应这些作业活动，所以它是以管理业务为主的外包项目，这些项目就叫做一体化管理供应商。他们为企业提供全方位的服务。

　　由于这样的一体化的外包，会带来服务质量提高和成本的降低，发包方和承包上就可以双赢，发包方获得良好的服务和成本的降低，提供良好的服务，承担方可以得到一定的利润。

　　第三个问题为什么非核心业务第一应该外包，第二不仅要外包，还要一体化外包管理？上海的材料对这个问题讲了五条理由，非核心业务带有专业化的性质，对自己来说毕竟是外行，自己做，做不到非常出色。第二是规模经济，因为非核心业务一个个企业自己搞，即使是内行，但是规模不经济。第三，这个企业要分散很多的精力搞非核心业务，这样的话非妨碍核心业务的发展。第四，外包出去了，不搞一体化外包，核心非核心业务小而散，管理业务仍然由企业操心，这样的话效果也不好。第五，现在好多企业非核心业务是由自己企业办得三产等等来搞，资质水平和经营管理的往往上不去，不可能让成本有很明显地下降。从现状和经济管理的理论，不仅要外包，而且要一体化外包。一体化外包在上汽集团企业里边有部分企业过去就搞了，这就是美国的通用汽车公司，和通用汽车公司搞了一体化外包，这只是在局部，整个集团还没有达到这种水平，要借鉴发达国家的先进经验，推进一体化外包管理。

　　第三个需要搞清楚的问题就是说，一体化外包管理主要的形式是什么呢？一体化外包管理供应商有哪些组织形式？从上汽集团来看，大体上是两大类，一类是由集团支持组建的、大型、骨干的，具有现代化水平、一流水准的一体化外包供应商，这样的数量不多，在上汽集团有五个比较大的。一个就是专门从事汽车物流服务。大量的零部件送到生产线上去，售后服务大量的零部件送到营销网点，这就是他们有一个合资的企业叫做上海安吉天地汽车物流有限公司，这是由上汽集团上海汽车工业销售总公司和荷兰的TPC集团，荷兰这个企业集团是国际著名物流企业，这两家合资，这个企业为整车厂提供零件入场物流，还有售出的企业售后服务物流在内的整体的物流管理服务，这是第一家。

　　第二家，上海汽车工业物资有限公司，这是他们原来就有的。这次通过重组整合，他们主要是承担钢材油品的采购服务。第三家叫做上海开联贸易有限公司，这是他们自己的。它主要是从事劳房用品、办公用品、辅料等物资的采购物资。第四家，上海汽车检测中心，主要是从事质量检验、计量鉴定和计量器具管理。第五家又是一个合资企业，是他们上汽集团和法国的索迪斯联盟股份公司成立一家合资企业，上海上汽索迪斯服务有限公司，提供后勤服务，清洁服务、餐饮服务、厂区保安、园林绿化和其它。这是一种形式。另外一种形式民营化独立分销商，在搞一体化外包管理之前，跟上汽集团就有协作关系那些供应商，那是中国的，他们有长期的协作关系，而且搞得不错，这次一体化外包管理没有把他们甩开，这些属于独立的分包商，他们主要是民营的一些企业，在重组过程中，对这些企业有的进行一些筛选和改制。比如说上面提的大的一体化供应商它也可以参股这些独立的分包企业，加入到一体化外包管理行列里边来，大体上就是这样五类组织形式。 　　一体化外包服务商怎么产生？也就是说一体化外包管理具体怎么实施和操作呢？具体实施和操作总的来讲，就是两条。第一个市场化运作，第二个就是得加上企业集团起规划、协调和监管的作用。市场化运作加企业集团的规划协调监管，双管齐下，推进一体化管理。这里边特别重要的是什么呢？就是市场化运作。如果不搞市场化运作，还用行政手段搞外包，这里边低效、腐败、拉关系、走后门等等，那就防不胜防，必须得市场化。市场化有五个特别重要的具体做法，到底怎么才能市场化呢？第一个，一体化外包管理的这些公司都是严格按照市场游戏规则，按照公司法来组建这些公司。第二，这些公司要想承揽这些非核心业务，必须得通过市场竞争才能够得到。比如说他们搞零部件物流管理就是安吉天地这个公司，它虽然是由集团支持的，但是它要想拿到合同，要参加竞争，它是经过三轮招标和国际上六家著名公司展开竞争，经过两年努力才拿到这个合同的。像索迪斯服务公司它要想，这个食堂我给你办，都得要参加竞争。每一家都要经过艰苦竞标谈判，而且这个谈判有的时候是成功的，有的时候人家也不给你，人家有择优选择。这是市场开拓。 　　第三个，企业自主选择。上汽集团企业愿意不愿意让外包一体化供应商为它服务，集团不能用行政命令强迫，这个要择优选择。 　　第四，经济关系要市场化。一体化供应上他们反过来说，我要利用上汽集团一些存量资产提供服务，那都双方要谈价格，谈租赁或者谈收购等等，这都是明明白白市场化的关系。另外一体化外包供应管理的供应商，他们也可以向集团外扩展市场，像安吉天地除了为上汽集团搞物流服务，现在也为一汽、二汽、北汽、广州本田提供物流服务，这就是它要在集团外进行市场开拓。

　　第六个问题，它这么搞，到底效果怎么样？一体化外包管理究竟应该不应该大力推行？从上汽集团提供的材料来看，应该说搞了一体化外包管理以后跟以前确实大不一样。 　　有几个典型的例子，比如说安吉天地，它搞物流服务。上汽集团零部件的供应商有好几百家，它就把上海大众的几百家的供应厂家进行科学地分析。比如说原材料怎么运到上海来，它现在叫做什么呢？按供货体积选择合适的运输方式，创造高频少量的运输模式，引入物流中心和大型周转仓库的理念等等。它的做法确确实实体现了专业化的公司的专业，不是一般的公司能够想到和能够做到的。这样的话，通过一体化外包管理，从现在来看，首先节约大量的资源，原来有20％的员工占用大量的车辆、仓库等等，现在这些都不用了。 　　第二个，一体化外包之后，它可以腾出精力更好地强化核心业务，让核心业务通过一体化外包的强有力的支持，它的效率更高，反映速度更快。

　　第三，一体化外包各项指标都是他们过去很难相比的。比如说，安吉天地说入场物流直接送货比例，过去没外包之前是20％，现在直接入场的物流可以达到80％，送货时间运输停滞时间减少80％，库存压缩50％等等，大量指标说明确实效率提高，成本降低，多方面的经济效益。

　　所以，对于上汽集团的做法，去年在北京开论证会的时候，与会的专家都认为他们这个成果价值很高，是有实战性、科学性、创新性和效果显著的创新成果。我感觉，我觉得上汽集团的经验有这么几点，特别值得咱们注意。 　　第一个，它把目前国有企业普遍进行的主辅分离这项工作往前发展了。主辅分离，辅业改制，现在是国有企业普遍在做的。主辅分离应该说在我们中国由计划经济向市场经济转型时期的历史任务。如果更长远一点看，以后我们要搞市场经济了，这个历史任务它是短暂的。从长期的市场经济发展来说，真正有长远生命力的是非核心业务分离，这个有长久的生命力，主辅分离有阶段性的任务。

　　非核心业务，具体地说，前面说了那些种类，如果要是科学一点讲，什么叫非核心业务呢？非核心业务就是在企业的价值链当中，在企业的战略管理的链条当中，有四个特征的，就属于非核心业务。反过来不是这四个特征的就是关键业务。我们有这么四条特征的业务留在企业里，其它都是非核心业务，第一个附加价值好，第二技术含量高，第三对实现企业战略起关键性的业务，第四有优势。除了这四个之外，都是非核心业务，可以根据企业的条件主辅分离，这样会使我们的企业越来越精干，竞争力也越来越强。