|
|
|
|
互动论坛详细报道
|
|
|
|
| 支东生：很高兴能够主持接下来的节目，我们下面的环节叫中华文化走出去与跨文化管理。
我们请来的四位嘉宾： 中国有色矿业集团有限公司副总经理陶星虎 中国铁建国际集团有限公司董事副总经理郝桂林 南京国电南自自动化有限公司总经理杨刚 北京金融街威斯汀大酒店工会主席徐韬 以上四位他们都是在跨文化管理这个领域有非常丰富的经验，我想我们今天的主题对话 分内外、上下纵横。内外是什么意思？因为我们陶总和郝总一直在国外，他们是我们中国企 业走出去的典型代表，杨总和徐总是在国内，虽然在国内但是他们是在外国体系管理里面的 在职人员，所以角色也很有意思，这是我们讲的内外。纵横主要指的是我们这两位老总，陶 总他是挖矿的往地下走，郝总是修路的纵横在地面上跑，所以他们的文化也不一样，一个是 点的文化，一个是线的文化。另外一点我就想台上台下必须要互动，我现在先问一下，在座 的各位你们企业在国际有业务的举手看一下。 我们先请台上的嘉宾简单5-10分钟把他们本企业在海外走出去过程当中，或者是在国内 用西方国外的管理方式在管理过程当中他们所体会的一些规律性的先和大家做一些分享，首 先请陶星虎先生。这里稍微介绍一下，因为我对中国有色比较熟悉，它是央企，中国有色是 从1998年开始走出去，第一个项目是在赞比亚，是开矿，主要是铜矿。陶总是从2002年一直 到今天，他上个礼拜刚回来，一直在赞比亚，他这15年一直在国外生活，他回国了反而倒有 些不适应，他的记忆当中好像还是在非洲，他本人还是三任赞比亚总统经济顾问，这个角色 非常重要，陶总他自己对在赞比亚期间整个中国企业走出去很多案例、故事、经验有很多感 受，先请陶总分享，掌声欢迎！ 陶星虎：今天非常高兴能够参加中华文化走出去跨文化管理的论坛。刚才支部长给我介 绍了一下，我来自中国有色矿业集团，现任副总经理，主管我们集团公司整个投资业务，海 外的投资我也负责，重点的是我们在非洲的整个业务。中国有色集团在非洲有三大业务，第 一块是对中国和海外资源的开发，第二项是海内外的承包，第三项是关于有色金属的贸易业 务。对于海外整个投资来讲，包括我们在海外有色资源的开发是我们集团公司最主要的业 务。 应该说我们中国有色集团目前在海外80多个国家有业务，现在我们在海外的占有率，有 色资源储量超过2000万吨，非洲是我们的投资区域。我从02年到赞比亚以后，事实上来讲这 15年期间一直在赞比亚和刚果这两个国家，因为这是很好的有色资源的一个地区，主要是铜 带，这个铜带有250公里长，60公里宽，所以这个资源非常丰富。所以我们有色集团98年进 入赞比亚以后，到现在也经过了将近20年的时间。 从走出去角度来讲，我们应该说走得比较早，在国际上走出过门也是比较早的，尤其文 化走出去以后，在跨文化管理方面其实我们也承担了，也经历了非常多，也有教训，也有经 验，所以今天在这个地方能和大家分享一下走出去跨文化管理的经验和教训，我想也是非常 高兴。 我想从走出去角度来讲，从跨文化角度来讲有这么几个体会： 一个是我们走出去的时候，和中国的法律、国外的法律，非常重要的一点就是诚信文 化，既然你要走出去了，尤其是在国外投资，现在我们中国有色集团在赞比亚投资是目前中 国最大的企业，诚信文化就体现在了文化的交流方面，因为我们走出去以后我们占的股权目 前比较大。 第二个是合规，在这种国家，尤其是在非洲比较落后的国家，尤其是发展中国家想经营 好合规非常重要，合规实际上也是文化，中国想把企业经营好也得按照中国的法律法规，到 国外去了以后海外，尤其是所在国这种法律法规要进行建立，这是长治久安的，这种文化和 中国文化结合起来是非常重要的。 第三个是融合，这个融合是两种文化的融合，是代表了赞比亚文化的融合，这种融合如 果融合不了就会产生一些矛盾。现在我们中国人出去以后往往会有中国人传统的习惯和管理 赞比亚，这就很难管理。我去了以后，大家知道中国的企业，尤其是矿业企业必须到设立总 调度室，这个总调度室就是要管理，在中国来讲就是指挥各个部门能正常运行，这是总调动 来进行管理的，但是在国外这种文化肯定就不行，为什么呢？因为赞比亚的文化就是每一个 人，每一个岗位，以后总调度室假如你要指挥就指挥不动，所以我们就把这个撤掉了，不设 这个部门，不设这个部门反而更有效一些，这就是两种文化的融合，两种企业的感觉模式， 在中国很适合这个办法，所以就是说两种文化的融合我觉得还是非常重要的。 还有一个是协同文化，在我们这个地方，原来国内的企业在管理也需要协同，但是在国 外协同的时候就不太一样，如果说协同不好的话，因为我们去的时候大部分中资去的人员都 是技术人员，再加上管理人员，定外就是说大部分要用当地的劳动力，当地的中层或者高管 进行，所以中国的员工和当地员工的协同还是非常重要的，所以把这个搞好以后，能够相互 理解，把双方的文化能够协同好非常重要。 所以在国外经营企业我觉得这几项更好的作好对企业来讲还是非常至关重要的，这是我 对在海外管理的几点体会。 支东生：刚才陶总从诚信、合规、融合、协同这方面谈了他的体会，他之所以强调法律 的角度，我也曾经问过我们有色集团的老总，有色集团走出去的时候，我问他们在项目的咨 询这方面他们的意思是外聘中介咨询不请，技术这方面不请，唯一请的是法律，他说技术这 方面一定要保持信息对称，必须自己的人去前线考查，就是所谓做好尽职调查，法律一定要 请当地的，这点他们强调法律，尤其在这个角度我觉得还是可为的。说到陶总我特别有个想 法，就是想搞一个企业走出去的学院，我想能不能把陶总这样的，在海外有丰富经验的，这 些实战的企业领导人能够给走出去的企业讲课。他今天只讲了几条，但是背后有非常丰富的 故事，以后如果有机会咱们更多的听实战专家的意见。 下面请郝总，因为郝总是中国铁建二级企业，郝铁路建国际的副总裁。中国铁建最早就 承担了非洲的坦赞铁路，现在又参与了非洲的亚吉铁路，这都是在非洲非常现代化的地方， 请郝总介绍一下。 郝桂林：中国铁建刚才支部做了介绍，最早是铁道兵，84年改成铁道部，一直到08年企 业改制在上海和深圳两地上市，公司现在发展在世界承包商方面排前三位，全100个国家有 点，60个国家有项目，中国铁建集团国际集团是40个国家有点，18个国家有项目，重点是在 中东地区、亚洲和“一带一路”东亚。 今天论坛的主题是跨文化管理，我自己在香港呆了五年，中东四年，非洲两年，大概跑 了六十多个国家和地区，所以对文化差异感受还是蛮深的。我们公司成立以后人员也来自 100多个单位，本身是新公司，的2年成立的，一共500多个人来自100多个单位，不同国家对 法律、文化、习俗差异很大，我们怎么做的呢？给大家汇报一下。 第一，到一个国家首先对它的政治体系进行了解。去那个国家，咱们中国的习惯找部 长，找司长，基本上是这样的套路，但是在一些体制不太一样的国家就是反对党，我们很大 的失败案例就是莫斯科高铁，项目宣布中标最后又取消，其实这个背后是一个反对党的力 量。我们想交通部长都宣布了，都中标了，就很开心，结果第二天就废掉了，它是一种政治 力量的博弈，而我们很多拿了中国的文化在那个地方做的时候往往忽略了它的政治体制，拿 一把手说了算的体制来做，文化有非常大的差异。在非洲国家可以，总统老大，在中东地区 就是王室说了算，在中亚地区民族总统也说了算，议长也很厉害，像巴基斯坦议长，像克拉 斯地区和伊斯兰堡地区是两派控制，还有一部分是社会力量，像戛纳，戛纳是四个酋长国选 票，总统相当于酋长董事会的体系，有时候他也没有权利，或者是权利有限，所以政治体制 的研究，政党的研究对我们决策一个国家的大项目、战略安排很重要，这是第一方面。 第二，法律上的就不说了，各地的法律。还有考虑宗教影响，我们在不同的国家很大受 到宗教影响，因为实际上我们都涉及到了，有天主教、基督教、伊斯兰教、印度教等等都 有，有些地方教派很强，特别是中东地区，沙特、伊朗，即便是在中东伊斯兰教分为叙利派 和实力派。我之前去一个国家，当时我进去之后填了一个表宗教填了无，他说那问题就打 了，死了以后去哪儿？第二天到一个点人家到那儿祈祷了，我一个人坐在那儿很尴尬，然后 他们很可怜我，说你以后去哪儿，以后没有归宿。后来我们就给这些员工设立了专门的小清 真寺，在这方面也受到媒体高度赞扬，就是宗教文化。但中间就出了很多笑话。 第三，属地化管理就业，这是无论哪一个公司到那个国家，像咱们也是一样，就是必须 雇佣当地人，我们在这方面要做好，当然也有很多人不适合我们的要求，达不到我们的培 训，这点也是非常重要的，也是提高公司形象重要的一方面。 第四，安全方面，我们出去以后的安全，像阿富汗人员被绑架，绑架39天，差点弄死， 然后炸掉车，抢劫过银币，全国安保案例咱们占了好几个，04年打死11个，间被绑架的也有 好多天，最近前几年底马里三各高管，我们的总经理、副总经理也是被袭击，二十几个人打 死。还有安哥拉抢劫的也不少。所以安保非常重要，这虽然是安保问题但是和文化非常相 关。当时也看安保诉求，像巴基斯坦、阿富汗打死人中间包括本地安保人员也被打死了。 第五，文化上要树立中国企业的形象，当年承包企业的中东企业，最早是欧美，第二个 是日韩，第三个到了中国，日韩之后还有台湾建立大使馆，不同国家做的项目，民族的印 象，这个印象很深刻，我们还在沙特沾了点光，很多年之后质量都不错。就是说我们大国企 业到了以后更加要注重这方面，除了质量，还有宣传，宣传有几个渠道，正面形象，对社会 的关怀，抗震救灾洪水这类的会有，然后让中小学校来参观，大学、中学都有，同时像沙特 案例，他们在中国的我自己也参加了，毕业以后工作，这种文化交流也非常重要。 第六，细节化，这个差异比较大，比如说我在香港工作期间和在英国、澳大利亚、加拿 大工作的时候，他们的社交和我们不一样，中国人社交是吃饭、喝酒，很开心，最后喝醉俩 是技术。但是他们的文化是体育，体育精神，就是有高尔夫、足球、台球、木球，通过体育 活动来进行人文之间的交流。像我们在香港做的西部铁路，它的第一届业主、承包商中标 了，我们当时就很高兴说中标了，送了十个礼物，送了十个退回来九个，后来在香港陆陆续 续发生了很多事情，有一个是香港工程师妈妈住院了中国承包商送给几万块钱红包，这种文 化慢慢对我们企业影响很大。到了非洲地区又完全相反，像安哥拉是直接要钱，直接现金， 来了以后到商店点最贵的东西买，这样对国企文化冲击很大，这种文化如何适应呢？就需要 有智慧的处理，既要满足合规要求，又要把事情办好，这也是非常细节的问题。在中东地区 宗教的影响，我们也犯了很多错误，到迪拜机场转机看酒比较好就买了，到了沙特就被抓起 来了，还有自己酿酒带着超了。但是现在越来越和谐，我们有很多优秀员工，像欧洲、香 港、马来西亚员工大概有100人，这时候世界工人来自各国，我们就会培训他技术，另外输 送到中国来培训。 刚才陶总讲了诚信文化排第一，然后合规文化，替互相想。但是这些文化部管怎么做， 作为企业挣钱是最重要的，然后把各种风险避免了。 支东生：谢谢郝总，郝总提了几方面的内容要非常注意，其实里面最关键的要素是宗教 问题，因为我们现在正在实施“一带一路”战略，“一带一路”的沿线恰恰是世界上几大文 明的发源地，几大宗教冲突的集中地，我们可以想像两河流域，这是伊斯兰文明、基督教文 明发源地，印度佛教发源地，中国黄河一带儒家文化发源地，世界几大宗教都在这个路上， 而且走出我们国门之后哪些人心中几乎都有神。所以那天我写了一篇文章，提了一句话，我 说在“一带一路”实施过程当中对于我们无神论这来讲如何站在有神论者角度思考问题这对 我们是极大的挑战，我把这句话可以作为我们研究的命题，因为郝总被人可怜过，人家心中 有上帝，人家去祷告了，被迷失的羔羊一样被人可怜，这是文化冲突和宗教相关的。 刚才两位都是在国际上，跑了国家有很长时间。下面请的两位在国内，但是他们的身份 很特殊，别看杨总坐在这儿，他是外国人的背景，他虽然是中国人，他是代表ABB作为外方 代表作为参与管理的中国人，就H文化体系构建给大家做一个分享。 杨刚：大家下午好！ 今天的题目是跨文化管理，这个题目非常有意思，以后我觉得这个题目可能也会越来越 热。刚才陶总和郝总是走出去遇到的问题，我们回来如果再国内的话，我不知道在座的有没 有听说过国电南自，还很多。这是1940年成立的，是传统的老国企，它的发展史是中国电力 系统的发展史，所以现在很多大的相关企业都是从它这儿分支出去，所以它的一是智能电网 的龙头产业，也是中国第一支电力高科技股票在上海上市。但是它发展到一定的程度，这么 多年，在2011年的时候有一个重大的决策，因为它属于中国华电集团，中国华电也是500强 企业，去年在349左右，做了一个重大的战略决策，这个决策是什么呢？他想在这么大的国 企再进一步的提升一下管理的能力，在整个发展遇到了很大的管理瓶颈，包括还有未来技术 的发展，因为电力能源最早从事专业很早，但是怎么结合新的技术去发展还是存在瓶颈。另 外各个经营方面也存在问题，还有包括比如说我们企业发展持续增长，那么在国内来讲他也 遇到很多瓶颈，所以这种来讲怎么办呢？考虑到合资。这时候瑞士ABB，是最大的电力设备 制造商，除了是电力最大制造商以外还有就是机器人，就是离散自动化，现在这个业务也非 常火爆，然后还有中低压，还有工业自动化，就是工业领域所有过程自动化的专业，所以是 电力和自动化两个专业的巨头。 他投入非常大，但是在中国业面临着一些问题，就是国内市场业面临一些问题，所以这 种情况之下两家做出了一个重大决策，成立了大型的合资企业，当然这个合资企业是很有创 新性的合资，为什么这么讲呢？因为作为世界500强企业它是唯一一个在华不控股企业，但 是是单体最大的一个，不管从投资额还是人数来讲是最大的。所以当时大家都有相应的愿 望，这个合资很顺利的成立了。 成立以后，其实创新大家讲的都很好，但实际真正到经营企业来讲，今天正好碰到一个 话题就是文化的话题，就是说这种企业怎么能够给他经营好，未来怎么能够让整个各方都会 同意，当时我们做了很深刻的思考，可能就是说这种企业特别是管理得好，一个是技术，肯 定要创新，就是技术创新，因为我们这种企业智能电网它是高新技术企业，同时又是一个制 造型企业，两个相结合的东西，所以技术上是以技术，没有创新绝对不可能，所以技术要创 新。另外管理的瓶颈，怎么把先进的管理思想、管理流程带进去，所以从管理方面要创新。 第三个来讲，如果这两个实现的话第三个不实现是不行的，就是文化方面的创新，因为国有 企业和外资企业这两个碰撞在一起，他的行为方式、思维方式，还有以前大家经历的流程完 全是不一样的，所以怎么能够把文化能够创新起来，能够让外企员工同样都能够认可，能够 共享，能有相同的价值理念和认知才能实现一系列的创新，所以今天正好迎合了这个话题我 很有感触，因为这个企业经历了六年的时间，企业发展非常好，虽然大的外部环境也好，各 方面的影响也好，我们经营的话整个情况非常好。 我们的行业从国际来讲划分了37个典型的行业，全部都是覆盖的。简单的讲，我们中国 大概10亿人口的用电要和国电南自息息相关的，我们整个系统所有的方案不能有问题，否则 会影响10亿人口的用电。 这个文化可以讲一个我们真正的实践，就是怎么做的文化。这个文化来讲当时想了很 多，当时完全是我们自己想的，我们这个企业未来要做成什么样子，然后我们要崇尚什么样 的价值理念，让我们双方不同的员工都能够认可，所以我们推出了一个叫H，刚才讲到是H文 化。这种企业一个是中西结合，中西结合我们要把很多好的东西放在里面，而且还要让大家 很一的接受，能够认可，知道这个企业推行的是什么样的价值观，所以这个H大家很容易理 解，因为我们是合资企业，所以合的拼音是H，当然我们同样是中国华电的企业，所以是大 的H。 我也说到了H是两竖中间一横，刚才讲到了这场论坛是内外上下纵横，在我这里加两个 字还左右，就是大的H一左一右，因为我们要把它做成H，不能做成h，如果做成h一边失衡就 不行了，所以H这就是跨文化，怎么能够达到有效的沟通，能够让两边的东西逐步和在一 起，所以取的是合资的合。同时我们想这种合资企业成立完以后重新会让新的资源进入，这 样的话我们中国企业怎么能够重新树立一种新的核心竞争力？所以是核，最后怎么形成合 力？所以是整合的合。还有两种组织碰撞在一起一定要达到和谐的范围，所以是和谐的和。 所以我们想到这些问题，这些方面我们有推出了十个H，就是合资公司的企业文化，这十个H 是什么呢？其实十个H文化里面有11个英文词。 第一，一个企业的运营发展首先是合规，还有职业健康安全，所以任何一个企业，第一 个是HSE，所以公司来讲要诚信守岗，所以这两个H并到了，职业健康安全和诚信合规。 第二，创新，所以我用了三个身体的部位，第一个是头脑Head，因为有创新，有变化所 以要保持头脑清醒，有风险的把控。 第三，守，我们崇尚的是质量。 第四，心，我们要和用户建立信任。 再后面还有三个，这三个是什么呢？大家都说到以人为本，因为我们整个企业是比较年 轻的，我希望我们的企业保持一个快乐的心情工作，只有这样他才能为岗位付出，能够努力 工作，努力工作一定有好的回报，也就是我们企业是结果导向，所以下面是高级笑。再往下 有合资的碰撞，我们需要一个团队的合作，团队要协作，不能单打独斗，所以我们选了帮 助，要个人合作，要达到完美，团队是可以达到完美的。再往下就是比拼，双方中外因为有 好的东西，我们国企、外企有很多好的思想，所以相互倾听，互相学习，所以我们组织推出 的是学习的特点。最后还有一个是和谐的工作氛围，这是我们中国企业一直讲的。 所以我们倡导是这样的，但是我觉得这样的话出来以后我们双方的功能是很容易接受 的，很容易知道我们合资企业倡导的精神是什么样的，所以以这种精神来讲，从公司角度来 讲，比如像安全文化，我们有HSE安全文化，通过我们整个企业文化指导来讲我可以把安全 做到实处，我通过安全的文化来讲，我们现在的企业，尤其在江苏省从安全来讲是非常专业 化的做法，因为我们完全是结合了杜邦的十大安全理念去执行。比如说像质量文化，今天因 为我听到人大的教授说到这个，每年都要有一个管理的主题，这个很容易，因为每年围绕10 个H有不同的主题，而今年是推行质量，这个质量是什么呢？从手开始，所以是在手中，这 个不光是人的手，也是机器手。通过质量文化我们制定了什么呢？质量战略，就是大体的战 略，这个包含什么呢？不光企业注重在产品和服务质量以外还有更深，还有发展指标，所以 是一个大体的战略，所以把大体的做好以后行动计划自然就上去了，所以它是从上到下，往 下非常容易落地，所以作是了很多这方面的东西。再有，我不知道我们大家知不知道现在国 家推出提质增效，就是卓越绩效体系，还有两大标准，这两大标准是什么呢？我们企业从有 了企业文化以后按照这个要求进行无缝对接，然后形成了整个合资企业的H管理体系，十个H 文化是其中之一，H管理体系还包括企业发展战略，我们叫House，战略房屋，同时我们要让 企业可持续发展，所以有增长，在增长这方面我们做了市场定位，所以做了一个Hou，如何 实现业务增长，我们有一整套的业务方法。在过程优化的流程体系，包括资源的体系来讲我 们有热点，不断持续改进，最终的结果，我们结合了自主研发的一套信息化系统，因为现在 是信息化和工业化结合，我们大力发展系统，所以这个系统是Here系统，就是每个员工，每 个系统都到这儿来，然后我们做了基于信息化系统的评估体系，就是击中，找对绩效考评的 点，找准一个点，但这个点是基于IT系统，所以所有都是通的。 从公司本身来讲，我们要让公司知道，我们有考核和标准也好，在企业来讲是兼希望， 就是从公司本身的使命、愿景、价值观也好让企业知道，感受到企业是你的家，然后在这里 有一个希望，所以是家希望，所以我们做了一套关系体系，这个体系很清晰，所以我们是持 续改进、追求卓越，而且这个结合了很多像APP包括记忆很多大公司很经典的管理手段，一 些方法都在里边，所以我觉得中西以文化为依托，形成整个合资企业的一套管理办法，所以 我们把持续改进作为我们企业的习惯，所以叫习惯。 整体来讲，从公司本身，因为最后的管理是为了经营要服务，所以整个结果这几年发展 还是不错的，很有感触，我也谈了文化的管理，我觉得文化来讲是很有魅力的，是很神的东 夷，如果做的好可以把它变成一种企业的核心竞争力。 支东生：谢谢杨总，大家听得很认真，因为我们讲一个好的企业不只是生产物质产品， 更较生产精神产品，包括管理体系，杨总这次他们南自H的文化管理体系实际上也是企业内 在的管理体系，它是得奖的，因为这次我们企联颁了他们一个创新奖，有些具体的材料可以 找我们组委会索取。杨总刚才讲的一系列H，我觉得他给我们有一个非常大的启发，因为他 是代表外方讲的，是代表ABB公司管理企业的，我想这里面肯定是有中外管理于文华高度融 合的成分。我也想一点，因为我们现在正在搞混合所有制改革，其实混合所有制改革也应该 是这两条线的平衡，但中间的H横线怎么连是我们很困惑的，这条线不是虚线就是斜线，横 着的实线很难画，刚才南自谈了我觉得很好，他是代表ABB做CEO，这样他的H画很直、很 实、很顺真的是关联性的东西。 下面我们请徐总，徐总的身份叫徐书记、徐主席他是金融街威斯汀的工会主席，威斯汀 是百分之百的外企控股公司，但管理体系是万豪集团的管理体系，党建工作如何在外企管理 体制当中建立？他们是怎么破题的？我们听徐总的。 徐韬：各位大家下午好！ 刚才听了三位老总介绍他们各自企业的跨文化管理经验，我觉得讲的非常精彩，而且我 也获益匪浅。就像刚才支处长介绍的一样，我们企业有我们独特的特点，它的产权是金融街 集团，就是西城国资委所属的最大国有企业，管理方式又是百分之百的外企，是外方的万豪 集团，在外方管理的新经济当中党建文化如何和西方的管理文化有机的融合这是我们的特 点。刚才介绍格勒，我们的业主公司是国有企业，那么也就是说国有企业所有要求的这些党 组织应该干的工作，比如说我们的群众路线，我们的“三严三实”，我们的“两学一做”都 要在外资管理自己所持有的项目当中去落地，这样就产生了一种强烈的冲突，这边是国企我 们的党建文化，然后这边又是纯西方的酒店管理文化，这样两种文化如何去融合？可以说当 时对我们来说确实是一个难题。 金融街威斯汀酒店是2006年10月开业的，我们是在2007年成立的工会，2009年成立的党 支部，我是2009年7月派到这个酒店做工会主席，当时我们集团领导找我谈话的时候就说， 你虽然是集团派去的，但是作为工会主席你既不代表业主公司，也不代表管理公司，你是代 表员工要依靠《中国工会法》有理有据的开展业务。所以在这样特殊的环境下如何开展当会 工作？当时到了酒店以后我们首先建立了自己的组织架构，就是把党支部建起来，高管中的 党员就是我们组织委员和宣传委员，不是党员的高管就发展成工会的女工委员、生活委员和 安保委员等等，然后我们的植物代表大会是按照员工比例的10%选出的，因为我们酒店有600 多名员工，当时选了72名组织代表，有了这样的架构之后就使我们党建工会工作有了抓手， 有了保障，所以我们开党工团联席会基本上是酒店的高管会，那么就能使我们的当回和工会 工作能够通过这样的党共团联席会能够贯彻和执行。那么在这样的情况下，如何能够使我们 的党建文化在西方管理下和它融合在一起？所以当时大家统一了思想，我们600多名员工10 个党员，如果我们党的活动只在这10个党员中开展，说实在话和地下党没有区别，酒店业不 知道你党支部的存在，后来我们提出来要开门办党建，就向600多名中外员工开放。所以我 们在09年9月开展了一个叫中外员工同绣一面国戚活动，就是每个人在红旗上只绣一针，最 后在这个国旗上签名，后来很多人外国来了。因为刺绣是中国人的传统文化，外国人对中国 的传统文化是非常喜爱和热爱的，因为外国人来没它过绣花针，当他拿着绣花针在国旗上刺 上一针的时候就了解了你刺绣的文化，了解了党支部是干什么的，通过这种文化吸引到你来 了，为什么是一颗大星、四颗小星，他会问你，这样就融入到了文化当中。 这个启动仪式我们放在了就餐门口，不影响工作情况下大家绣一针，当时轰动非常大， 使员工知道了党支部的尊在。这个员工受到我了启发，我们所有党建活动只要寓教于乐是能 吸引大家来的。 我们十八大就是通过这家员工在这家酒店职业生涯自身的发展和每年经济效益递增的方 法来说自身以及酒店所取得的成就，十八大闭幕以后我们就开了一个中外员工喜庆十八大， 我与中外员工共同成长，在照片上反应了这些经历，所以这些非常轰动，而且也能吸引到外 籍员工共同参与到这个活动中。 支东生：外国人有多少个？ 徐韬：大概有10个。 支东生：都参与到了绣红旗？ 徐韬：对，当时的照片都留着，因为我们党内PPT八年多来积攒了有400多页，各级领导 调研的时候觉得非常震撼，就是用事例来说明我们的故事内容，其实这也是我们从西方管理 当中学到的一个经验，就是不用说教式、空洞式的话来总结的党建工作经验，而是用行动来 说。另外我们今年开展“两学一做”的时候还搞了一个合格党员标准大讨论，我们除了在党 员当中开展活动之外，我们还把这个活动推广到了酒店600多名党员当中，因为党员是不是 合格的不是党员自己说了算，因为群众认可你，你才能是合格党员，所以我们在中外文件中 发展了一个征文是我心目中的共产党员，结果有很多人参加，包括印度籍的理事长，黎巴嫩 的厨师长，就是把他们心目中认为共产党是什么交到这里，这样就能使党建文化润物无声的 融到企业文化当中，其实这也符合中央的要求全面从严治党，而且要加强党的领导，而且要 在各级企业，不光是民气、私企、外企当中，因为党建文化是我们企业文化的魂，是引领我 们方向的一个指路明灯，党建文化既然能够在纯外资管理的企业里面落地生根，那在我们国 企、私企、民企，其实都是我们中国人办的企业，至少价值观是相同的，文化背景是相同 的，所以这个原料可以融入到各类企业文化当中，就像中央说的基层党组织应该发挥政治引 领和政治核心作用，这是一方面，另外一个是我们把党建文化融入到了我们的生产经营当 中，就是我们支部和工会每个月都会有一次分部门的劳动竞赛，就是我们酒店12个部门每个 月，从1-12月份年初会开党工团联席会，这样把我们一年的计划布置进去，从1-12月每个部 门会轮一次。 这个劳动竞赛有几个原则，第一个劳动竞赛必须用没有污的标准来做，第二个劳动竞赛 必须要贴合实际，第三个劳动竞赛必须要创新，第四个是劳动竞赛必须全员参与体现群众 性。有了这个标准以后就使我们支部和工会工作能够融入到管理的生产经营当中，使党建工 作不是搞两张皮，同时我们还对接行业政府、各级协会，包括这次中企联、中企协也给了我 们企业合文化优秀成果奖，同时我们融入社区，和社区搞慈善，搞公益，慰问孤寡老人，然 后还成立了红十字会，成立了北京第一支红十字中外志愿者服务队，还有环保方面也成立了 中外志愿者服务队，通过这八年来我们觉得它不是游离于外方管理部门之外的，而是融入到 了这个部门当中。 比如说以前我们的员工档案是存在中国国际人才交流中心，那个地方是要收档案管理费 的，每年这笔费用也是不少的，后来我们国家人力资源社会保障部有个规定，就是我们的人 才交流中心存档是免费的，当时我们酒店就想要把这个档案转到人才中心，因为我们在国际 人才存档的时候那个档案没有经过整理所以他们不收，后来我们通过和人才交流中心沟通， 他们考虑到我们企业的特殊情况，所以就把这个档案收了，这样每年就会给酒店解决一大笔 费用。 还有一个是我们十八大以后大家都知道，八项规定以后政府都不能到高星级酒店消费 了，以前我们中餐厅是高端粤菜，一旦失去高消费之后营业额就下降，然后我们酒店说引用 鲁菜，就是价格上要亲民，但是管理公司不知道从哪里找鲁菜，因为它是国际品牌的酒店， 就是世界各国的厨师，比如法国、英国、意大利、美国，任何地方的厨师都能招来，因为是 全球连锁的公司，但是对中国本土的菜系不熟悉，后来我们通过工会支部找了中国饭店协 会，他们给我们推荐了五个鲁菜厨师长，我们选了一个，管理公司非常满意。 在所有对接本土的问题上就发挥了我们支部和工会独特的功能和作用。 所以我们觉得通过八年来的案例，我们觉得我们的党建文化是完全可以引领企业的发 展，而且是可以促进企业发展的，它是能够增强企业的凝聚力，能够为企业的发展作出自己 的贡献。 所以我们也特别希望能够借助中企联和中企协的平台，看下一步能不能把我们的党建文 化更多的融入到企业文化当中，所以我觉得今天论坛的主题提的非常好，就是跨文化的融 合，而且这个跨文化的融合正好贴合了国家战略“一带一路”的大发展，因为去年的时候中 央党校曾经给我们做过一个党建课题，就是总结金融街威斯汀的党建经验，它的题目叫党建 如何引领“一带一路”企业发展，他就觉得在金融街威斯汀这样的特殊的环境中，像我们酒 店英法、韩国、黎巴嫩各个国家都有，进了这个酒店就像进了小联合国国家一样，在这样冲 突的文化环境当中，我们的党建文化和世界多元文化撞击的案例把它总结出来上升到一个层 面实际上是可以为我们“一带一路”企业真正走入体制环境是有经验的，它的报告既有条理 又有高度。 所以我们借助这个环境能够和大家分享，能够使同类的企业共同探讨，因为我们也有我 们不足的地方，这样通过我们的探讨能够相互交流、相互学习，能够使我们所有企业的文化 和党建工作能够得到更好的提高和发展，谢谢大家。 支东生：在国际化竞争当中，尤其是发展党建确实是一个新课题，因为前不久法国电力 EDF专门找我，他说你专门解释一下你们党建工作到底怎么回事，他们不理解，因为我们国 电51，他是49，他说重大决策你党委先过一遍，把我们的位置放在哪儿去了？提出了很多困 惑，我就提出来你相信：第一这是中国的现实你必须接受；第二点你要相信我们加强党建只 是为了把企业搞好，不是为了把企业搞坏，因为我们是为了企业更加良性的发展；第三是这 里边可以有很多企业有具体可以探索的途径，比如说像徐总关于让外企员工参与绣红旗，我 觉得很有意思，让我脑海中想起了讲解在渣滓洞绣红旗的故事，也有外企老总绣红旗的故 事，所以我这里有一篇文章叫做从渣滓洞到威斯汀看绣红旗的故事。 上半场就到这里，现在给各位听众，你们看看有哪些具体问题和我们四位嘉宾来问的， 这样有的放矢的来讨论，因为时间有限，看看哪位有什么问题。 问：主持人好、各位嘉宾你们好！ 我是来自重庆医药集团的企业文化办公室工作人员，因为我们企业目前是积极响应国家 的“一带一路”政策，立足西部，在除了西藏以外的中西部地区我们都建设有审计平台，我 们企业是一个大健康的服务类企业，我们也要走出去，我们和“一带一路”相关国家有一些 业务，比如说我们现在正在和以色列这些科技比较发达的健康产业国家有些联系，因为我们 在联系中就遇到了刚才合说的那些宗教或者下面的一些冲突，就是我想给各位专家提的问题 就是我们在解决这些宗教冲突的时候具体的能给我们提一下有什么做法？因为刚才只是提到 了有冲突，我没有看到解决的办法，我想问一下解决的办法是什么。 支东生：这是关于医药健康领域的，他们要走出去，实际上就是说遇到了人们价值观、 生活习惯、习俗这方面的一些问题他想找一些可以借鉴的案例，我觉得还是我们在海外的两 位老总，可以讲讲你们的故事。 陶星虎：刚才给听众讲了一下，其实在海外中国和当地的人，就是说你在宗教方面讲冲 突的话，我认为实际上是文化方面或者是习惯方面的不同，如果说冲突可能性不太大。因为 什么呢？像基督教，我们中国人大部分不信教，我们在这里这些方面的时候就非常尊重，比 如说他们搞圣诞节，圣诞节的时候我们要他们聚一聚，他们圣诞节和中国过春节一样，这时 候我们就非常尊重他的节日，我们举行一些party，这也是一种融合。但是你要说我们中国 人现在过圣诞节，但圣诞节是西方的节日，尤其涉及到宗教，在这方面国外有些员工不信这 个，可能还信别的教，但是碰到这种情况下他们有什么要求我们尽量符合他们的习惯，那就 重钢和外国员工就不会发生冲突，我们就会采取这种办法处理。 郝桂林：以色列我去过两次是犹太教，但是作为企业文化管理宗教和谐方面，我的经验 是要了解，像我去中东之前先把阿拉伯历史看一看，把《古兰经》也读一读。以色列犹太教 也是比较特别的，是发源于沙特，耶路撒冷，可能它这边的冲突，可能《圣经》的故事也知 道，然后他宗教的习惯，了解吃的食品，请客招待还有一些禁忌，注意这些方面，还有祈祷 的时间，那个时间不要安排太多的事情，一般的时候谈论一工作很少谈宗教，要么避开这个 问题，了解他，尊重他就可以了。比如我去非洲的时候，以色列的人坐在飞机上在飞机上祈 祷，把他们的经典拿出来跪在走道上，我们飞机上也有信基督教、佛教的人，同一个飞机12 个人有信三种教的，这个尊重他就行了。不要特意的冲撞宗教禁忌，比如过去有人一些有小 猪，猪是对伊斯兰的禁忌，犹太教也是禁忌。 支东生：这里我想起一个熟悉的案例，就是在现在我们走出去的时候，不要因为我们走 进去了而破坏了他的文化平衡，这点很重要。 我有一个案例，去年我们去埃塞俄比亚去考查，埃塞俄比亚的地方很特殊，因为在非洲 几十个国家当中唯一没有被殖民的只有埃塞俄比亚，但埃塞俄比亚它是伊斯兰教和东正教是 平等的，没有冲突的，非常和谐的，就是这个街这边是伊斯兰教，这边是东正教，两边从来 没有冲突，但是后来马来西亚石油到这个地区发展，因为马来西亚是信伊斯兰的，他到哪儿 之后助长了伊斯兰，资助伊斯兰，因为不可能给别的教支持，这样他去了之后就把伊斯兰势 力提高了，而东正教就弱了，结果就闹了冲突，后来马来西亚石油撤了，失败了，这是很典 型的案例。 当然我们不信教这个还好办，但是不要因为我们进入到这个国家之后使他们的文化生态 产生不平衡，比如说我们搞医药，搞健康，不同的人群有不同的上帝，在医药当中他的宗教 对健康也有指导作用的，你的文化进入伊斯兰也要发布真主对他的健康作用，进入基督教就 要发挥我们的天主对他的健康作用，也就是你要会念两本经，一个念《圣经》，一个是念 《古兰经》，入乡随俗，不能因为我们进入破坏他的平衡，这点要借鉴。 我稍微总结一下，随着我们走出去的步伐不断加快，随着“一带一路”最初是个倡议， 现在已经成为全世界众多国家相应的重大的国际事务，在整个“一带一路”倡议响应过程当 中治理非常重要。治是台平的加上水，在平台上水平行流动，实际上是平等，是一种平衡， 也就是说我们传统的管理思维应该切换到治理思维上。所以我们在走出去的过程当中有几点 要注意：第一，一定要懂得切换，什么叫切换呢？切换不要把我们在国内的习惯思维方式用 到海外去，这个我们失败的案例太多了，就是一定要懂得切换，就是你到了香港一定要记得 是左边开车，我们在右边开车习惯了，忽然到左边没见过，到伊斯兰这个手是不能随便动 的，左手禁忌，刚进门就不让你进，你都不知道为什么，左手不能随便动，这是人家的禁 忌，大拇指不能随便伸，这是习俗，肩膀不能随便拍，我们一定要懂得入乡随俗，一定要切 换。这样的话首先我们一定要对项目所在国的文化习俗要有一个通盘的了解，这是第一点。 第二点就是法制，别看殖民地国家，殖民地国家其实它的法制都是，像非洲很落后，但 它是殖民地国家它是带着语种过来的，我们在有些国家法制非常完备的情况下要合规。 另外一点，我们一定要注重培养国际化人才，这个是我一直强调的，我觉得我们现在走 出去没有做充分的准备，一定要请我们这些有经验的，在企业操作有实践经验的人现身说法 来讲他们吃过的亏，交的学费。所以我觉得我们动用国家资源来加强国际化人才培养这件事 绝对要赶紧开始。就比如说陶总，15年的经历，他有非常丰富的经验，其实跟着他完全就能 写一个非常好的海外教科书，而他的经验绝对不能成为中国有色一个企业的，一定要成为中 国所有企业的，我觉得现在研究开发我们的一些惯例非常重要。 下一个问题是安保，因为如果“一带一路”隔三差五就死人，这个“一带一路”战略我 觉得实施的就非常麻烦，所以海外安全文化的建立和安保体系的建立我觉得异常重要。 这是我刚才也是听了各位专家他们阐述之后得到的启示。 在结束之前我想请每位嘉宾就海外可持续发展，还有中国企业文化走出去一些建设性的 建议，我们请每个人说一句话最后作为结束。 陶星虎：我们企业走出去，就是希望我们所有企业在走出去的过程中一定要注重中国文 化和所谓的文化融合。 郝桂林：做好培训工作，聚集人才，然后再走出去。 杨刚：我还是想用我们企业的H，还想给大家两个H，一个是我想文化再好也要通过进行 落地，最后变成现实，所以是Happen，第二个是让大家把企业文化做好，大家的企业能够成 为好的企业。 徐韬：不光是在外企，在我们企业开展党建工作一定要用我们职工群众，如果在外企就 用外方管理层听得懂的语言开展党建工作，要始终板创新两个字作为我们开展党建工作的一 个根基。 支东生：我们掌声感谢！ 谢谢四位嘉宾精彩的经验分享，也谢谢各位的积极参与，本场研讨结束，谢谢各位！ |
|
