竺延风：并购重组国际高峰论坛上的演讲

　　感谢会议主席，我想简短地对重组战略的认识，从我自身的实践讲一下我的观点，和实践中产生的认识。我主要是讲一汽的实践过程。一汽根据整体的发展战略坚持有所为有所不为的战略。重组 最难的是退，一汽首先进行的是退，退出与整体资产不协调的资产。大家看一下这是一汽一个轻型车的项目布局。也就是我们最早所从事的三吨以下的轻型卡车的布局，北到哈尔滨，南到云南，有几十个基地和零部件。最大的整车有九个基地。哈尔滨、吉林市，长春市有两个，沈阳市一个，北京市一个，成都一个，芜湖扬子一个，云南还有一个。在这样的密集区里布局这么多的企业，又是有相当重复性的产品，因此这对我们来说产生了布局不合理。所以在过去的三年时间里，我们逐步地进行关停并转退，产生了一个比较新的布局结构。也就是说在这张图上，我们把沈阳的卖掉了，把北京的关掉了，把云南、芜湖的股份减持，把长春的两个厂关掉了，把吉林市的一个产品从卡车转成了微型车。这样我们只有在北到哈尔滨的地方和南到云南的两个地方保持了我们的产品，两地相距2000公里，即使产品重复也不会产生竞争，从企业内部来讲减少了资源重复。我们在调的过程中，一汽原来的卡车生产线，也就是我们的中型卡车和重型卡车在五吨到四十吨的卡车位上，我们原来一共有13条生产线。这样的生产线效能、效用的发挥是非常有限的。因此我们经过艰苦的努力，特别是在中国环境下，大型的国有企业，地处 东北又是传统色彩的具有比较严重社会包袱的企业关停并转是难上加难的事，经过努力我们从13条线关到了2条线，每条线的产量都达到了10万辆，在世界上一条生产线超过10万辆的也是不多见的，企业的效能、效益都得到了极好的发挥。同时我们对零部件企业也进行了模块化调整。众所周知，中国的零部件企业是五脏俱全，什么都有。但在未来的汽车发展中、模块化、总成化是汽车发展的特征，因此我们使众多的零部件企业按照一个跳棋盘的格局下跳棋。该跳到什么地方就跳到什么地方，把企业模块变成七大阵地，大家按这个模块来跳，重新站队。在调整的过程中，我们有三个特点，一个是产品结构的特点。比方说我们把吉林的轻型车的卡车关掉，而哈尔滨只做卡车和轻量的SUV，同时由于中国汽车增长很快，总量很低，每一个系列并不容易很快地形成规模。所以作为一汽集团宽系列的情况下，更要注意系列与系列之间的规模效益。同时在调整过程中由于过去传统的计划经济，我们认为计划经济企业最不讲计划，市场经济企业最讲计划。这个计划的来源源于对市场的深刻的研究和准备。

　　因此，我们的产品要做到生产一代，准备一代，开发一代。作为产品格局如果不调整，企业的后进难以预料。在调整的第二方面我们是投资结构的调整，作为一汽集团专业很多，需要投资的更多。到底投资什么？我们提出“一二三三”，一就是一个研发，二就是两个网络（采购网、销售网），三就是汽车的关键总成，还有三大工艺，油漆、焊装、总装。还有一个冲压，但冲压太贵，我们和宝钢联合做冲压。所以一汽集中投资在“一二三三”，其他领域不投资，一二三三所带动的是一个集团的龙头专业，把集团的龙头专业通过投资调整带动上去。为其他需要投资的专业带来了市场。在我们市场当中，总以为资金是最值钱的，是最关键的，事实上不是。资金并不是最重要的，市场是最重要的。能够获得市场而用市场换来资金，这是我们的一个操作方法。因此我们给其他领域更多的是带来市场而不是送去资金。而让各个领域、各个专业通过这样的一个市场增量，通过市场去换得自己发展的资金，这是我们一个投资结构的调整。当然对于非重要的，我们也进行了退股，或者说即使是很重要的，我们资金有限。但是我们的管理能力和技术能力可能优先，这样的话可以借别人的钱来发展。

　　在这里大家看到云南红塔两个字，其实是云南的衍资，利用其他领域的衍资进行我们的发展，也是我们在投资领域的调整。在退和调的基础上才可以谈进。尤其对我们这个调整的企业。我们进对企业的规模主要是规模达到百万化，管理达到数字化，经营要达到国际化。根据这样一个战略目标，按照产品互补，地缘互补，资源互补的原则进行重组众所周知的，我们在去年实现了“天一”合作，通过“天一”合作我们和丰田产生了新的合作。第二我们控股了丰田下一个企业，第三我们在上海建立了卡车基地，四是巩固了大连和青岛的基地。这些都是按照企业的三化战略来实施的，而不是说盲目的是好东西闻上去挺香，看上去挺美就一定要拿。实际上世界的好东西非常多，世界上的观念市场也非常多，每天都会看到。如果你都向去抓，恐怕最后是把自己抓乱了。

　　一定要根据自己的战略，符合战略，有困难创造条件去设计它。不符合战略再好的不要去分散自己的经历。经历也是竞争力。通过重组，我们在中国形成了这样一个布局。我们感到在中国按照一条斜线走比较好。因为这条斜线有利于市场分布。所以我们从东北一直到云南、海南有我们的基地，但是有个原则，每个基地相距应该在1000公里以上。为什么？因为中国的汽车市场服务水平、金融信贷支持水平和各种通信保障在一千公里以内服务效果比较好，超过一千公里，服务效果有质的下降。因此随着整个金融条件，通信条件和交通条件的变化看来可以改变。但是在目前中国这种条件下，以800－1000公里为产业的制造布局点为宜。

　　第二个特点，就是我们提出要国际化，我们总部在长春，在东北的内陆。显然国际化必须海洋化，中国的中字起得很好，是中心，但是是背靠大海，面向中心。我们应该把它翻过来，背靠大路，面向海洋才是我们国际化的一个概念。因此我们必须注重了海湾的建设，大连湾、胶东湾、渤海湾是，我们在大连有最好的发动机，我们在青岛有最好的卡车基地，我们在天津有和丰田合作的轿车基地。另外必须要有一个好的基地，中国的市场无疑是长三角、珠三角，从发展战略来讲，我们和国家的战略一致，开发西部，但还要注意市场。所以我们在这里有一个市场的地域。 　　对战略重组的认识，我们想有几点，一是退和进的认识，退不是失败，进也未必成功。所以退的时候不要当失败的概念考虑，只有大胆的退才有大胆的进，一切按自己的战略标准定。第二重组和被重组多数是被动的，主动的行为过少。因此在被动的过程当中，如何把观念转化成一个主动方式，这对观念是极大挑战。只有将被动转为主动重组才是积极的。最后重组应该寻找利益多极的立足点，这是重组的原因。如果重组只是单赢不是多赢，重组也难以做到。

　　我想就用这个简单的时间介绍我们的简单的看比，感谢大家给我这样一个演讲的机会。谢谢。

来源：搜狐财经 2003

2005\08
返回明星企业家 竺延风