掌握文化变革的钥匙

——抚顺石化企业文化考察纪实

　　中国石油抚顺石化公司是我国炼化工业的摇篮，下属的石油一厂建立于1929年，是一个具有深厚文化底蕴的企业，是目前中国石油最大的炼化企业。近几年在总经理李若平的带领下，提出了“千万吨炼油、百万吨乙烯”的目标，实施企业文化战略,提升企业核心竞争力，成为振兴东北老工业基地的先行者。为总结、交流、推广企业文化建设的优秀成果和先进经验，5月27日，金年会手机版宣委会常务副秘书长祝慧烨带领调研组，前往抚顺石化进行企业文化考察。
　　现场考察篇
　　27日上午，调研小组先后参观了石油二厂、石油三厂和洗涤剂化工厂，并听取了相关厂领导“以激情对待工作、以热情对待生活、以真情对待他人”的企业文化成果汇报。
　　在石油二厂党委书记杜进波的陪同下，祝慧烨一行参观了大乙烯建设现场、重油催化控制室和中国第一套流化催化裂化装置。二厂既承袭了总公司文化中的核心基因，又根据主业特点，保留了自身特质，形成了特色的二维文化空间。
　　实现以美好的愿景凝聚人。作为公司提升生产潜能的落脚点，二厂将承担百万吨乙烯的重任，企业把以使命和愿景为源头的企业事业理论作为企业的终极思考，使“千万吨炼油、百万吨乙烯”的艰巨使命成为员工的精神牵引，并产生心理和情感上的归属感，从而形成职业忠诚度，爱岗敬业的精神跃然而生。
　　实现以鲜活传神的创新文化激励人。石油二厂是我国炼化工业技术的发祥地，拥有当年炼化技术五朵金花中的三朵，企业将这一优秀的文化基因挖掘出来，形成了创新理念，新的管理思想、新的工作方式、新的工艺技术在这里备受重视。目前，重催车间依靠自主研发，已完成了具有完全自主知识产权的150万吨重油催化装置的技术改造。
　　在石油三厂，调研组深入到王海班进行了随机访谈和文化建设体验，祝慧烨高度肯定了抚顺石化以“王海式班”推进企业文化建设的模式，认为认真负责的敬业精神、乐观豁达的生活态度、崇尚学习不断追求进步的精神，以及和谐的团队精神，是王海式班组的灵魂，已经在石油三厂落地生根。
　　为了实现文化认同，石油三厂通过宣传体现企业精神的王海等英雄人物的先进事迹，使员工得到不断的心理槽刻，从而使行为准则和行为导向转化为行为自觉；推行“星级班组考核板”、“领导干部十放心六不走、交接班十交五不接”、“四有工作法”、“检修项目统计表”、“装置运行标准”等工作方法，通过制度建设和流程化规范，使结果直接关系到员工薪酬，实现了企业倡导理念的流程化和制度固化，推动了文化落地；倡导充分的教育与培训，向书本要知识，向实践要技能，打造学习型团队，彰显学习文化；以“关注健康从关注员工健康时开始”理念为导向，独辟生产场地作为运动场，设立活动室，让员工在紧张的工作之余可以体验各种球类运动的乐趣，强调“以人为本”的经营管理理念，通过“人性化管理”，营造了温馨和谐的文化氛围。
　　正如石油三厂党委副书记云飞所说，企业培养员工、尊重员工、以浓厚的文化氛围感染员工，使员工们心齐、气顺、眼明、劲足，企业、社会、员工之间和谐发展，这就是他们企业文化渗透的表征，就是他们企业文化独特的功能和不可替代的作用。
　　在洗涤剂化工厂，党委副书记梁向东陪同调研组参观了DCS集散控制系统和企业文化长廊。祝慧烨认为，洗化厂通过企业人格化、管理人性化两个横向层次和安全文化、创业文化、发展文化三个子系统，构筑了“科学、高效、务实、创新”的精神意境。
　　洗化厂注重营造浓厚的文化氛围，通过思维方式的桥梁推动行为养成。随处可见的宣传标语——“安全警钟长鸣，生命之树常青”、“进取、融合、自强”…让企业理念在员工心目中更加清晰、鲜明；坚持企业文化与员工的日常生活相结合，通过各种体育比赛和文艺活动，使员工在行动中摸得着，这是理论与实践的交融，凸显了洗化厂创新、进取、健康、安全的鲜明的文化特征。 
　　注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产力发展为归依。企业全部采用DCS集散控制系统；从管理入手，经常开展经济活动分析，层层签订岗位责任状；以技术进步、质量提升、产量攀升为硬道理已经成为洗化厂发展文化比较精致的一个构面。
　　在洗化厂创业、扩能、发展的过程中，企业的领导层还通过自身优秀的领导品质去激发和启示各阶层的组织智商，真正体认了以领导力为基调的创业文化。



　　互动交流篇
　　27日下午，在抚顺石化党委副书记冷胜军的主持下，调研小组与企业文化工作组成员进行了座谈。 
　　抚顺石化总经理李若平是公司两届班子成员，2004年8月上任后，一直倡导“守业注定失败，激情创造未来”的理念，致力于使激情的创业文化成为企业文化基因。
　　李若平挖掘了企业家精神最重要的心智资源，并且身体力行，在工作中实践体认了这些理念。他一直坚信，抚顺石化要通过改革做到人尽其才；通过改造做到物尽其用；通过乙烯改造扩建项目实现规模扩张，努力打造“千万吨炼油、百万吨乙烯”世界级炼化生产基地；“百年企业，世界品牌”是抚顺石化人共同的目标和追求。他们最需要的是能代表抚顺石化的原创性技术、独创性产品和英雄般的员工群体。
　　公司党委副书记冷胜军同志从抚顺石化文化建设的历程、特色、宣传贯彻的主要举措、企业文化建设过程中所取得的阶段性成果以及存在的一些困惑，作了全面而翔实的汇报。他说：
　　抚顺石化自2002年起成立企业文化工作组，推进企业文化战略，其目的就是将公司近百年文化底蕴的积淀发挥到极致，通过企业文化建设，提高员工素质，改善经营管理水平，为企业战略目标与愿景的实现，提供强大的精神动力，把企业文化力转化为核心竞争力。
　　抚顺石化企业文化建设经过五年时间的积累，形成了一些特色，并取得了一定的成果。首先，根据自身办公与生产车间分散布局，分厂众多的特点，实行“企业精神、宗旨、经营理念、标识四统一”，既传承了总公司的企业精神，又给各地区分公司留下了一定的弹性空间。其次，注重企业文化建设的实效性与阶段性，实现成果落地。分步骤、稳固的推行文化建设工作，以《企业文化建设规划》和《企业文化手册》为基点搭建企业文化体系与框架，形成真正符合高层共识和员工特点的企业价值观和经营理念；通过活动渗透、宣传引导、VI导入、塑造英雄人物和人才培养等营造企业文化氛围；企业领导亲历亲为，作为文化理念的制定者，企业领导要在工作中实践它，给员工起到表率作用。
　　通过以上努力，抚顺石化企业文化建设不断向纵深发展，取得了可喜成果。企业“千万吨炼油、百万吨乙烯”的美好前景在改变着员工的思维方式与行为习惯，总公司与各分厂之间的不断调适与沟通，弭除了文化鸿沟，逐渐形成了相互尊重、相互关心、和谐温馨的人文环境。
　　企业文化的规划、提炼与整合，一直是抚顺石化的重大问题。抚顺石化今后五年企业文化建设的发展战略总体上分三步走，即两年打基础，三年上水平，五年成体系，而如何形成脉络清晰、结构合理、个性独特的企业文化体系，是文化建设的“第一战场”；忠诚、勤奋是抚顺石化积淀重要的文化资源，是其独特的文化基因，而面对全新的竞争环境，如何挖掘传统元素，引入先进文化理念，提升文化内涵，是企业文化整合的另一个重要方面。
　　企业文化的执行力与连续性是抚顺石化关注的又一焦点。企业文化从某种程度上说是企业家文化，企业高层没有共同的企业文化理念，企业文化的设计与执行就会遭遇不可克服的障碍，所以，如何用企业文化固化企业运作，保持企业文化的延续性，随着企业高层的更换，企业文化的特征和方向却无需随之调适与更新，是至关重要的。
　　在听取报告之后，祝慧烨对抚顺石化的企业文化建设成绩给予了充分肯定,并提出几个观点与建议，他认为，强化企业文化建设，进行企业文化提升与变革，有几个问题需要注意。
　　首先，企业文化体系设计要充分分析适应性和先进性，是系统思考基础上的系统规划，不只是对传统的总结、现状的提炼，还要面向未来，发挥文化的引领作用，要具有前瞻性；
　　第二，企业家精神是企业文化的源头，要提取有利的因素和能够形成共识的部分，转化成群体文化理念和组织文化建设的要素，并通过结构和体系固化下来；
　　第三，要及时判断阶段性企业文化重点。要准确评估、判断企业现有文化因素与期望的文化因素之间的契合程度、员工的价值观与企业倡导的价值观之间的背离程度；明确企业文化建设的阻力和短板所在；
　　第四，企业文化的结构要合理。企业文化是包括企业领导人在内的全员的文化，要努力塑造“利益共同体、价值共同体、文化共同体”；要坚持坚持“人的价值高于物的价值，群体价值高于个体价值，内在控制高于外在控制，长远利益高于短期利益”。要有完整的企业文化体系，理念体系、运行体系、监测体系、考核体系等；要有标准化的企业文化教案，企业文化的故事集、理论总结；要有宣贯路径和载体；要选择合适的推进契机
 
　　针对抚顺石化目前企业文化建设的重点，祝慧烨认为可以重点关注两个方面，一是如何整理脉络清晰、结构合理、个性独特的企业文化体系，包括核心理念的提炼、理论框架、支持体系及其对应的行为规范的设计；二是如何形成企业文化管理体系及能力，即通过规划、控制、反馈、总结、提高的管理流程，增强企业文化推行的执行力。
　　他说，企业文化体系的设计要有系统思考和规划，除了要有以宗旨、使命、愿景和信念作为源头的企业事业理论之外，还要以文化价值要素提炼理念系统，剔除不适应企业未来发展的元素，找到现代元素，营造新的文化空间，而这样的文化空间是以先进性与适应性的均衡结构。
　　文化的延续性意味着不会因为企业家调整而改变，它受企业文化强度与标准化的影响。而企业文化强度取决于现存文化与预期文化的契合程度，也取决于个人价值与群体倡导价值的背离度，如果文化元素不能很好的聚合，就无法形成强势的企业文化。企业高层对企业文化的解读很重要，它关系到文化的标准化，所以抚顺石化光有《文化手册》还不够，制定文化读本或文化教案，制定标准化的支持体系，可以获得文化标准和值差。
　　他说，抚顺石化企业文化提升的途径之一就是进行企业文化全面审计，全面把握企业的过去、现在和未来的脉络、结构和因素。例如，通过对企业高层、中层、基层的价值观排序，可以发现个人价值与群体倡导的背离程度，挖掘普遍认可的理念，进而将理念影响到制度与流程；通过对员工经济、发展、环境和情感投入满意度的调查，可以感知企业文化类型，可以厘定相关因素之间的匹配程度，确认企业文化的结构；通过对企业文化流程制度审查，可以在此基础建立员工思维方式与行为模式的知识库，通过利益、责任与权利的梳理，使组织流程有一个新的表现。企业文化提升应该遵循“系统思考、系统规划、分步实施、重点突破”的原则，注重企业文化与经营管理的一致性，通过多样化工具取得实效。进行文化分解，加强制度建设，为价值观的落实建立一套相应的机制，将价值主张干预KPI，纳入考评。