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袁宝华企业管理大讲堂论坛详细报道
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| 2024“袁宝华企业管理大讲堂”
时间：2024年5月28日 上午 地点：黄河迎宾馆会议中心牡丹厅 主持人（史向辉）：尊敬的各位领导，各位嘉宾、同志们： 大家上午好！ 为了更好地传播推广“袁宝华企业管理金奖”获奖企业在推动企业高质量发展中取得的最新 成果，深入学习和挖掘金奖企业家的管理真谛，分享他们的成功经验和先进的管理理念和方 法，中国企联与中国人民大学自2023年开始联合举办“袁宝华企业管理大讲堂”系列活动。 今天这一场大讲堂是“袁宝华企业管理大讲堂”的第二期活动。在此，我代表主办方对各位 嘉宾和企业界朋友的到来表示热烈的欢迎！对河南省委省政府给予的支持表示衷心的感谢！ 首先，我介绍一下现场出席的嘉宾： 金年会手机版、金年会手机版党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任同志 中国人民大学原党委常委、副校长贺耀敏同志 中国中车集团有限公司党委副书记、总经理马云双同志 山东能源集团有限公司党委书记、董事长李伟同志 广西柳工机械股份有限公司党委书记、董事长、CEO曾光安同志 奇瑞控股集团有限公司党委副书记、常务副总经理李从山同志 青岛市原常务副市长、青岛市企业联合会党委书记薛国庆同志 河南省工业和信息化厅二级巡视员李大刚同志 中国企业管理科学基金会理事长缪荣同志 中国人民大学商学院院长易靖韬同志 中国人民大学商学院副院长、大讲堂秘书长赵晶同志。 今天，出席会议的还有来自北京、上海、江苏、山东、福建、广东等地的企联、省地市的领 导和各位企业家，让我们再次用热烈的掌声欢迎大家的到来！首先，请金年会手机版、中 国企业家协会党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任同志致辞。大家欢迎！ 朱宏任：尊敬的各位领导，各位嘉宾： 大家上午好！ 今天在召开全国企业家活动日暨全国企业家年会之前，我们先在此与中国人民大学共同举办 一场“袁宝华企业管理大讲堂”，与大家一道共同见证新时代中国优秀企业家带领企业取得 的辉煌成就，倾听他们讲述企业不断发展壮大、迈向世界一流企业的生动事例与管理心得， 分享他们的管理创新经验与心路历程，在此，我代表金年会手机版，代表中国企业家协 会，代表王忠禹会长，向今天主讲嘉宾和各位来宾表示诚挚的感谢和热烈的欢迎！ “袁宝华企业管理金奖”是以袁宝华同志名字命名的代表中国企业管理实践最高水平和成就 的奖项，袁宝华同志自建国以来，长期担任国家工业主管部门和国民经济综合部门的主要领 导，是中国企联和中国企业管理科学基金会的创始人，更是我国经济界和企业界德高望重的 老领导，他在企业管理理论方面有很深的造诣，为中国企业引进、消化、吸收发达国家的先 进管理方法和推动中国企业管理现代化事业，做出了杰出贡献。宝华同志1983年提出的“以 我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的16字方针，已经成为我国企业建立中国特色企 业管理体系的指导方针。 2005年，在党和国家领导人及国务院有关部委的关心和支持下，在中国企联的主导下，由中 国企业管理科学基金会正式设立了“袁宝华企业管理金奖”，以表彰和奖励在中国企业管理 实践中取得突出成绩，对企业发展做出杰出贡献的中国企业家。这个奖项从设立之初，中国 企联和基金会就致力于把金奖树立为引领中国企业管理创新的标杆，目的是弘扬优秀企业家 精神，彰显企业家才能，促进中国企业管理思想、管理方法、管理模式的不断创新和管理水 平的不断提升，激励更多企业和企业家积极投身于中国企业管理现代化事业。 习近平总书记在2020年的企业家座谈会上强调，企业家要带领企业战胜当前的困难，走向更 辉煌的未来，就要在爱国、创新、诚信、社会责任和国际事业等方面不断提升自己，努力成 为新时代构建新发展格局、建设现代化经济体系，推动高质量发展的主力军。 今天请来的三位嘉宾就是这些生力军中的行业翘楚，他们的企业也都是第十三届“袁宝华企 业管理金奖”的候选企业，作为企业发展领路人，他们积极响应党和国家的号召与战略部 署，充分发扬攻坚克难、锐意创新、勇于担当奉献的企业家精神，在新型工业化的进程中， 积极推进管理变革与创新发展，努力培育新质生产力，为中国式现代化不断贡献智慧和力 量。 江山代有才人出，各领风骚数百年，每个时代有每个时代的澎湃激情，有属于自己的杰出典 范，中华民族生生不息的奋斗精神在改革开放年代，孕育培养出一大批迈向世界一流的中国 企业和中国企业家，就在今天中国企业已经创造连续14年雄踞世界制造业总体榜首的佳绩， 5800多万企业掌舵人正在引领企业航船迈向高质量发展的彼岸，在每个企业和企业家身上， 都有他们的使命担当与奋发有为的生动故事。 习近平总书记多次强调，要讲好“中国故事”，传播好“中国声音”，中国优秀企业和优秀 企业家的故事是中国故事的重要组成部分，把他们的故事讲好、传播好，把他们的管理精髓 和创新方法推广好，将优秀企业家精神不断发扬光大，不仅是我们服务国家战略、服务企业 和企业家的重要方式，也是我们贯彻落实中央提出的加快建设世界一流企业的有效途径，而 且更是我们坚定中国特色社会主义的道路自信、理论自信、制度自信和文化自信的具体体 现。 长期以来，中国企联一直坚持把推动企业管理创新，传播推广优秀企业的先进管理思想、管 理理念、管理方法和管理模式，以及为企业搭建交流合作平台，作为服务企业和服务企业家 的重要内容，其中“袁宝华企业管理大讲堂”就是我们与中国人民大学联合打造的，由企业 家唱主角的高端交流平台，今天三位演讲嘉宾在百忙中抽出时间来到大讲堂，我们在座的几 位领导，像李伟总是昨天刚从香港连夜赶来，曾光安总也是把自己企业一个重要的活动时间 推迟，赶来参加我们今天的大会。他们要在这个会上讲述他们的管理之道和管理智慧，我相 信大家一定会从他们的故事中受到鼓舞，受到启发，我们也希望今后还会有更多杰出的企业 家踏上这个讲台，希望大家能一起继续充电、继续分享。 最后，预祝本次“袁宝华企业管理大讲堂”获得圆满成功，谢谢大家！ 主持人（史向辉）：谢谢宏任会长！下面，请中国人民大学原副校长贺耀敏同志致辞。大家 欢迎！ 贺耀敏：尊敬的朱会长，尊敬的史秘书长，尊敬的宝华同志的长公子袁普司长，各位来宾， 各位朋友，大家上午好！ 很高兴与各位相聚在华夏中原名都——郑州，参加2024年“袁宝华企业管理大讲堂”，袁宝 华同志是我国企业联合会的创始会长，是中国人民大学师生无比爱戴的老校长，是我国经济 界、企业界和教育界德高望重的老领导，也是我们共和国建设的高级工程师。现在说20年 前，我写了一本小册子，就是《共和国建设的高级工程师——袁宝华》，现在还能回想起那 样一个状况，宝华同志对这样一个称谓，他说不敢当，我们还开玩笑，写的时候我还给宝华 同志说“是否可以称总工程师”，宝华同志说“咱们不可以这么讲”，我们后来那个书名就 叫《共和国建设的高级工程师》。 我从1992年跟随宝华同志，当时由人民大学派去为宝华同志做学术助手，整理他的回忆录、 传记和各类文集，前后跟随宝华同志26年，深受袁宝华同志的影响，我想在这个过程中间， 我也听到了许许多多我们党和国家的领导对宝华同志的高度赞誉，像江泽民同志、李鹏同 志、朱?基同志、李瑞环同志等等，一说到宝华同志那种感情就油然而生，我们都深受感 动。宝华同志文集，就是在2015年出版的《袁宝华文集》，也是学习袁宝华丰富经济建设经 验和宝贵管理思想，研究我国经济发展的重要文献，特别他提出的我国企业管理16字方针尤 为珍贵，现在成为我国企业界、经济管理界重要的思想研究对象。 传承袁宝华企业管理思想，金年会手机版和中国人民大学联合创建并定期举办了“袁宝华 企业管理大讲堂”，这个大讲堂也受到社会各界的高度关注，每一次大讲堂重要的演讲嘉宾 都为我们留下了宝贵的研究文献，实际上也展现了我国新一代企业家的风采，受中国人民大 学的委托，我谨代表人民大学，对本次大讲堂的成功举办表示热烈的祝贺！向出席大讲堂的 各位领导嘉宾表示诚挚的欢迎！今天三位演讲嘉宾也是我十分敬仰的我国企业界优秀代表， 也很期待各位嘉宾演讲能够十分的精彩。 改革开放以来，在党中央和国务院的领导下，在以袁宝华同志为代表的改革者们不断努力 下，我国逐渐建立起了社会主义市场经济体制，积极构建有效市场和有为政府更好结合的制 度机制，经济社会发展取得了历史性的成就，诞生了一批具有独创性的中国企业管理实践， 孕育出了一大批具有中国特色和国际视野的企业家群体。以习近平同志为核心的党中央高度 重视企业家和企业家精神，在我国经济和社会发展中的重要作用，在多个场合强调弘扬企业 家精神，鼓舞广大企业家更加积极进取、奋发有为。 当前，世界百年未有之大变局正在加速演进，第四次产业革命浪潮迭起，我国已经转向高质 量发展的新阶段。今年以来，习近平总书记多次发表重要讲话，指明新质生产力是新发展阶 段，激发高质量发展新动能的决定性力量，是我国在重塑企业全球竞争新优势的关键着力 点，深刻阐述了发展新质生产力的方向路径、原则导向和具体举措。为以高质量发展推进中 国式现代化，提供了根本遵循和科学指南。 企业家是发展新质生产力的参与者、贡献者，是以高质量发展推动中国式现代化的关键力 量，宝华同志十分关心企业家的成长，是我国企业家的知心朋友。在我跟随宝华同志工作这 些年，我看到许许多多我国的各级各类企业家跟他都有十分紧密的联系，宝华同志谈得最多 的也是企业家的故事，许多十分重要的企业家，有许许多多的困惑，都与他倾诉，他经常因 为这些倾诉而发很多的感慨。所以我也深感宝华同志对企业家的关心。大概在他的各种论述 中，论企业家的精神是他重要的一个组成部分，本来我们很想出独立一本书《论企业家精 神》，当然因为各种因素，我们的研究还很不够，原来曾经印过一个内部小册子《论企业家 修养》，我想可能各位企业家也都看到过。 今天我们相聚在这里，正是依托“袁宝华企业管理大讲堂”，进一步弘扬优秀企业家精神， 更好地发挥企业家作用，传承历经时代风云变幻而沉淀下来的具有中国特色的优秀企业管理 经验，支撑更多中国企业勇立时代潮流，迈向世界一流，助力新质生产力发展，为强国建 设、民族复兴伟业做出更大的贡献。 中国企业家联合会是我国成立最早、规模最大的经济类社团组织之一，40多年来伴随我国改 革开放的进程发展壮大，在经济社会领域发挥了至关重要的作用，矢志不渝推动企业将自身 命运融入国家命运、民族命运。 中国人民大学是中国共产党创办的第一所新型正规大学，始终坚持与党和国家同呼吸、共命 运，被誉为“我国人文社会科学高等教育领域的一面旗帜”。特别是工商管理学科历史悠 久，底蕴深厚，70余年来培育了大批经济管理领域的高层次人才，为政府决策和企业发展积 极建言献策。2022年4月25日也就是两年前，习近平总书记在学校考察调研时，高度肯定中 国人民大学“党办的大学，让党放心，人民的大学，不负人民”的精神品格，希望我们人民 大学和金年会手机版今后深化全方位的合作，守望相助，资源共享，优势互补，把“袁宝 华企业管理大讲堂”办出水平、办出特色、办出精彩。 为此愿提出三点期待： 一是坚定“四个自信”，期待在研究阐释习近平经济思想方面有建树，以“袁宝华企业管理 大讲堂”为载体，加强对习近平经济思想，特别是习近平总书记关于发展新质生产力重要论 述的学理化阐释、学术化表达、大众化传播，帮助社会各界更加深刻理解习近平经济思想的 丰富内涵、精髓要义和实践要求，把握新质生产力发展规律和前进方向，同时，积极反映企 业界运用习近平经济思想指导工作、发展新质生产力的好做法、好经验，为各地各行各业践 行习近平经济思想提供有益的启迪和借鉴。 二是坚持守正创新，期待在构建中国自主工商管理知识体系领域有作为，以“袁宝华企业管 理大讲堂”为牵引，依托中国人民大学的学术土壤和学者队伍，从中华优秀传统文化中汲取 丰富的营养，在中国优秀企业管理实践中提炼升华、积极展示、广泛传播中国优秀企业管理 案例，具象化呈现中国企业家精神，共同将丰富的中国优秀企业管理实践升华为系统化的中 国方案和中国智慧，加快构建中国自主工商管理知识体系，创建出回答中国之问、世界之 问、人民之问、时代之问的新知成果，将“袁宝华企业管理大讲堂”建设成为讲好中国故 事、传播好中国声音的一流平台，和让世界读懂中国的重要窗口。 三是加强协同联动，期待在培养堪当民族复兴重任的人文社科栋梁之才领域有突破。以“袁 宝华企业管理大讲堂”为纽带，创新高校、行业协会、企业间协同育人模式，推动将大讲堂 系列活动嵌入人文社科拔尖创新人才自主培养体系，通过走进中国优秀企业调研，带动学生 切身感受中国企业在中国式现代化进程中新实践、新作为，引导学生将自身学习、成长理论 研究、职业规划与中国企业产业发展相结合，激发广大青年学子在传统产业转型升级、大力 发展新兴产业中勇担重任，进一步提升高等教育对党和国家事业高质量发展的支撑力贡献 力。 各位来宾，朋友们： 2024年是新中国成立75周年，也是实践“十四五”规划目标任务的关键一年，站在这个重要 的历史节点，让我们在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，密切交流，携手并 进，通过办好“袁宝华企业管理大讲堂”，凝聚起政界、学界、业界各方智慧，在以中国式 现代化推进中华民族伟大复兴的历史进程中作出新的更大的贡献，谢谢三位演讲嘉宾，谢谢 大家！ 主持人（史向辉）：谢谢贺校长！接下来是企业家演讲时间。在每位企业家上台演讲之前， 先请大家观看企业的介绍短片。 首先，播放山东能源集团的介绍短片。 （播放视频） 请山东能源集团有限公司党委书记、董事长李伟同志上台演讲，大家欢迎！ 李伟：尊敬的朱会长欧、史理事长，尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们、先生们、朋友 们： 大家好！ 非常荣幸参加袁宝华企业管理大讲堂。借此机会，我代表山东能源集团向各位领导、各位嘉 宾长期以来的关心支持表示衷心感谢！刚才朱会长讲昨天晚上从香港赶过来，我们山东连续 12年举办港澳山东周，第一个是加强招商引资，第二个加强山东和港澳的经济互联互动，这 一次活动应该说非常的圆满，省委省政府主要领导率队。 刚才这个短片已经介绍了，山东能源集团是由原来的老的山东能源集团和原来的兖矿集团重 组整合而成。山东能源集团是山东省能源行业的国有资本投资公司，是全国国际化程度最高 的能源企业之一。拥有权属企业612家，境内外上市公司12家，产业分布在国内22个省 （区）和12个国家（地区），从业人员20.9万人，位居中国500强第22位、世界500强第72 位。 下面结合企业改革发展历程和个人工作成长经历，就企业管理，谈几点认识和体会，也请在 座各位领导嘉宾多提宝贵意见。 一、产业强则经济强、产业兴则百业兴，必须以我为主、聚焦主责主业 国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠 力量。习近平总书记前几天5月23日在山东省济南市聚焦进一步全面深化改革，召开企业和 专家座谈会指出，要坚持和发展我国基本经济制度，构建高水平社会主义市场经济体制，进 一步解放和发展社会生产力、增强社会活力，推动生产关系和生产力、上层建筑和经济基础 更好相适应。山东能源集团牢记国之大者，聚力转方式、调结构、提质量、增效益，当好服 务国家战略、发展实体经济的“长期资本”“战略资本”。 一是担当主责。 国有经济战略支撑作用是国企全局性、根本性、战略性功能定位的集中体现。2020年7月， 山东能源集团联合重组以来，充分发挥1+1>2的重组效应，特别是当时重组整合之后，省委 省政府指出必须实现1+1>2这个战略目标，要求我们抓主责主业。千方百计抓经济、一心一 意谋发展，2023年实现营业收入8520亿元、利润总额近400亿元、资产总额突破1万亿元，比 2021年分别增长10.06%、49.38%、33.08%。 融入和服务高质量发展大局，聚焦战略安全、产业引领、国计民生等领域，推动国有资 本“三个集中”，切实发挥重大项目对经济社会的拉动辐射作用。累计投资1500亿元，积极 推进一批战略支撑项目建设，打造一批安全绿色工程、精品效益工程、地企合作样板工程。 落实西部大开发战略，布局蒙电入鲁、陇电入鲁等通道电源点项目，内蒙盛鲁电厂等累计向 山东省输送电力396亿度。 二是做强主业。坚持传统产业和新兴产业两手抓、两手硬。建设具有完整性、先进性、安全 性的现代化产业体系。 一手抓传统产业“焕新”，坚定落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，建成金鸡 滩、转龙湾、石拉乌素、伊犁一矿等一批千人千万吨安全高效示范矿井，积极释放优势产 能，煤炭产量稳居全国前三，为电力保供做出了积极贡献。深入实施智能矿井建设，建成9 处国家首批智能化示范煤矿，第一批国家是72处，我们占9处。一批符合国家智能化示范标 准的煤矿，智能开采产量达到86%。建有鲁南高端化工新材料深加工、榆林高端煤制油、鄂 尔多斯煤基化工新材料、新疆煤化一体化基地，化工产品年产能达2300万吨。 一手抓新兴产业“出新”，积极融入“双碳”战略，把清洁能源规模化、综合能源智慧化作 为转型方向，聚焦风光储氢、源网荷储一体化发展，搭建山东省级新能源投资平台，主导开 发渤中海上风电资源，成为我国“十四五”五大海上风电基地最大规模全容量并网项目，引 领行业平价开发进程，推动新能源和可再生能源高质量跃升发展。新材料产业打造钙基新材 料、高端化工新材料、纤维及复合新材料产业集群，甲乙酮、顺酐产品产销量位居世界第 一。 三是服务社会，履行社会责任是国有企业的应有担当。 2023年上缴国有资本特别收益69.7亿元，实现社会贡献总额1313亿元。充分发挥“稳就 业”主导作用，招聘高校毕业生和技能工人1.2万名。坚持讲大局保供应，近年来供应电煤 1.28亿吨，为社会让利108亿元。落实煤炭储备能力建设的部署，投资100亿元实施14个储煤 项目，建成1650万吨煤炭储备能力。连续三年获评“山东社会责任企业”。 实践证明：做实实体经济要实实在在，心无旁骛攻主业，企业必须坚持有所为、有所不为， 聚焦主责，做强主业，推动传统优势产业转型升级，大力发展新兴产业，前瞻布局未来产 业，在建设现代化产业体系、打造新质生产力方面发挥主力军作用。 二、改革改到深处是产权、改到痛处是利益，必须先立后破、注重融合提炼 习近平总书记指出，改革是发展动力，进一步全面深化改革，要谋定完善和发展中国特色社 会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化这个总目标，紧扣推进中国式现代化，坚 决破除妨碍推进中国式现代化的思想观念和体制机制弊端，着力破解深层次体制机制障碍和 结构性矛盾，推进经济体制改革要从最紧迫的事情抓起，进一步深化改革。既是党的十八届 三中全会以来全面深化改革的实践续篇，也是新征程推进中国式现代化的时代新篇。鸡蛋从 外面打破是食物，从内部打破是生命，企业家要有将改革进行到底的闯劲和魄力，激发企业 活力动力，引领企业高质量发展。 山东能源集团本身就是因改革而生、因改革而兴，我们始终把改革作为“关键一招”，着力 在“转体制、建机制、补短板”，推动企业三年迈出总部机关压减、产业业务整合、三级管 控体系构建“三大步”，改出了活力、改出了效率、改出了效益。我们也深刻体会到，能源 集团这些年来的发展，改革是核心的动力，充分激活企业的活力，既要为国家做贡献，更要 提供职工幸福指数，更要让职工有获得感。只有通过建立新的机制和体制，才能达到这些效 果。我们每年都制定几个目标来进一步落实国企改革的有关目标和任务。同时更重要的是要 结合企业本身实际，特别是企业重组整合之后，原兖矿、老山能管理体制是不一样的，如何 使两个大的集团真正实现1+1大于2，关键是在管理人员、各级主要的骨干，在这方面如何调 动积极性。所以我们拿开桌椅，全体起立，竞聘上岗，同时，积极培养年轻人，只有火车头 跑得快，这个企业才能做好，而且我们现在不是一个火车头，是动车，在高铁时代是多个火 车头，需要各级班子都形成共识。 一是治理现代化，健全“大脑”科学决策。智能手机和传统手机的区别在于处理器，公司治 理就是企业的“处理器”、运转的“大脑”。我们坚决落实“两个一以贯之”，修订《公司 章程》，探索形成以全面嵌入、深度融入、务实创新、增盈创效为内涵的“双入双创”党建 工作模式，把党的领导全面融入公司治理。横向明晰“两会一层”议事决策清单，纵向构建 三级治理体系，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，山东能源集团 被国务院国资委评为“公司治理示范企业”。 二是管控集团化，联通“神经”高效传导。管控集团化的目的就是打通基层“神经末梢”。 我们发挥资源协同规模效应，畅通资源要素流通与循环体系，实行资源开发、手续办理 等“十个一体化”管理，实施管理、市场、区域、人员、产业、资源“六大协同”，打造集 团化管控和市场化运作有效有机协调的运行体系，累计创效近300亿元。 三是业务专业化，强健“四肢”迅捷落实。专业公司、区域公司就是集团的四肢，山东能源 集团有由原兖矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿等7家矿业集团整合而成，业务板块布局 分散，管控不集中，方式也不一样，由于种种历史条件，各个企业集团包袱也都很重，同一 区域内原来二级公司自行开发没有形成拳头优势，制约了企业发展壮大。在这种改革攻坚决 战的关键时刻，我们拿出闯劲和魄力，经过充分的调研、座谈，果断提出坚持先立后破、以 市场为导向、以产权为纽带，推动产业区域整合，组建成立“四家区域公司”，形成“一个 区域、一个管理主体、一个投资主体”；完成建筑施工、投资财务、后勤服务等业务板块的 整合，实现物流贸易、电力等产业专业的深度整合融合，消除了产业同质化问题，资源配置 效率大幅提升，管理层级、管理人员大幅压缩。 四是机制市场化，净化“血液”疏通堵点。企业的机制就像人类的“血液”，如果不能顺畅 循环就会出现淤堵，身体就会出现问题。针对国有企业吃大锅饭、用人多、效率低问题，我 们坚持市场、效率、效益导向，创建符合市场价值规律、具有竞争优势的“三能”常态化机 制，实施“31789”年轻干部培养工程，88后中层副职增至50人，走到了关键的中层岗位。 推行经理层成员任期制和契约化管理，累计引进职业经理人101名；2023年重组解散领导班 子5个，末等调整99人，重组解散班子主要指二级公司。市场化薪酬机制，关键是在做大蛋 糕的基础上分好蛋糕。我们推行宽带薪酬体系，二级企业管理领导人员薪酬最高相差四倍， 累计对23家企业实施中长期激励，实现微观主体经营活力全面增强。 五是资产证券化，增强“筋骨”持续发展。我们始终坚持以融助产、产融结合，把上市公司 作为做强做优企业集团的“旗舰资产”“开路先锋”，像爱护眼睛一样爱护上市公司，将兖 矿能源打造成为四地上市平台，相继完成齐国、复兴、山东玻纤IPO等一系列项目，形成6家 主板、1家科创板、5家新三板的格局，资产证券化率由36%提升至75%，实现三年翻一番。灵 活实施资本运营，完成内蒙古矿业增资重组，竞得霍林河矿区一号井田煤炭资源探矿权，促 进了企业做优做强、持续发展。特别是我们在上市公司方面注重市值管理，市值管理非常重 要的一条就是要抓好企业经营，给股东多分红，我们兖矿能源上市公司从上市到现在，累计 分红将近800亿元。 各位领导、各位嘉宾： 改革有破有立，得其法则，事半功倍，不得法则，事倍功半，甚至产生副作用。国企改革进 入深水区，必须围绕增强核心功能，提高核心竞争力，落实国有企业改革深化提升行动，努 力打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。 三、抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来，必须博采众长、坚持守正创新 总书记新质生产力的提出是我国进入高质量发展阶段，以科技革命和产业变革促进先进生产 力发展而形成的理论思考，具有深刻的时代内涵、强烈的问题导向和鲜明的目标导向，必须 依托发展新质生产力，实现高质量发展，化解现代化进程中的各种难题，努力跨越中等收 入、中等技术、去工业化等陷阱。山东能源集团始终坚持守正创新、敢于创新，突出科技兴 企、创新强企，积极推动创新链、产业链、资金链、人才链“共融共舞”，打通从科技强到 企业强、产业强、经济强的通道。 一是生态创新聚能。良好的创新生态离不开体制机制的肥沃土壤，我们优化重塑科技创新体 系，健全三级科技管理体系，制定重大科技成果奖励机制，各类创新要素实现协同互动、联 合裂变，发挥企业科技创新主体作用，建成煤液化气化及高效低碳利用全国重点实验室、大 型煤气化及煤基新材料国家工程研究中心等5个国家级研发创新平台和80个省部级研发平 台，拥有高新技术企业80家、专精特新企业34家、瞪羚企业9家。深化产学研合作，与十几 家国内知名高校、科研院所建立战略合作关系，建成一批产学研创新载体。 二是科技研发蓄能。关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。我们立足国家所需、产业 所趋，累计投入研发费用200多亿元，承担或参与国家级重点研发计划（课题）26项，荣获 省级及以上科学技术奖580项，推动科技成果向现实生产力加速转化。煤炭开采、煤炭清洁 高效利用等技术走在行业前列。国家重大科技专项“4000吨级超大型水煤浆气化技术示范装 置”达到世界领先水平。深部厚煤层智能开采关键技术与高端装备研发应用项目，获得山东 省政府2023年度科技进步特等奖。着眼于保障国家能源战略安全，启动实施煤制油项目，累 计投资155亿元，十年磨一剑，从南非引进孙启文博士，我们在上海建立研发中心，研发突 破催化剂、工程技术、装备等，终于掌握了我国自主知识产权的煤间接液化核心技术。我们 现在拥有高温低温费托合成，建成了国内首套百万吨级煤间接液化工业示范装置，现在稳定 运行正常。该项目被列入国家能源战略储备体系，为化工产业高端高效发展和国家能源安全 探索出了新路子，实现了“一个优秀人才带出一个专业团队，一个专业团队成就一个优质项 目”。 三是AI数智赋能。实体经济与数字技术深度融合已成为经济发展的主流模式。数智时代扑面 而来，我们主动拥抱数字化、智能化大潮，联合华为等知名企业，编制了数字化转型规划， 打造数智山能。着眼于“一切业务数据化、一切数据业务化”，构建“1+2+5+N”云数据中 心架构，建成省属企业首家业财一体化管控平台，搭建安全生产技术综合管控平台，提升了 生产运营管理、安全风险识别、预警分析、响应处置的能力；推广协同办公平台，率先建成 司库系统，实现数据互联互通、集成共享。与华为联合建设人工智能训练中心，2023年实现 盘古大模型在矿山领域首次商用，涵盖煤矿9大专业63个场景，开创人工智能应用新模式。 着力推动产业数字化、数字产业化，建设智慧工厂、黑灯工厂，东华水泥建成全国首个水 泥“工业大脑”；荣信化工建设覆盖运营管控、能源优化、设备管理等业务领域的智能工 厂，山东能源智慧制造园区实现园区数字化、生产智能化、产品智慧化。我们和华为合作不 仅从煤矿，下一步拓展到化工、新能源、新型电力系统，从而实现少人、减人，达到精干高 效，保证安全生产。 实践证明新质生产力之“新”，在于新科技、新能源、新动能、新业态、新型劳动者以及相 互间的结合与融通，企业作为创新主体，必须处理好守正创新和敢于创新的关系，以重大基 础研究原创性突破、关键核心技术和颠覆性技术突破，推动科技创新从0到1的革命性进展， 促进科技成果转化和推广应用，提升企业创新引领力和全球竞争力。 四、开放引领发展、合作共赢未来，必须兼容并蓄、主动搏击全球 对外开放是时代发展潮流，培育具有全球竞争力的世界一流企业离不开积极主动的开放战 略。我们主动融入“一带一路”建设，大力实施国际化发展战略，优化国有资本在海外能源 资源、关键战略性矿产资源等领域布局，带动国内装备制造、技术、标准和服务“走出 去”，增强全球价值链掌控力。回顾我们这20年国际化历程，实施全球化战略必须具备四个 能力。 一是高效的资源整合能力。大家知道，企业拥有资源，固然非常重要，但是整合资源的能力 应该说更加重要。我们在澳洲先后进行8次重大并购，拥有9处煤矿、核定煤炭产能近亿吨， 实际产量8000万吨，其中3处位居澳洲优质煤矿前十位，目前已收回全部债权投资和75%股权 投资，成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商。在北美着眼保障国家农业、粮食安全，拥有加 拿大6个钾矿采矿权，约1300平方公里，达到储量级别的优质资源20多亿吨。特别这个钾矿 对我们国家非常重要，我们国家钾肥比较缺乏，这是氮磷钾保障农业安全、粮食端在我们手 里非常重要的资源。我们在南美通过“技术换矿权”，获得厄瓜多尔520平方公里金属矿采 矿权，现在正在积极勘探，有金矿、有铜矿，对于煤炭企业抵御大周期市场风险具有战略意 义。在欧洲收购先进制造企业，建设高端产业发展及技术创新中心。特别是在澳洲实施 的“大圣项目”，班子成员顶着融资数额巨大、交易结构复杂、竞争对手强大、面临交易失 败抵押金损失风险等压力挑战，以对企业高度负责的担当和勇气，以专业和敬业的态度，迎 难而上，历时一年半时间，融资近26亿美元成功收购力拓公司优质煤炭资源，将国际巨头嘉 能可由竞争对手变成合作伙伴，兖煤澳洲资产质量优化，盈利能力大幅提升，这次并购被列 入国内外知名高校教学经典案例。 二是国际化的人才支撑能力。企业国际化离不开人才的国际化，必须以待遇吸引人、以感情 凝聚人、以事业激励人，着力构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队。我们健全国 际化人才培养使用机制，培养引进国际化、复合型人才，为企业国际化发展提供强有力的人 才保障。兖煤澳洲公司实现以我为主、为我所用，由中方担任公司执委会主席、财务总监等 关键岗位，管理近5500多名外籍员工。 三是系统的风险管控能力。我们深刻感受到，弱者走不出国门、海外市场容不下眼泪，必须 既开放包容，又谨小慎微，防范各类风险，才能站稳脚跟、分得一杯羹。中国企业开展境外 投资、经营，需要科学研判政治风险、法律风险、汇率风险、文化风险和社区风俗风险，构 建风险辨识、风险评估、风险监测、风险控制、风险提升的全流程管理体系，主动与当地政 府、工会、社区、居民交流，确保企业稳健运营。 四是全球的融合发展能力。实施国际化发展，必须注重属地融合，充分尊重东道国利益诉 求，努力消除环境、法律的差异和冲突，在技术标准、市场营销等方面，融入当地经济社会 发展格局。注重文化融合，培育中国文化与属地文化相互融合的企业文化，吸收借鉴国内外 企业文化精华，增强外籍员工企业认同感、归属感。注重管控融合，坚持优势互补、互学互 鉴，建立一套适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制。 实践证明，开放带来进步，封闭必然落后，今年以来党中央国务院要求加大高水平开放力 度，我们山东省也相继召开了专门会议，应该说为企业下一步走出去，又增强新的动力。国 有企业必须主动融入新发展格局，更好利用国际国内两个市场、两种资源，在更大范围、更 宽领域、更深层次，参与全球资源配置，形成强大的国际化竞争优势。 五、人叫人干人不干、机制带动一大片，必须转机建制、精益创造价值 袁宝华同志曾多次强调，要像推广全面质量管理一样，推广应用价值工程。新质生产力之智 突出体现为先进生产力发展要求的高效能、高质量、高层次生产力，我们以精益管理思想注 入、精益管理工具应用为手段，综合利用SWOT分析等模型，创新推行“六精六提”精益管理 模式，用开放的姿态激发员工的活力，用最小的资源投入创造最大的价值。 一是全员创效精益化提效益。一线员工是主角，主动参与经营，就能实现全员经营、全员创 效。现在进入“高铁”和“动车组”时代，企业是一个整体，不是原来“火车跑得快、全靠 车头带”的时代，而是联合起来的动车组，每节车厢都要同向发力、协同联动。我们深入开 展“两增三降四提升”活动，从技术改造、产品升级、流程优化等方面入手，着力突破关键 制约因素，消除资源浪费，形成“全员参与、全层级贯穿、全产业覆盖、全流程融入”的创 效体系。以机制创新、模式创新，全力支持20家重点创效企业，在资金资源、生产要素、人 员保障等政策上畅通“绿色通道”。 二是生产管理精益化提效率。精益生产源于日本丰田，以提高效率、降低成本、提高质量为 核心目标。我们根据产业板块特点，分别制定精益生产方案，依托信息化平台构建成本效益 模型，严格按边际贡献组织生产，从全价值链角度推动提质增效。煤炭产业开展优化系统、 优选装备，减水平、减头面、减人员“两优三减”，最大限度释放产能、稳量增效。化工产 业一厂一策实施技改升级，强化大型机组、重点设备和工艺的运行管理，实现安稳长满优的 运行。装备制造以高端智能、新材料专精特新为方向，推行订单生产和准时生产方式，实现 敏捷服务、精准制造。 三是成本控制精益化提水平。稻盛和夫曾说：“企业应对萧条时，要更加集中精力搞研发， 开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”成功的企业长于俭省节约、善于 拧“干毛巾”，从看似恒定的管理费用、刚性的经营支出、不可逆转的工艺流程等“干毛 巾”中拧出水来。我们始终坚持成本跑赢煤价，牢固树立“大成本”控制概念，对企业全价 值链关键业务流程进行严格控制，明确成本控制目标，构建全覆盖、全流程、全业财“三 全”成本费用预算管控体系，每季度召开一次经济分析会，每个分析会关键从整个生产过程 找准关键点，全力消除一切浪费行为，年降本创效近200亿元。特别是在成本控制不能大而 化之，每个企业情况不一样，要具体问题具体分析对待，采取精准措施，关键还得是一把手 和主要领导在这方面都要亲自抓。 四是供应销售精益化提档次。供销是企业分析市场、把握市场、驾驭市场、创造市场的重要 决定因素。我们建设从立项到招标、合同、采购、库存、履约的全方位、全过程闭环管控一 体化平台，灵活实施精准谈判、招标采购、协同采购等方式，扩大集采规模，提高物资直供 率和厂家待储率，增强采购创效能力。准确把握用户需求，不断提升用户满意度、忠诚度， 优化调整长协、重点、市场三类客户结构。实施精益营销策略管理，坚持“增大型、增长 协、增直供、控零散”，做好区域、产品、布局、客户、渠道“五个优化”，确保产品销售 向高价位区域集中。 五是项目管理精益化提标准。项目管理成效，不仅影响企业的健康发展，甚至决定了企业的 生存。特别作为一个企业，存量怎么优化，增量怎么拓效，新的增量如何确保达产即达效， 所以项目的管控极其重要。今天的投资就是明天的成本，今天的项目投资成功了，明天就是 收入和利润；今天的项目投资失败了，明天就是成本和负债。我们坚持“投量、投向、投 速、投效”相统一，通过健全一个项目、一套班子、一抓到底“三个一”机制，实施安全、 质量、工期、投资、环保“五大控制”，杜绝了项目“三超”问题。建立后评价制度，投资 项目完成运营后，对项目前期工作、立项决策、实施过程、运营管理、效益、影响、可持续 性和成功度等进行全方位分析评价，持续改进提升项目管理水平。 六是运营管理精益化提等级。运营管理精益化就是要把精益思维融入企业运营全过程，对标 找差、优化提升，持续提升企业经营管控效能。落实国务院国资委对标世界一流企业价值创 造行动部署，对标嘉能可、莱茵集团、国家能源集团、华润集团，包括今天马总在这里中车 集团，对标我们这些先进企业，明晰69项对标指标、29个对标专业领域，创新融合形成具有 自身特色的最佳管理实践。新风光电子入选国务院国资委创建世界一流专精特新示范企业， 鲁南化工、东辰瑞森入选国务院国资委科改示范企业，兖矿能源被国务院国资委评为山东 省“双百企业”优秀等级第一名。 尊敬的各位领导、各位嘉宾： 要把正确的事情做成，而且为此愿意承担责任，这是德鲁克对领导力的定义。我们坚信，有 党中央国务院的坚强领导，有企业联合会、企业家协会等的大力支持，只要企业深入践 行“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”16字方针，勇于创新、诚信守法，回报社 会、放眼世界，紧扣中国式现代化主题进一步全面深化改革，就一定能够培育产品卓越、品 牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，就一定能够实现向新质生产力的全面跃升， 就一定能够将党中央和国务院的方针政策落地见效！ 近年来，山东能源集团企业管理实践与许多先进企业相比，包括今天参加大讲堂许多企业相 比，还有很大的差距，我们将进一步改正，发言不当之处，也请各位批评指正，特别刚才朱 会长包括贺会长讲的这些观点，包括倡议，我都非常赞同，需要大家共同积极实践落后。 最后，有几句话与大家共勉，经营是做正确的事，管理是正确的做事，习近平总书记大道至 简，实干为要，新征程是充满光荣和梦想的远征，没有捷径，唯有实干，殷殷期望和谆谆嘱 托，必将带领我们更多企业走向世界、领先全球。最后也诚挚邀请各位企业家、各位企业加 强互动，实现共赢，谢谢各位！ 主持人（史向辉）：谢谢李伟董事长！李伟董事长主持山东能源集团工作以来，坚持守正创 新，坚定扛起保障能源安全、优化能源布局结构的主体责任，通过联合重组、推进六大协 同、创新“六精六提”精益管理模式、攻克核心技术等一系列举措，推动山东能源集团三年 迈出三大步，实现了存量优化与增量跨越，促进了能源结构向传统与新能源耦合的转变，完 成了绿色化、数字化的转型升级。与此同时，在进军国际市场中抢占先机，成功进行了多次 海外的能源、资源整合，以实际行动践行了“一带一路”倡议。让我们以热烈的掌声感谢李 伟董事长的精彩演讲。 下面，播放广西柳工机械股份有限公司的介绍短片。 （播放视频） 下面，请广西柳工机械股份有限公司党委书记、董事长兼CEO曾光安同志上台演讲。 曾光安：尊敬的朱会长，还有企业界的各位朋友： 大家上午好！ 刚才听了李伟董事长的报告，我感到我们柳工的规模太小，但是作为一个地方的国有企业， 怎么样发展成为国际化企业，我想是我们可以给大家借鉴的东西。 我本人是1965年出生，湖南新化人，是一个穷困的山村人，1985年大学毕业加入柳工，到今 年干了39年，非常幸运的是我们在1995年，我29岁成为柳工的副总裁，34岁成为柳工的总 裁，一直干了15年的总裁，49岁成为柳工的董事长。2020年，55岁我们又发起了混改，我和 我的班子主要人员都辞去正厅的厅级干部，又回到一个职业经理人的生涯。所以，这就是我 个人的履历。 一、企业管理业绩 我想把柳工的简要历史跟大家介绍，这个历史就是广西的地方小国企，怎么样成长成为一个 国际化企业。 1958年柳工年从上海搬迁到柳州建厂，我们当时有527位上海的老职工。 1966年，柳工制造了中国第一台轮式装载机，从此之后，柳工一直引领着中国轮式装载机的 发展方向。 2008年，我们成为全球最大轮式装载机企业，一直保持到现在。 1993年，柳工成为广西和工程机械行业第一家上市公司。 2000年开始，我本人和我们前任王晓华董事长搭班子，柳工实施重大转型，2000年我们通过 市场化手段在江苏无锡市收购了一个压路机企业，从此柳州通过市场化收购兼并，在上海、 江苏、安徽、山东以及湖北等地区，不断并购相同或相似产品线，组建了柳工现在的产业规 模。 2002年，也就是中国加入WTO的第一年，我们提出了建设开放的国际化柳工这么一个战略目 标，开始了柳工国际化征程，所以到今年柳工国际业务已经存续了22年时间。 2007年，我们作为中国第一个在印度投资建厂的企业，建立了柳工印度公司，当时我们在印 度建立工厂，按印度部长说就是印度最好的工厂，印度工厂现在已经成为当地主流企业。而 且我们获得了印度政府两个评价，第一，中印榜样企业，第二，最佳国外投资。 2010年，柳工基本上完成了国际化第一阶段，就是全球分为八个地区，成立了八个区域总 部，来负责当地市场的开发客户服务和支持，以及人才发展。 2015年，我们在当时中国工程机械最困难的时候，困难到什么时候？从2011年4万亿投资， 到2015年，中国只有大概20%的市场，80%市场掉了，我们投资建立了全球领先的研发系统。 2019年，这是柳工非常重大的一年，我们今年谈新质生产力，当年发布了两项全球领先技 术，第一，5G遥控工程机械产品，当时控制器在北京，机器在柳州，可以通过遥控来控制所 有产品，这项技术已经在全球得到了广泛的推广。第二，我们发布了全球大型工程机械纯电 动产品，今天这个技术已经成为柳工领先全球的核心技术。 2020年，我们实施混合所有制改革，当时谈到了我们班子的主要人员，只留了一个班子，我 当时的副手做的我董事长，我说你做董事长，我们混改，继续以市场化机制来经营。 2021年，总书记到了柳工。 2023年，我们完成了四个世界级智能制造工厂建设。所以，柳工发展到今天，2023年国际收 入达到40%以上，整机产品销售超过50%，利润80%来自海外。 这就是我们整个简要的历史发展过程。总书记到柳工视察时给我们两个评价，第一，柳工是 一家标志性的装备制造业企业。第二，柳工是一家传统的国有企业。根据柳工近二十年来的 发展，我们总结了四个方面，柳工如何发展从一个地方型效果器，发展成为一个国际性的企 业，而且在行业中是一个领导企业，我们总结了四条： 第一，国际化的战略。 第二，客户至上的企业核心价值。 第三，在各个领域不断地创新。 第四，我们不断提升企业文化和发展员工。 下面简要地从这四个方面给大家做一个汇报。 （一）国际化 2000年我们提出国际化，提出了三步走，到今天依然是三步走。第一个就是从广西走向中 国，这是2000年开始，第二个我们从中国走向全球，2002年开始，第三个，就是我们怎么样 成为世界一流企业。这个就是我们现在走的第三步。 今天全球员工是一万六千人，其中外籍员工10%多一点，波兰工厂因为去年俄乌战争关闭 了，原来外籍人口大概占了20%。在全球有30多个海外子公司，20多个制造基地，海外有5个 研发中心，包括全球中国以外有500多家代理商，3000多个网点覆盖全球，去年我们的产品 销售到176个国家和地区。 （二）客户至上 我们客户至上就是打造面向全球市场的产品和服务体系，在国际化初期，柳工只有装载机一 个产品，而且只有三个型号。今天这个就是柳工为全球客户，包括像李伟董事长这样大的能 源企业，我们打造了土方机械、矿山机械、起重机械、路面机械，包括工业车辆、农业机械 以及柳工独具特色的预应力机械，这些都是在过去20多年来，通过不断地兼并、自主研发发 展起来的，形成一个完整面向工程建设、矿产采掘以及港口物流等等一系列领域全新的产 品。 （三）创新 第二个我们的创新，前面谈了国际化、客户至上的理念，创新主要是在三个方面。 1.战略创新。 战略创新就是坚持长期主义，平衡战略的忍耐度和灵活度，打造战略的梯次演进。现在新的 战略就是全面国际化、全面解决方案、全面智能化。中国工程机械是一个规模体量比较小 的，刚才我估算一下全球工程机械50强，去年销售额规模大概只比李伟董事长多一点点，大 概就是一万亿。 所以这么一个相对中小规模的产业如何发展：第一个选择就是要市场全球化。第二行业已经 发生重大变化，客户发生重大变化，已经不再是追求买单一的，而是买成套系统化设备、数 字化管理以及无人驾驶和智能化的管理体系。所以我们提出了全面解决方案、全面智能化。 通过柳工在战略发展上，制造业特别是装备制造业，它是一个非常复杂、非常艰难的行业， 竞争完全市场化，完全国际化，牵扯的产品、技术、流程都非常复杂，所以我们对战略始终 以长期主义来发展各个产业，同时，我们在各种时代遇到很多艰难的事情，比如说印度工 厂，2007年印度工厂开建，建到2008年7月1号，我们这个工厂投资。早期非常艰难，前面是 亏了5年，而且在印度这个地方，基本上我们的资源在初期是非常有限的。通过我们不断地 创新改进，包括与印度的员工、印度当地行业，特别是工会无数次谈判，最后打造了一个印 度人完全本土化，前面我们亏了五年时间。所以这样的案例，我们柳工在国内和国际都有很 多。所以作为制造业企业，我认为战略坚持长期主义，坚持在正确战略上要有忍耐度、要有 容忍度，否则成功的机会就不多。 2.技术创新。 我们在新能源、智能化、高端化，培养新质生产力上面，始终处在中国和全球的领先，我们 的研发流程包括三个体系： 第一，总部全球研发中心主要是专注于核心技术、前沿技术以及公司的产品与技术规划与管 理。20多个产品线和零部件研发中心，主要专注于各自的产品技术和产品问题。在海外的研 发中心就是两个，在欧美的，我们要获取全球的领先技术，分布在全球的这些研发中心主要 是应用研发，也就是基于中国的经验能力和市场、客户知识，所研发的产品，很多时候不符 合全球不同国家和地区、不同行业市场的需求。所以，我们在大的框架下成立研发中心，就 深度了解当地的法律法规、行业行规，特别是不同行业客户的需求和应用工况，这样组成和 我们全球研发体系。今天在新技术、新能源、智能科技，投入比例已经超过全公司的50%以 上，也就是大量的人力、物力、财力都在推动新质生产力的发展。 第二个技术就是我们基于对全球科学技术和客户的需求，打造了全球领先的纯电动、智能化 和智慧解决方案。推出全球第一台纯电动大型装载机、挖掘机产品，也推出了全球第一台商 业化无人驾驶纯电动装载机，我们还有全球领先的智慧矿山解决方案。第一台纯电无人驾驶 装载机去年完全实现商业化，我们要感谢华润集团，又是跟华润集团合作。全球智慧领先的 矿产解决方案，要感谢中铝集团，因为是我们和中铝公司合作。纯电产品，上个月我到欧 美、北美等地区和国家，包括上个礼拜在日本，我们进行产品推广，受到了广泛的好评。而 且我们过去传统的技术进入欧美高端的客户，基本上难度很大，这些新技术、新产品、新的 解决方案，非常快速地能够进到欧美一流企业，包括全球最大的水泥和建材制造企业，包括 全球最大的租赁设备企业等等。所以新的技术代表了新质生产力，也代表了中国企业，特别 是装备制造业企业进军全球高端市场和全球一流客户最核心的竞争力。 第三个在技术创新方面，就是我们的制造技术创新，我们在打造柳工智能生产管理系统 LiPS，就是基于全球灯塔工厂标准，基于精益生产理论，以智能制造为核心，我们建设了全 球领先的装载机、挖掘机两个智能工厂。我们从这些数据看，自动化率大概是50%，因为工 程机械的零件数量品种差异非常大，而且是小批量生产，所以完全做到像汽车行业、家电行 业，这个是不可能的。但是我们尽量把所有能自动化的自动化，把制造周期缩短50%，产品 质量的反馈率缩短50%，劳动效率提高20%。这只是我们刚刚投产的2个工厂。未来我想还有 更大的空间。智能制造是我们中国政府近些年来倡导的一个领导全球制造业发展方向核心战 略，我想作为柳工来说坚定不移地推进，所以我们在工信部每年评估智能制造的榜单里面， 去年大概是排在第15位。 3.机制创新。 一是我们实施混合所有制改革，柳工在过去的60多年来，国家每一次倡导的改革，我们在广 西、在行业内基本上都是领先去干。我们这次混合所有制改革引入了6个战略投资，同时我 们的员工也参与了混改，实施法人治理结构的改善。今天柳工董事会是一个完全高度市场化 的董事会，代表各自股东利益，也代表了社会股东利益，就不是过去董事长一人堂或者经营 班子一人堂，不是这样的。这种改革就能够充分在决策上面，虽然决策有时候会产生矛盾， 但是能够听取不同股东的观点和意见。 二是职业化人才制度。我们国有企业最大的问题就是高层管理者很难市场化，很难职业化， 都是上级党委一纸任命，出现各种各样问题，它可能解决起来比较难。这次混合所有制改革 彻底改变了柳工60多年来这种国有企业高管人员无法准确地使用和无法有效调配的这种问 题。从2020年开始，普通员工包括中层干部是5%的末位淘汰，但是，20多年高管的淘汰率很 低，现在对高管每年进行绩效评价，每三年要进行末位淘汰，因为高管还需要相对的稳定。 三是进行了广泛的股权激励探索，根据国务院国资委对国有企业股权激励方式，我们都已经 采用。这样的改革极大地激发从管理层到员工，特别是核心员工以及下面事业部的积极性， 使柳工在当前中国经济转型，特别是工程机械行业到今年一季度，我们这个行业已经下滑了 80%，只有20%，就是同2021年比。但是柳工的销售额盈利还在增长，为什么？就来自混改， 来自国际化市场战略，以及产品的多元化。 （四）柳工文化 柳工总结二十年来发展，我们根据中国经济和全球经济政治环境的变化，以及竞争的变化， 在2022年再次与人民大学、华夏基石公司合作，2005年当时跟彭剑锋老师合作，提炼了柳工 的文化体系，一直到了混改后，我说要进一步提升我们的品牌文化，所以我们提出新的使 命，就是以智慧绿色机械延伸人类力量。这个就是我的主题，延伸人类什么力量？作为工程 机械： 一是延伸人类的物理力量，现在的机械用一个指尖甚至一句话，就可以开山辟土、遇水搭 桥，做我们人类体力做不到的。 二是要延伸人类智慧的力量，因为智能机械是可以把人类大脑不可以做到的事情做到。 三是延伸人类的情感力量，过去搞工程机械是一个比较痛苦的事情、艰难的事情，现在我们 很多工程机械产品就像我们小孩在家里面打游戏，可以快捷、很方便、很愉快地工作等等， 这些都成为未来工程机械发展的前景。 我们愿景是成为全球领先的装备与技术解决方案提供商，过去只是搞工程机械，这次混改之 后，我们导入了农业机械、工业车辆、预应力技术，所以我们现在成为一个装备机械。 核心价值观第一条，永远是第一，就是客户至上，创新驱动未来，奋斗为本，合作创造价 值，这就是我们混改后，在新的战略以及在新时期，柳工的新品牌、新文化核心内容。 我们的品牌与文化，特别是品牌，这是我们在2008年设计的一张表，基本上没什么变化，早 期中国品牌在全球市场就是一个低端品牌，低的不止一点点，低得非常深。在00年代、90年 代，中国的重要工程上面很少看到中国工程机械。在今天中国的重大工程，基本上只有中国 机械身影，除了特大型矿山可能还有一点欧美日的产品，全球新兴市场被中国人占领，欧美 市场正在被中国的企业不断地进军和推动。所以我们柳工的品牌第一阶段，现在达到了全球 高端品牌。下一个阶段就是要成为在这个行业的全球的领导品牌。 我们刚才讲170个国家，我们的装载机在海外市场份额平均25%，是什么概念？全球4台装载 机有一台是我们的，我们在新兴市场很多国家，装载机份额达到40%以上，像东南亚一些国 家、俄语区国家，这些国家装载机基本上柳工为主。挖掘机在海外也占了很大的市场，所以 经过近20年发展，从一个中国无名无姓的品牌，变成全球工程机械市场知名品牌。下一个挑 战，就是我们怎么样去打造成为世界领先品牌。 员工发展： 我们怎么发展？我经常在内部讲，我们柳工是一群极其普通的人组成，准确讲在柳工历史上 没有一个高管，早期当然是政府聘任的，员工没有一个处级以上干部，没有超一流的名校学 生，大部分来自中国广大农村，西南的、西北的、东北的、华东的，都是农民的孩子，有的 也不是品牌大学，这样一群人你怎么样打造一个全球企业，领导一个全球企业？这就是挑 战。所以我们在十多年前就组建了柳工大学，我们研发了柳工全球领导力模型，就七项指 标，每年每个季度我们要跟高层，高层跟下面的中层谈，就是领导力模型。 第一个，使命必达，那是我们实现公司战略、年度计划、月度计划目标的一个基本目标。 第二个，放眼全球。 第三个，战略引进。 第四个，创新与变革。 第五个，资源整合。为什么谈资源整合？我们在广西基本上资源极其稀少，没有客户资源， 也没有企业资源，也没有人才资源，所有这些我们都要到广西以外再找人，有些我们要到海 外去找，所以资源整合能力变成柳工领导者的一个核心能力，如果你做不到这个能力，你的 业务发展不起来，你的业绩不会很好。 第六个，锻造品牌，一群普通的人组成的团队，怎么样领导一个国际化的企业，我认为这也 是一个很大的挑战。 第七条，持续精进，每一个领导层以及他所领导的团队，要保持持续学习创新的精神，在精 神上、在情感上、在知识和经验上，要持续学，保持在这个行业中处于领先的状态。 柳工除了这些之外，我们还是一个勇于承担社会责任的企业，这个工程机械行业第一个社会 责任报告，那是20多年，2003年，柳工发布了第一份社会责任报告，当时国务院国资委还没 有提，去年国务院国资委提出了央企要做ESG报告，柳工去年发布了全行业第一份ESG报告， 我们柳工在扶贫、抗震救灾、应急，这是柳工强项，因为柳工的设备就在应急、抗震救灾这 些领域应用。但是我们在极地科考，这是全球独一份的，柳工2012年与中国极地科考中心成 立战略合作协议，到现在为止，每年每时每刻都有柳工人在南极，南极后面所建的几个站都 是使用柳工设备和柳工的员工。我们同时成立了地球上唯一一个极地工程机械研究院所，因 为很多设备到了南极，使用场景完全不一样，所以我们近期又在远东地区成立了一个极地的 研究所，因为南极确实不方便。所以我们在俄罗斯远东地区研究零下50度以上，这么一种极 地下面，工程机械材料性能使用维护的一系列方法和技术，这就是柳工在社会责任上所做 的。 我们始终坚持党的领导，总书记4月16日到了柳工，他最后问了我一个问题，就在职工讲话 前，整个问了25分钟，他说董事长，你们柳工从广西走向中国，走向全球，有什么经验总 结？我当时就三句话。第一，始终坚持党的领导，在国有企业两条很重要，第一条改革开 放，柳工的国际化，柳工历史的每一次重大改革都是在党中央的决策部署下，而且我们在广 西是率先执行。第二叫廉洁自律，国有企业贪污腐败，过去很多年形象不好，遭到社会特别 是欧美的抨击。所以廉洁自律是一个企业长期发展的基础。 第二，我们始终坚持以客户为导向的技术创新，我们是一个市场化企业，所有的研发投入必 须能够为客户所用，让客户满意，然后我们才能得到发展。 第三，始终坚持打造一支优秀的员工队伍，这也是我们在一个贫困地区，有一所211大学， 没有重点大学，没有重点学科，没有优秀人才，在这么一个地方，我们怎么打造？所以我们 每年规定广西以外学生，每年招收70%必须来自广西，当然现在华东地区已经有十来家工 厂，还有多个研究所，所以我们在华东也招了大量的学生。优秀人才是企业发展的基础，当 然优秀人才的发展，企业要投入巨大的精力。所以我们柳工在中国共产党百年庆典之前，被 评为全国先进基层党组织，这也是我们一个非常大的荣誉。 二、管理心得 我想跟大家简要分享，刚才我们四个方面汇报了柳工，如何从一个地方国企成为一个国际化 的领先企业。 第一，经营理念，经营理念是企业的灵魂，也是企业家的灵魂。这个理念不对，企业要出问 题，企业管理者也要出问题。柳工始终把产业报国作为我们企业的最核心。二是企业本质， 什么是企业本质？就是为社会创造价值，就是驱动人类社会的方方面面发展。三是坚持基业 长青。四是坚持每一个员工每一个管理者，先成就你，先成就他人，成就我们合作伙伴，才 能成就自己。 第二，企业战略，国际化战略始终坚持20年，战略是方向，战略代表了一个企业的格局。我 们提出国际化战略，2006年温家宝总理访问柳工，当时我接待他，也汇报了我们在海外一些 事，他当时大吃一惊，他说我跑了全中国那么多企业，从来没有哪个企业跟我谈国际化，大 家想想二十年前谈国际化的企业，而且是一个装备制造业企业，他确实是凤毛麟角。但是我 们柳工始终坚持这么一种格局，所以我们在过去的20年来取得了一些成就，取得了一些进 步。 第三，企业文化。 第四，变革创新。作为柳工来说，我们始终知道作为一个地方国企，而且相对我们是一个机 制比较落后的地方，所以唯有变革才能创新，每一次重大的变革都是在党中央国务院的决策 下面，我们认为对柳工发展有利就率先改革。哪怕牺牲领导层和部分员工的利益，我们也坚 定不移改。唯有创新才能生存，我们在战略、技术、制造、研发和营销领域，方方面面创 新，我们都不断在推进。其他方面就不谈了。 最后谈一下我个人。 人的一生就做一件事情，在我个人一生中也是非常幸运的，我始终把柳工作为自己的事业， 所以今年干了29年，从副总到现在差不多干了30年了。1995年到明年30年，高管干了30年， 从来没有想离开，当然也有很多机会。所以我想把柳工打造成一个世界级的企业，或者说奠 定好基础，我想这就是人生的价值。没有财富，没有社会地位，但是有一个事业的平台，为 后面的年轻人打下了一个坚实的基础。我想这就是个人的人生价值。 关于企业精神，个人三点思考： 第一，企业家必须有创新精神。创新是企业家的灵魂，没有创新的企业家，充其量是一个企 业的经营管理者，或者说是一个职业经理人。所以，我们作为企业家首先是要以创新来引领 时代和社会的进步。现在新质生产力，要培养和发展新质生产力，主要是企业家队伍的创 新。 第二，担当。时代在变，每一个时代有自己的使命、责任和义务。作为企业家，我们要有时 代的精神，要有奉献精神，要肩负起时代的使命和责任。党中央提出来要打造一批世界一流 企业，那么作为柳工，作为我们在座的很多企业家朋友，这就是我们这些人的责任、我们的 担当，我们不去打造世界一流企业，谁去打造世界一流企业？所以我想我们不发展新质生产 力，谁去发展新质生产力？ 第三，传承。我们中国改革开放46年，造就了一大批优秀的企业家，但是，我们今天也面临 着企业的领导力危机，第一代的创业者或第二代的基本上40年代、50年代退休，60年代的人 也在逐步退出历史舞台。面向新的世界格局，社会科技的进步以及当前全球地缘政治严峻挑 战下，未来企业的领导者怎么样在前人基础上面有更大的发展和进步，我想这就是当前企业 家和企业管理者应该承担的核心历史责任，就是你留下了什么，你留下了一支可以持续推进 企业发展的人才队伍，你留下了一个全球运营的经营体系、一个产品、一个技术系统等等， 我想这就是我们企业家应该做的，怎么样去传承。 我今天就讲这么多，谢谢大家！ 主持人（史向辉）：谢谢光安董事长！自曾光安董事长执掌广西柳工以来，始终秉 承“自强不息、止于至善”的创业创新精神，勇担振兴中国装备制造业的重任，通过深化国 企改革，构建形成了“中央和地方国企优势+市场化机制+战略伙伴协同”的国企改革发展新 模式。通过成功实施创新驱动发展战略，牢牢抓住了创新发展主动权，多次荣获国家科技进 步奖、中国土木工程“詹天佑奖”、国家优质工程“鲁班奖”等奖项。他提出并实践全面解 决方案、全面智能化、全面国际化的三全战略，带领广西柳工向着打造世界级高端装备制造 企业的目标不断迈进。让我们以热烈的掌声感谢光安董事长的精彩演讲。 下面，播放奇瑞控股集团有限公司的介绍短片。 （播放视频） 李从山：尊敬的朱会长、贺校长、史秘书长，各位嘉宾、各位领导，企业家朋友们： 大家上午好！ 因为尹同跃董事长接收到省委一个重要任务，不能亲自前来参会，委托我做大会发言，并向 大家深表歉意。非常荣幸参加2024全国企业家活动日暨中国企业家年会大会，与各位企业家 欢聚一堂，共同交流探讨中国企业管理的发展实践，在这里我谨代表奇瑞集团对长期以来关 心支持奇瑞发展的各级领导、各界朋友表示衷心的感谢！ 今年是奇瑞发展的第27个年头，奇瑞的发展经历了4个阶段： 第一个阶段，无中生有。从1997年到2001年，边招兵买马，边开发产品，边建设工厂，同 时，我们认识到靠别人靠不住，必须走自主创新的珠穆朗玛峰的北坡之路，把核心技术牢牢 掌握在自己手上，奇瑞选择自己干是第一个自主研发发动机、变速箱、底盘三大件的民族自 主品牌汽车企业。这时候的管理理念开始深耕。 第二阶段，实现了野蛮生长。2002年到2009年，企业规模快速扩大，我们开始向德国人学习 怎么造车，管理理念逐步发扬，我们推出的风云轿车比老三样轿车价格低了1/3，打破了合 资公司对国内汽车市场的垄断，让汽车真正走进中国普通百姓的家庭。虽然这个阶段我们一 直领跑自主品牌企业，但是企业的发展质量并不高。 第三阶段，进入战略转型阶段，在意识到野蛮生长不能支持企业长期高质量发展的问题之 后，2010年到2019年，我们用10年的时间主动进入了战略转型期的调整，从立项开发走向正 向开发，建体系、建流程，加速平台化、全球化，我们开始认识到品牌对公司的极端重要 性，品牌需要以品质为基础，品质需要以流程和体系来保障，开始提升企业管理水平和体系 能力。 第四阶段，从2020年至今，十年磨一剑，企业进入高质量快速发展阶段，迈进了发展的快车 道。即便在行业负增长时期，奇瑞依然实现逆势的快速增长，我们管理开始向极致方向转 变，通过管理理念和思维的转变，打造出极致质量、制造、成本、体系、效率，提升企业的 综合能力。今天的奇瑞，我们围绕汽车产业链延伸布局了“7+N”个板块，构建起像热带雨 林一样的产业生态，今年1到4月份，我们实现了4个第一：一是销量增速位居行业第一，二 是新能源增速位居行业第一，三是出口继续保持中国汽车品牌的出口第一，四是SUV市场占 有率位居行业第一。 相对于速度和规模，我们更看重的是品质和内涵的提升。奇瑞要做长期主义者，要成为马拉 松选手。我们现在整个发展质量要高于增长速度。在自身取得发展的同时，我们也带动汽车 及汽车零部件企业一千余家形成较为完整的产业链，同时带来就业岗位约30万个，与此同 时，奇瑞还衍生孵化出绿色新能源、机器人、现代农机、通用航空等战略性新兴产业。 当下，中国汽车行业特别像春秋战国时代，是一个礼崩乐坏的时代，很多东西都破坏了过去 的习惯，同时也是一个百花齐放、创新精神非常多的时代。中国汽车要从汽车大国变成汽车 强国，必须坚持技术创新、体系创新、管理创新、国际化创新和文化创新。这就要求每一个 企业都不要同质化，要走差异化，往下卷空间有限，往上走空间无限。我们从多年成功经 验、战败教训中总结出最重要的方法论，奇瑞必须老老实实地吃创新饭，吃管理饭，吃质量 饭，吃品牌饭，吃生态饭，这样才能笑到最后，走得最远。 第一，坚持技术创新，视技术为生命，不断擦亮质量奇瑞金字招牌。再难不省研发，再难不 减培训，我们是一个敢于赌科技创新企业，我们要赌颠覆式的创新技术，着力于打造没有围 墙的院，构建可持续的、开放的技术创新体系。创业初期，我们赌发动机，当时我们拿出了 账上几乎所有全部的现金，投入到整个发动机的研发，率先在自主品牌企业中取得突破，奇 瑞也因此吃20多年发动机的饭。 我们先后有10款发动机，瑞虎、中国心十佳发动机，我们在全球建有8大研发中心，形成了 日不落的全球研发体系，这样有利于因地制宜的适应性产品开发，有利于引入海外知名的车 企、高端人才。我们构建奇瑞瑶光2025科技创新体系，打造300家瑶光实验室，与各大高 校、科研院所、院士、专家、杰青等双向奔赴，开展对未来充满想象力的一些技术研究。我 们长期坚持真金白银的投入，每年200亿研发投入中，有100亿用于产品的开发、平台的开 发、产品升级等应用创新，对新技术、新场景、新生态保持快速迭代，这是从1到100到1000 到1万的能力。另外我们有100亿用于基础学科、跨学科的投入，构建从0到1原始创新能力。 这一轮科技浪潮中，我们和全球汽车同行都在探索技术无人区，这个时代谁掌握了颠覆式技 术，谁就有可能改变整个竞争格局、游戏规则和产业生态。我们正在打造两个工厂，一个是 汽车制造工厂，一个是发明专利和技术创新的工厂，形成量产一代、开发一代、运营一代的 战略先发优势，确保新技术源源不断下线，通过技术路线分解导图和两个工厂，把关键核心 技术层层分解到原材料级，打通现实主义和理想主义的路径，形成一批别人够不着的技术创 新成果和产品竞争力、品牌力，让其他企业追不上，国际市场难不住。 第二，坚持体系创新，追求极致，构筑品质奇瑞护城河。 市场从来不缺资本，不缺产品，不缺平台，稀缺的是能够在品牌上不断追求极致、始终让用 户用得好、用得起、超预期的产品和服务体现，无论是客户看得见的地方，还是看不见的地 方，都要守住质量的良心。小胜靠价格，大胜靠质量、靠口碑，而体系是质量的基础，特别 是新汽车时代，对品质的要求越来越高，在传统质量要求基础上，又增加了软件、芯片、智 能化、大数据等质量安全的新标准。随着中国品牌加快出海，针对全球不同市场，质量标准 又体现了很大的差异化。我们优化和重建全球的企业运行体系，包括战略运营、质量管理、 产品管理、采购管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理和IT管理等九大体 系，实现TQCDI的显著提升，我们认为质量排名提升要比销量排名更具价值。在2023年J.D. Power排名中，奇瑞位居自主品牌第一，行业第七，未来我们在一些关键性的质量六大指标 方面，都要争第一，追求极致的产品品质和用户体验。 第三，坚持管理创新，激发组织活力，让企业拥有持续进化的核心竞争力。 企业要实现可持续发展和全球化发展，成为真正的世界一流企业，管理创新是关键驱动力之 一，随着市场环境快速变化、技术革新不断涌现以及消费者需求的日益多样化，传统的管理 方式已不能适应新的挑战和机遇，因此，企业需要加快转向用户思维、互联网思维和资本思 维，通过管理创新来不断适应变化，提高竞争力，从而实现持续发展。 在管理创新方面，这些年我们应该做了很多的有效探索，也取得了积极有效的成绩。我们以 创业引才的方式，大量吸引海内外优秀人才加盟奇瑞，以重点技术攻关项目、产业化为媒， 引进一个团队，打造一个企业，做活一个产业，这几年我们孵化了3家上市公司，同时也孵 化了一大批高新技术企业。 我们主动通过数字化转型和平台化建设，不断破圈，让原有业务转化为平台经济，带动上下 游合作伙伴，打造热带雨林一样的商业生态。这几年我们陆续打造了HiGOPlat的工业互联网 平台，具有工业拼多多性质的瑞京（音）工业采购平台，同时打造了工业的支付宝平台，瑞 轩供应链金融平台，这些平台不仅仅是为奇瑞服务，它的服务也衍生到了我们整个上下游产 业链。 此外，我们还借鉴学习形成了挖矿、两单管理、三根四线、阿米巴等管理创新模式，阿米巴 自主经营体就是持续进化、裂变、自由组合，通过划小作战单元，人人面向市场、人人都是 经营者、人人都是创客，各个产品线、品牌事业部、基地、国际经营体，300家瑶光实验室 都是不断裂变诞生的阿米巴组织。每个海外大区也是一个阿米巴组织，我们成立了100多个 海军陆战队，很多大区总监都是20多岁年轻人，小鬼当家，而且能打胜仗。“两单管理”就 是把企业的风险控制，以风险清单和问题清单的方式，不断找准问题，不断地割韭菜。挖矿 机制就是要既抓大西瓜，又要捡芝麻。 这些管理创新不断渗透到组织转型和业务发展的各层各面，全面构建出奇瑞如今高效敏捷型 的组织，拉动整个价值链高速运转，打造出一支常变常新的组织，让大象也能轻盈跳舞。我 们的管理创新也获得了全国企业管理创新一等奖。 第四，坚持国际化创新，构建“你中有我、我中有你”的合作共赢格局。 加快迈向世界一流企业，我们的国际化走得是很早的，当时我们在国内市场刚刚迈出第一年 就出口了10台车到叙利亚，应该说在国际化方面，我们尝到了甜头，也踩过很多坑，尝过很 多的苦头。在这个过程中，坚持全球化发展是我们始终不动摇的核心战略。 最初走出去是单纯的卖产品，到深入当地走进去建工厂，再到现在精耕细作走上去做强品 牌。面对当前蔓延到海外市场的价格战，我们不想卷入价格战，而是坚持价值创新、技术创 新、品牌创新和体系建设，以及情感价值的提升，我们坚持长期主义，先予后取，做海外市 场的施肥者，坚定实施in somewhere，For somewhere的本地化战略，与海外的合作伙伴业 务缠绕、利润共享，你中有我，我中有你，共建汽车发展生态的共同体，成为受欢迎的企业 公民。 我们正在投入大量的资源，在海外当地建立本地化的组织和人才引进体系，打造钢筋混凝土 式的全球化人才团队，建立专门面向发达市场产品的开发体系和后台支持体系，做到海外法 规开发、产品适应性开发、产品竞争力开发三个一致。为了降低贸易壁垒，我们还积极筹措 资源，携手国内外合作伙伴共同探索汽车金融出海、海外工业园建设、抱团投资等各种形 式，发掘更多的商业机会，我们已经连续5年被国务院新闻办评为“中国企业海外形象50 强”。 第五，坚持文化创新，构建以小草房精神为核心，不断进化的企业文化。 企业文化是企业发展过程中一切软实力的总和，决定着一个企业能否薪火相传。我们始终认 为，企业文化是向上发展的土壤，奇瑞成立以来一直注重企业文化建设，我们以党建为引 领，实现党建与企业生产经营相结合，与目标任务完成相结合，与管理持续改善相结合，塑 造先进群体、构建党建品牌、打造阳光工程、推动企业文化重塑和幸福奇瑞建设。从创立之 初，我们就形成了小草房精神、奇瑞人品质、“6+1”工程等企业文化理念。以小草房精神 为核心的创新创业文化体系是我们最宝贵的财富，也是奇瑞战胜各种困难的精神保障。奇瑞 人最大的特点就是像老黄牛一样艰苦奋斗、勤奋学习，老老实实做人、做事、做企业，大家 常常形容我们是扎实厚道的理工男。 今天的中国汽车企业要成为全球化企业，必须在传承优秀文化的基础上与时俱进，进行文化 重塑。新汽车时代我们不断给自己提出更高目标、更大挑战，不断赋予小草房精神以内涵， 推动企业文化不断进化，凝练出“三新三立两声音”等文化理念，让文化真正成为增强企业 核心竞争力重要肥力，让小草房精神引领企业发展的大格局、大野心。奇瑞员工有近10万 人，要通过小草房精神，把10万颗心化为一心，万众一心，特别是全球范围不同文化背景的 人才来到奇瑞之后，要能够通过文化的感召力和凝聚力，快速变成奇瑞人，拥有奇瑞心、奇 瑞血，打造钢筋混凝土式的团队。 面向未来，我们制定了“5115”的战略规划，坚持长期主义的发展方向，实现四项的发展目 标，即品牌向上、市场向外、技术向未来、产业向全价值链，以此把整个公司的力量牵引 住，力出一孔，驱动集团各业务板块朝着一个方向努力奋斗。我们一直坚持两个可持续，人 类生态环境发展的可持续，社会责任与价值贡献的可持续。通过提升企业管理水平，一方面 解决好企业内部的组织关系，提能增效、创造价值，回归企业本源。一方面解决好企业与外 部环境、社会行业等方方面面的关系，贡献价值、交换资源，在和谐共生中获得了长足发 展。前一段时间，朱会长到奇瑞考察调研工作，他用八个相结合，高度概括了奇瑞27年发展 的管理实践。那就是党建与业务相结合，战略与战术相结合，守正与创新相结合，技术与管 理相结合，国内与国际相结合，做大与做强相结合，情怀与实干相结合，做事与做人相结 合，这是对我们发展莫大的肯定与鼓励。 再次感谢中企联给我们提供这样的机会，希望通过今天的论坛，大家加强交流，相互学习， 弘扬企业家精神，发展新质生产力，共同推动中国企业的高质量发展，也非常欢迎并诚挚邀 请各位领导、企业家朋友，能到奇瑞看一看、走一走，为我们发展提供宝贵意见，谢谢大 家！ 主持人（史向辉）：谢谢从山总！奇瑞集团在尹同跃董事长的带领下，从几间“小草房”白 手起家，怀揣着“造中国人自己的轿车”的梦想，打破了业界流传的“汽车企业不与跨国公 司合资就没有前途”和“企业生产规模不达到100万辆以上不能搞自主研发”的两个“神 话”，一路逆势而上，稳健发展，产品畅销全球80多个国家和地区，连续21年位居中国品牌 乘用车出口第一。坚持“再难不省研发，再忙不减培训”的创新理念，勇闯新一代基础材 料、动力总成和智能软件技术等领域的“无人区”。通过实施“走出去--走进去--走上 去”的“三步走战略”，实现了全球化发展的“结构性转变”。让我们以热烈的掌声感谢从 山总的精彩演讲。 刚才，三位企业家结合企业自身发展的特点，围绕企业的战略目标，用生动鲜活的事例讲述 了创业创新的经历，介绍了企业如何持续推进管理变革，探索具有中国特色的企业管理模 式，有效推动企业高质量发展；以及他们如何以创建世界一流企业为目标，致力于创新驱动 发展，通过建立多层次创新体系和创新平台，逐步形成了以自主核心技术和自主品牌为重要 支撑的产业竞争优势，为我们分享了企业的经营管理理念和创新方法，不仅让我们领略了新 时代中国企业家开拓创新、勇攀高峰的精神风貌，也让我们从他们的管理思想和经营之道中 获得了很多启发。让我们再次以热烈的掌声感谢三位嘉宾带给我们的精彩演讲！同时，对各 新闻媒体和线上观众的支持表示衷心的感谢！因为时间有限，今天就不在现场进行互动交流 了，大家可以通过线上线下的联系进行进一步探讨交流。 接下来，举行袁宝华《突破-中国企业改革政策史稿》的赠书仪式。该书是中国企业管理科 学基金会企业改革政策研究史库新近推出的一部力作，中国企业管理科学基金会企业改革政 策研究史库创立于2020年，截至2024年4月30日，收录入库的企业改革政策史料（包括中央 和部委有关政策文件、调研考察报告、文件起草文稿、会议材料讲稿、组织实施资料等纸 质、照片、音视频史料。省市政府的企业改革政策和典型企业史料）超过12TB库容，涵盖了 1949年至2003年我国企业改革政策和配套文件。由原国家经委有关委领导以及企业管理局原 工作人员，以志愿者身份承担史料研究工作。史库已经组织和资助出版了我国企业改革政策 重大决策和组织实施的亲历者、领导者、组织者的三套“中国企业改革政策史馆文献著作系 列丛书”，《突破-中国企业改革政策史稿》是金年会手机版创始会长、中国人民大学老 校长袁宝华同志的遗作，也是已出版的袁宝华系列著作中唯一一部关于中国企业改革政策的 专著，由袁宝华同志的家人授权中国企业管理科学基金会企业改革政策研究史库负责组织编 辑。这部展现我国企业改革一次又一次历史性“突破”的专著，采用作者文稿与相关史料相 结合的体例，历时五年整理研究和编撰修订，于2024年5月刚刚由社会科学文献出版社正式 出版发行。该书收录了宝华同志自改革开放以来有关企业改革政策方面的重要文献以及有关 领导同志的相关重要讲话、文章和政策文件，对我国改革开放、社会经济与企业发展等政策 的调研决策与组织实施产生过重要影响。 我们首先请中国人民大学商学院院长易靖韬教授对这本著作的内容进行解读。大家欢迎！ 易靖韬：尊敬的朱会长、贺校长，各位领导，各位嘉宾，大家上午好！ 非常高兴能够来到郑州参加此次大讲堂，“袁宝华企业管理大讲堂”是由金年会手机版和 中国人民大学联合创建，中国企业管理科学基金会和中国人民大学商学院共同负责大讲堂秘 书处的日常运行、活动开展等一系列工作。在此，我谨代表中国人民大学商学院，向本次大 讲堂的成功举办表示热烈的祝贺！向出席本次大讲堂的各位领导、各位来宾表示诚挚的问 候！ 我也非常荣幸能够作为代表介绍最新出版的袁宝华老校长《突破-中国企业改革政策史稿》 一书，并分享我读后的心得体会。 2022年4月25日，习近平总书记在中国人民大学考察调研时强调，要以中国为关照，以时代 为关照，立足中国实际，解决中国问题，《突破-中国企业改革政策史稿》的出版正是贯彻 落实习近平总书记上述重要讲话精神的务实举措，该书系统整理和收录新中国成立以来，工 业主管部门和国民经济综合管理部门的主要负责人、中国人民大学老校长袁宝华同志，自改 革开放以来有关企业改革政策方面的重要文献，深度记载了袁宝华同志参与经历中央有关企 业改革政策制定实施的重大决策过程和相关具体的政策细节，具有极高的历史史料价值和学 术研究价值。 在认真阅读《突破-中国企业改革政策史稿》后，我有两点非常深刻的感受，在此和大家进 行分享。 第一，进一步深化了我对改革开放攻坚克难、爬坡过坎、伟大实践的理解和认识。我出生在 改革开放初期，可以说是伴随着改革开放成长起来的一代人，受益于改革开放伟大成果，通 过阅读《突破-中国企业改革政策史稿》，我重温了改革开放伟大历程，特别是改革开放前 25年中国经济的震动、恢复、企业改革政策的重大决策，以及国有企业攻坚克难、转机建制 的伟大创举，感受到了在邓小平同志领导下，以袁宝华老校长为代表的改革者们，在政策制 定过程中的智慧和担当，深受感动。以史为鉴，方能开创未来，我相信《突破-中国企业改 革政策史稿》不仅是对历史的回顾，对于我们应对当前百年未有之大变局，紧扣推进中国式 现代化主题，进一步全面深化改革，也具有重要的参考价值和借鉴意义。 第二，进一步增强了人民大学商学院加快构建中国自主工商管理知识体系的使命感和责任 感。各位企业家也知道，2022年总书记到人民大学调研考察的时候也专门提到，要建构人文 社会科学、社会科学领域的自主知识体系，实际上工商管理就是我们商学院所承载的重量级 A+学科，也是承担了这一重大的历史使命，还有建构工商管理的这样一个自主知识体系。 其实刚才三位非常卓越的中国优秀企业家分享了中国企业成长的伟大历程，我深受感动。中 国有非常丰富的宝贵经验，中国企业独特的成长经验，其实可以向世界学术界进行知识提炼 和知识贡献。所以这是我们工商管理学界同仁要倾尽毕生心血去总结和提炼。所以我相信， 这实际上也是整个袁宝华大讲堂给我们树立了一个打造和建构中国自主知识体系，反映卓越 企业家精神面貌的重要平台。 在阅读整个史书过程当中，我一直思考如何将所思所悟所得转化为兼具学术价值和时代意义 的研究成果，得出的结论，既要向中国企业管理科学基金会、中国社会科学文献出版社、企 业改革政策研究史库等参与《突破-中国企业改革政策史稿》编辑出版的单位组织学习，并 带领人大商学院继续弘扬袁宝华老校长等改革先辈的思想智慧，推进新时代管理理论创新， 加快构建具有中国气派、中国风格、中国特色工商管理自主知识体系。 人大商学院也期待与各界加强交流合作，不断提升服务中国企业高质量发展的能力和水平， 在中国式现代化征程当中展现更大的作为。我们在学校总体战略部署下，于去年也成立世界 一流企业研究院，未来希望与“袁宝华企业管理大讲堂”能够协同推进，来助力中国企业做 大做强，走向世界。 最后，再次祝贺《突破-中国企业改革政策史稿》新书出版，借此机会诚挚邀请各位领导、 各位来宾，莅临人大商学院指导，谢谢大家！ 主持人（史向辉）：谢谢易教授精彩解读。 下面，请金年会手机版、金年会手机版党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任同志上 台，为三位演讲嘉宾赠书，请李伟董事长、曾光安董事长和李从山常务副总上台。大家欢 迎！谢谢宏任会长和各位企业家！ 党的二十大提出“以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴”。让我们在习近平新时代中 国特色社会主义思想指导下，努力把大讲堂办得充满时代气息，具有学理高度，富含实践价 值，为弘扬优秀企业家精神，培育中国式管理现代化的人才梯队，促进企业管理创新与中国 管理学科建设的有机融合做出新的贡献。今天上午会议到此结束，谢谢大家！ （结束） |
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