牛根生:“北大”谈经营

　　《经济观察报》和北京大学案例研究中心最近共同举办的“华商名人堂”新学期的第一课，特邀了内蒙古蒙牛股份责任有限公司的牛根生谈经营之道。牛根生与众学子共同探讨了乳品行业的动态及蒙牛飞速成长的传奇经营历程。

　　学子：仅四岁的蒙牛，便由全国乳业排名1114位发展成第四位。蒙牛的传奇成长，是否得益于起步时得到过特殊的扶持？

　　牛根生：很多人说，蒙牛的发展是一个奇迹，我们今天的故事就从蒙牛不是奇迹讲起。蒙牛的起步可以说是非常的艰难，唐僧取经经历了九九八十一难，我们“取经”也是九死一生。从第一步办营业执照就坎坷不断，营业执照变了三回，从中外合资到股份制企业到责任有限公司。第一间办公室是呼和浩特市的一处民宅，总面积加起来不足60平方米。这间办公室有6张桌子，单人床和沙发、茶几都是从我家搬来的。

　　建厂时，我们选在和林格尔县。和林格尔县是国家级贫困县。置之死地而后生，无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。逼出了什么？逼出了一个“成长冠军”；逼出了一个“世界冠军”。《中国经理人杂志》和《华人商社》对全国非上市、非国有企业进行了评比，1999～2001年蒙牛公司以1947．31％的成长速度成为中国企业成长的冠军；第二个冠军是包装冠军，蒙牛利乐枕使用量全球第一。

　　学子：蒙牛是如何整合社会资源的？

　　牛根生：社会资源包括土地、房屋、设备，把国际资源整合进来，这是民营企业发展最高的一招。2002年10月，蒙牛和鼎晖、英联、摩根士丹利合作，一次性注入资金2．16亿美元。与境外公司合作，使得蒙牛从贫困区的农业产业化龙头企业走向了国际化。蒙牛每天有2千吨产品运送出去，但我们没有一台车是自己买的，全部“打的”。关于奶站问题，蒙牛有700个奶站，资金投入全是建站者自己的，农民交奶的时候变成交牛。

　　学子：世界竞争无非三种竞争，体力竞争、财力竞争、智力竞争，不同的历史条件，三种力量的地位也不同。在野蛮社会体力统治财力、智力；资本社会财力统治智力、体力；信息社会智力整合体力和财力。蒙牛是如何整合三力的？

　　牛根生：我们至少把学习力转化为生产力，把离散力整合成聚合力，把创新力提炼为竞争力。

　　学子：你提到的三个“力”，你比较一下蒙牛跟其他乳制品企业，如果跟他们比较财力、体力、智力，蒙牛处在什么位置上？

　　牛根生：1999年蒙牛出生的时候，我们的业绩4千万元是“老大哥”伊利的12亿元的三十分之一；现在总资产11．2亿元，总销售额2 1亿元，全国的分公司加起来26个。如果没有智力在后面起着最重要的作用，体力肯定做不到这一点，是三个力共同作用的结果。

　　蒙牛支配的财力很多，但拥有的财力不是第一。我们的观念是“重在支配，不在拥有”。这三年时间，蒙牛公司所花掉的钱有20多亿元。我们存钱没水平，花钱是有水平的。

　　学子：最近在做民营企业家驱动因素的研究，我想研究中国的民营企业家创业动机？请问牛总是如何考虑这个问题的？

　　牛根生：对于我来说，为什么做民营企业？因为党号召我们多种成分共存、多种体制共行。如果从我个人的角度来说，可以说我在原来的企业完全可以衣食无忧，为什么还要做企业？因为背后有那么多眼巴巴盼望着我带他们致富的农民。

　　学子：曾有人对民营企业创业做过一个调查，民营企业家在创业的时候很少有完整的商业计划书或者创业计划书。我们看到蒙牛的创业好像不是这样的，能够在三年时间内发展如此迅速，从人才队伍建设、资本运作、市场运作、生产运作，非常有步骤有计划。是不是创业时，就已制定了周密的发展计划？还是边走边摸？蒙牛的成功得益于哪些因素？

　　牛根生：是事先策划好了的，在起步的时候VI策划已经完成，既有本子又有图案。

　　蒙牛成功得益于五个方面。第一，我们所处的时期是一个伟大的时期。我们赶上了发展经济的好时期，发展成为第一要务，是党的好政策、好机遇成就了我们的事业。

　　第二，体制。作为年轻的蒙牛、四岁的蒙牛，其他方面有老道的地方，但是从体制上我们是年轻的。股权结构，我个人是最大的个人股为5．88％，产权十分清晰。政企分开的程度，包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。

　　第三，没有伊利就没有蒙牛的今天，没有伊利的栽培就没有我牛根生的今天。过去当伊利人非常自豪，作为今天蒙牛人我也非常高兴。如果没有这个大的团队、大的氛围熏陶和培养栽培，可能没有我的今天。

　　第四，文化氛围。企业文化无处不在，企业文化的氛围导致了我们吸收了全球的文化，使蒙牛在经营上至少在起步的时候，从开始建厂的时候，从开始规划企业的时候，就植入了文化基因。

　　学子：蒙牛与鼎晖、摩根士丹利、英联三大财团巨头合作是否为今后上市做准备？现在的蒙牛很适合上市的话，为什么不上市？如果不适合的话，您觉得公司内部还有哪些经营管理问题需要解决？或者一个企业的生命周期是有的，现在企业内部存在哪些潜伏危机？

　　牛根生：关于与境外投资商合作，我们不想把国外品牌和产品引进来，而是想把外汇拿到国内发展乳品行业。作为境外上市是我们非常重要的准备，在新加坡、在香港、在华尔街知道蒙牛的鲜见，但英联、鼎晖、摩根士丹利却是知者众，合作的背景很重要。在境外上市，我们已经做好了充分的准备，从原始股的退股到二次境外上市，然后再到国内上市，资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路。

　　什么时候上市？这是董事会的决策。我们的法人治理结构已经国际化，董事会9个成员三分之一是外国人。在蒙牛，国际信息、国际金融、国际管理的知识，包括金融运作资本运作的形式都已经国际化。上市的时间大致上应该安排在董事会适时定出一个时间，我估计在一两年内。

　　学子：光明今年投资1．7亿元在华东12城市发展200家便利店。蒙牛在这方面有何打算和计划？

　　牛根生：蒙牛物流配送和竞争对手的物流配送是在一个档次上的。在中国，我们的第三期工程的物流管理在全球是比较领先的，在物流配送方面，我们正积极准备，因为蒙牛在内蒙古呼和浩特市，这个地区的乳品企业的物流线路较全国的乳品企业线路长。最近，香港、日、韩一些客商来跟我们联系关于物流配送，跨国公司看完后觉得业务量不够它们做。关于今后的物流运作现正在积极研究软件，有一套软件非常好，是学习海尔的流程再造的。

　　学子：蒙牛在这么短的时间里，采取什么样的市场营销方式迅速打开市场树立起品牌的？

　　牛根生：蒙牛公司在不到4年的时间做到现在的状况，首先，只要是中国或者外国已经采用的营销措施和手段，在蒙牛全有。北京今天吃到的冰淇淋和牛奶是北京分公司生产的。上海的销售公司采取的是股份制，而且蒙牛还不控股，70％的股份是上海烟糖控股，蒙牛控制20％多的股份。上海市糖业烟酒公司，在销售蒙牛牛奶的时候用的是电子网络，一上网、一打电话，牛奶就可以送到家。上海电子商务购牛奶，蒙牛在全国乳品行业是第一家。深圳市个体户全资经营，是代理制。什么样的销售方式在蒙牛全有，不按一种销售方式，哪个地区、哪个地方，什么方法是最强的，什么方法是最适合的，我们就用什么方法。三年半的时候，蒙牛所有的销售措施、所有的办法和方式全部按照市场经济规律，按照当地的具体情况定下来的，根本没有模式。这种模式恰好也是蒙牛的一种营销模式，因地制宜、因时制宜、因当地环境制宜，我们没有总结什么样的销售模式使我们市场做到今天，我们现在还不是太明白，我们自己也在总结。

　　学子：蒙牛办起了商学院，你认为企业商学院能为企业带来什么？

　　牛根生：培训对企业是非常重要的。欧美一些国家，培训是最大的福利。一个企业如果不办自己的培训学习机构，肯定要滞后。从跨国公司看，微软、惠普、IBM，跨国公司没有一家没有自己的商学院。商学院是企业发展的需要，怎么把它办下去，办出高质量，为中国乳业培养更多的人才是我们商学院今后的工作重点。

　　学子：蒙牛最大的核心竞争力是什么？

　　牛根生：蒙牛从比较优势看有以下几点：第一，蒙牛作为乳品行业的新军，我们年轻，和在座学生的年龄一样，富于活力，这是我们团队的特点；第二，蒙牛在前辈企业的影响下，形成了一定的专业和我们的行业知识。这样让我们感觉到，我们从原来的企业走到现在的企业，体制是年轻的、机制是灵活的，同时大家的经验又是非常丰富的。蒙牛的最大竞争力就是人的竞争力，这得益于体制年轻、机制活跃，员工经验丰富。

　　学子：蒙牛今后的打算、战略定位是什么？

　　牛根生：中国的乳品消费市场潜力很大，有八九亿农民储存着，我感觉做世界领先品牌，只要在中国作为领先者，肯定自然而然也是世界的领先者。世界的经济亮点在中国，中国的经济亮点之一在乳业，乳业的经济亮点在内蒙古，内蒙古的经济亮点在伊利和蒙牛。今年我们最低目标下限是42亿，但是乐观一点讲，可以达到50亿。

　　蒙牛自己战略定位，不做多元化，搞专业、专一、专注、专项，很少做多产品。纵观世界五百强，我们深深感觉到，87．2％的企业是一业为主，作为一个企业我到法国参观时了解到，三代人、五代人做一件事，而中国人一年做三件事的情况非常多。我自己感受最深的是，一个人一生中把一件事做好最不容易，罗兰贝格说：“一个普通人集中于最有效的一点，将比一个人在无数处分心的天才更容易获得成功。”一旦目标确定，我们从来不修改，只是修改实现的手段，调整措施。我们非常清楚地知道，目标和我们的手段只是一种内容和形式的关系。

2005\10
返回明星企业家 牛根生