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主题论坛详细报道
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| 主题论坛，题目是企业文化与企业管理的深度融合，主持人是中国人民大学商学院教授杨
杜。三位嘉宾： 天津能源投资集团有限公司党委书记、董事长李庚生 华能陕西发电有限公司党委书记、董事长孙学军 成都华川公路建设集团有限公司副总裁熊文 下面以热烈的掌声听他们做精彩演讲。 杨杜：尊敬的各位来宾、各位朋友！ 非常欢迎大家来参加我们这次的论坛，我是主持人杨杜。今天的主题是企业文化和企业 管理的深度融合，因为我们是企业，不是纯粹搞理论研究的，一定和我们的业务，和的行 业，和我们的地方，和我们的组织有密切接触的企业文化建设才能真正的帮上我们企业的发 展。 我跟大家介绍一下我们下面一个多小时的流程。首先我想先有请台上三位嘉宾就我们今 天的主题给大家来阐述一下自己主要的观点和公司的做法。第二段我们可能在这个基础之上 围绕我们的主题，具体的事例怎么做的，人物案例上给大家做一个展开，这个活先由我来替 大家说。第三段就把发言权交给在座的各位领导，如果你们有什么样的围绕主题有问题抛给 台上的三位嘉宾，可以举手示意我。 下面围绕我们做企业文化和企业管理，但是我认为做企业文化是一种手段，企业管理也 是一种手段，最终的目的是为了让企业生存和发展，产生业绩，所以我认为这对企业的生存 和发展有不同的作用，不应该是左手和右手，应该是很好的结合，所以下面有请台上三位嘉 宾围绕这个主题首先倡议一下自己的核心观点。 李庚生：谢谢主持人，谢谢企业联合会的领导让我这次和大家见面做企业文化交流的机 会，也感谢在座的各位同仁能够这么辛苦的参加我们的会议。 我是天津能源投资集团有限公司，说到地方能源企业大家还是应该有一些知道，它主要 是为地方能源保障和服务的，属于民生类企业，在国资委定位是两大类企业，一类是民生类 企业，一类是竞争类企业。作为地方能源公司一般是民生类企业。 我们的主业主要是三大块：第一块是城市燃气工业，在天津市90%以上的居民都是我们 集团各层级的公司供到千家万户的，有近70%的工业和其它性质的需要也是我们供应的，因 此在天津工业方面我们占有主导地位。天津这么大的主导地位如何保障？因此你的社会责任 非常重；第二块是城市供热，北京、天津、东北都有五个月的供热需求，主要是让老百姓、 千家万户如何温暖过冬，这就是你的社会责任；第三块是围绕着来完成这块任务，以及在过 去二十年前、十几年前，在我们国家电力供应不足的情况下，当时国家有个及时办电的政 策，地方拿出一部分集资办电形成我们电力的组合。在天津我们积极和国家机大的发电公司 合作投资建设达到了天津近90%的发电厂，也就是在天津发电份额我们参与投资的接近90%， 因此说社会责任非常大。 既然是社会责任非常大，你是民生企业，那你的文化就离不开民生，离不开保障，只有 你的文化和你的主营业务，和你的社会任务能够高度融合你才能够用这种文化践行你的任 务，因此我们的价值文化是担当守政、有为共进，这是大家经过几轮的思考。担当还是体现 民生企业如何担当，把任务真正的完成和落实，从某种意义上其实是不讲条件的，不能说那 边老百姓耐冻还讲条件，那边供应不足需要高价买气你讲条件，这都不能讲，所以都体现担 当。守政和咱们廉政观是一脉相承的，因为你纯国企的企业它是市场定价，只有你加强廉政 建设，加强成本控制才能把你的成本达到目的。有为共进也是国有企业的特点，你是国有企 业的一员得在国有企业发挥作用，无论是华为贡献者为本还是奉献者为本，你还是要给企业 创造价值。这是我们的企业文化，几年来形成了很好的普遍认知，几乎基本都能做到无论是 年会甚至班组的学习会、讨论会，讨论自己的进步、自己的作用和自己下一步工作的时候， 几乎各层级的员工有意无意的都把自己的价值观作为发言的开头或者是发言的结尾，我觉得 我已经达到落地的目的了。 杨杜：作为一个公司来讲我以为他们只搞投资赚钱的，还有很多社会责任以及民生的服 务。孙总，您这边来讲，咱们说华能下面地方的子公司，华能可不是一般的，像我们只管民 生那么简单的，你们面对的客户不是一般的老百姓，还有大型的单位等等，您的做法和业务 有什么关系？ 孙学军：大家下午好！ 我是华能陕西发电有限公司党委书记、董事长孙学军。很高兴今天在这个场合和大家一 起交流，也感谢中企联领导对我们的信任和支持，谢谢大家给了这次机会。 我们中国华能集团是电为核心、煤为基础、科技引领、产业协同的国际化能源集团，我 们中国华能现在总装机1.67亿，煤炭产能也达到了8000万，我们在世界发电集团当中目前是 第一。陕西华能发电有限公司是华能的子公司，我们也在从事着发电、煤炭的生产和应用， 一个综合的能源集团。由于陕西公司成立比较晚，成立于08年，现在我们总资本金达到20多 亿，我们发电装机377万，含330万的火电、40万风电和7万的光伏，我们华能的文化是红色 服务于中国特色的社会主义，绿色是科技引领环保的绿色公司，我们又是与时俱进创新走向 世界的蓝色公司。陕西公司秉承华能的企业文化理念和地域文化相融合，我们提炼六个字： 责任、和谐、领先。因为大家都知道陕西有着历史的地狱文化，汉唐文化是我们中国走向世 界的一个名片，近代延安又是我们艰苦奋斗的精神，现在“一带一路”从陕西起航又是经济 和文化的融合，所以在陕西地区富有非常好的经济和文化氛围。我们陕西公司华能文化和地 域文化相融合，红色我们也是按照沿岸精神，当年民族解放和复兴尽到责任和担当。在汉唐 文化也是当时领先世界、走向世界，和我们的蓝色文化也是一脉相承。我们的绿色文化和大 自然的融合，和宣言的和谐为名也是有着趋同，所以我们华能陕西公司是华能文化和地方文 化相结合走出来我们富有特色的陕西公司的责任、和谐、领先这么一个文化。 杨杜：两位都是不得了的公司，但是华川是第一次听说，但是做的相当不错，好像改制 之后就不是央企、国企，是民企的感觉，有请熊总分享一下您的想法。 熊文：我们是成都华川公路建设有限公司，现在是一家全民营的企业，改制之前也是一 个国营的事业单位，通过改制17年现在由当时只有几千万产值规模的企业，发展到现在产值 规模达到了340多个亿，然后现在我们也是全国公路工程总承包特级资质，也是首家民营企 业获得特级资质的单位。现在我们的规模在四川省应该是民营企业里面，就是路桥行业、民 营企业里面最大规模的路桥企业。 我们公司在短短的17年时间能够发展到这个规模，我也源于我们公司特有的企业文化， 我们公司核心的价值观是真诚做人、踏实做事、关心员工、造福社会，主要也是围绕企业、 员工和社会这三个方面来接受我们企业，也作为企业应有的社会价值。也是在这个文化理念 的指导之下，然后我们企业在整个发展的过程当中很认真的去践行这个文化，包括我们从积 极的参与路桥基础设施建设市场，包括我名积极的承担作为民营企业一个应有的社会责任， 因为我们企业也是四川当时汶川大地震和4·20主要的抢险单位，而且到现在我们也是四川 省交通厅指定的每年防汛救灾的企业，也是唯一的一家民营企业，所以这在我们的企业文化 里面都有很好的体现。 我觉得我们作为一个企业其实你不光是要创造财富和积累财富，其实更重要的是有使命 感和责任感，这是我们华川的企业文化，谢谢大家！ 杨杜：三位嘉宾非常简单的给我们分享了对主题的理解和做法，我觉得好像有点不够 味。先说熊总，我们现在搞混合所有制的改制，17年前就做了，我们民企也是有资质在，也 为社会救灾，所有制和文化有什么很密切的结合吗？有什么特别的影响吗？你和两位可能有 点不同吧？ 熊文：因为我们是一个改制企业，我们现在的管理传承了当时作为国营公司的文化，现 在虽然是民营企业，但是我们的党政群工团这些机构全是健全的，我们董事长是党委书记， 我们也设了有专职的党委副书记，然后我们下属的子公司，每个子公司都有专职的支部书 记，还有我们的项目，就一线的项目都配有专门的支部书记，如果条件不够的那么也有党小 组，所以我们也是把党建这个工作跟我们整个经营管理是丸美的结合起来的。我们现在愿景 是百年企业、百年华川，思想就是百年华川党建银行。 杨杜：我问的熊总是企业文化，你给我讲到党建去了，你讲党建，你是党委书记吗？你 不是。党建和文化到底有什么不同？咱们让党委书记说清楚。我觉得刚才熊总所说的有一 条，不管现在是怎么做的，原来组织者和基础，不管理是机制和所有制的变化问题，和原来 组织者的根可能很有关系，待会儿我再来问各位。 李总刚才讲的，我们怎么来思考八个字，核心价值观，担当、守责、有为、共进。我跑 企业不少，我觉得都不是那么好听的概念，还有别的东西，假如说，您在说如果按照我们这 种服务民生，大家取暖、供气那还了得？但是你毕竟是一家公司，你得赚钱，哪个排第一， 还是怎么操作让两个东西不那么矛盾，不交暖气费还供暖吗？你说不讲条件，我觉得不讲条 件好难，你给解释一下。 李庚生：其实和民生相关的企业，无论是国有企业还是其它所有制企业，首先你要做到 的就是服务，因为只有你把服务真正的作为了商机，只有你把服务做到了中华民族的传统美 德，双方会非常和谐。我们的供热费拿到98%甚至99%，到现在的季节我们还有三个点的优 惠，营业厅都排队，大家觉得没有理由不去交费，我觉得我们的服务首先得做到。服务其中 一个就是你的文化要引领你的服务，当然你说一个企业的文化，我觉得我们虽然是民营企业 性质但是说得非常对，其实中国企业的文化首先源于中国传统的文化，中国国企的文化同时 要源于党的建设，只有把中国传统的文化和党的建设、党的宗旨、党为人民服务的宗旨和为 人民的情怀真正融合在一起，成为一个企业各级员工的自觉，你才能把你的主业真的做到 家。如何把文化融合好？因为我们集团是四年前天津市委市政府把天津两个集团合在一起 的，过去一个天津燃气集团和过去天津投资公司，这两个公司都有十几年的发展史，成立一 个公司文化是不一样的，传承是不一样的，变成一个集团大家都要一致去办事，所以我们现 在形成了一个文化，这个文化就是巨能之道，巨能之道一个是离不开能源供应，第二是这个 能，我们自以为我们都是能人，我们能为天津市，为百姓做事，把这个能广泛的拓展它的内 涵。同时我的文化是交给执代会选出来的，最后以87%的高票得分大家认为是这个文化。同 时这个文化还体现了一点，因为我们集团正好是一万名职工，大家说万众一心，齐力断金。 不管怎么样我们走到了一起，面临着天津交给我们的任务和责任，我们如何实现万众一心？ 刚才说的，其实我们的职工都非常可爱，关键是上层怎么通过文化的引领让他觉得只要我担 当了，我守政了，但是担当了我在什么岗位真正做事了，你给我的任务完成了，我守政了不 能违反党的纪律，国家的法律和企业各项规章制度。有为就是积极向上最后达到了共进，达 到了共进就是共同发展，真正实现以人为本，但是这里面还有很多内涵，比如说通过考核 制，怎么使优秀干部脱颖而出等等，我们工资和奖励的增长机制怎么和业绩相结合，这些有 效的促进就使大家真正融入到一起了，我们大家刚开始两个单位合在一起，过去他是谁，他 是哪个单位的，几年过后大家几乎都忘记那一页，那一页彻底翻过去了，都是面对现实和面 对企业发展去做事。 我想多说的就是服务，不管是民生企业，包括竞争性企业和管理企业也是服务是第一位 的，所以哪个摆在前，哪个摆在后首先是民生，首先是服务，只要你服务到了后面都应该能 迎刃而解。 杨杜：我刚才觉得冲突了，书记说不冲突。如果你服务部好民生，你没有收入，你后面 怎么可能有股东的利润，有企业的发展？它是一条线出来的，所以排序我大概听懂了民生是 客户，我们要按照我们的机制有为、共进、担当，你一定要保证你圆收入，你精神层面等等 都有保证，它是来自于系统的东西。第二个我觉得李总和我们说了一点，它三年之前是两个 集团合在一起的，文化合在一起，原来是不同的组织，原来形成一种习惯，本来不一样，我 们是不是整合成一个统一的核心价值观？这可能非常麻烦，还是围绕民生，围绕客户来说我 们的统一，不是谁服从谁的问题，谁官大的问题，这是本质式的东西。 接下来还得向华能的孙总学习，华能讲“三色”文化的时候我特别熟，因为你在推这个 文化在总部的时候我还讲了一下，“三色”有红色、绿色再加上蓝色，他们就画了一个圈出 来了，我说别老讲这三个眼色，还有别的三个眼色，比如来点白的、黑的、黄的，这个事很 多，尤其当目标不容易完成在竞争情况之下，可能有些东西是做领导不能悟到的，所以觉得 面对这种情况孙总您是怎么解释的呢？它有综合的三次，而且你还不能改，你是子公司集团 定了不能改，所以这个地方具体领导能定的，责任、和谐、领先，再具体讲一下落到您的业 务，地方是怎么做的？ 孙学军：杨杜教授刚才说另外三个色，其实比较复杂，颜色和我们完全不一样，所以我 觉得回答这个问题可能用的时间稍微长一点。 首先说我们“三色”在陕西怎么落地生根，因为首先红色是尽社会责任，因为陕西是一 个能源大省，陕西近几年的发展主要是依靠能源产出和能能源的就地转换，那么陕西又是一 个政治大省，我们有历史文化，有延安时期的革命精神，有刚刚捉的“一带一路”从西安起 航，陕西又是西北政治、经济、文化中心，所以陕西的经济社会形式发展也是和全国大的地 方一样，所以在这种情况之下我们借助陕西首先是按照能源的主体于是火电，发展火电是在 陕西布局，一个是在陕甘地带铜川建立火电厂，因为铜川在五六十年代是全国煤炭打击敌， 随着煤炭几十年的开发煤炭基本上枯竭了，而且这时候工业为主的城市转型发展就需要很大 的企业支撑，所以我们率先06年在铜川建立了电厂来支撑铜川的发展。另外我们07年底又收 购了一个发电厂，大家去过华山都知道，两个高烟囱，这个城市因为基础比较老化，能耗比 较高，淘汰成本也低，华能也算尽社会责任，人员比较多，收购以后随着国家环保的要求提 高，能耗指标很高，很快就关停了这六台发电机组，这个关停对集团公司来说损失很大，但 是的应合国家的环保政策，很快就就地建起了高参数、大容量的66万发电机组，这个一个是 满足地区经济要求，第二页使老厂焕发生机。 我们针对延安经济老区比较落后的地区，我们正在延安建厂，也是做贡献。在延安先说 一下责任，我们是红色公司，因为延安老区贫困学生比较多，我们这几年帮扶了300多个贫 困学生的救助，14年延安遭遇了百年不遇洪水的时候，我们率先帮助政府捐赠了500万帮助 重建，今年招收学生的时候我们率先考虑老区老红军的后代解决他们的就业问题，同时还在 老区扶贫攻坚的时候利用我们的资源开展资源，另外陕北也是在老区，一片荒山野岭，我们 从无到有建起了比较大的新能源、风电基地和光伏基地，由于这么多企业建设我们尽到华能 红色的社会责任。 和谐，说到这儿我解释一下杨教授说的黄色、白色，因为中国现在能源应用主要还是化 石能源，我们现在每年生产原煤大概在40亿吨左右，消耗也很多，发电厂占到了一半，而化 石能源的消耗你要烧煤肯定就有污染，这也是这几年来民众所困惑的，我们秉承绿色能源华 能的理念，利用各种先进技术在进行社会改造，比如说我们在陕西率先15年对两个大厂投资 5亿多元进行了环保改造，改造以后可以说燃煤排放比李总燃气排放标准还要低，现在燃煤 排放已经远低于燃气排放指标。比如说二氧化硫排放30毫克左右，氮氧化物也在30毫克左 右，粉尘排放5毫克左右，我们改了以后现在二氧化碳排放达到了20毫克，氮氧化物排放达 到了17-20毫克，我们粉尘排放仅有2-2.3毫克，所以说作为化石能源你只要按照国家的要 求，当然也是民生，是改善民生的一大举措，只要投入资金没有干不了的事。当然杨教授说 你们能不能达到零排放？说实在的可以，但还要继续投资资金。现在作为火电企业这种排放 标准已经低于燃气排放，如果说我们国家所有消耗化石能源的企业，包括冶炼，包括民生， 包括化工，包括电站，都能像我们这样去改造的话，我们国家的环境会有大大的改观，这是 作为绿色我们一定利用高科技，加大投入力度，满足国家每个阶段的环保要求，我们的水已 经是零排放了，而且我们现在用的水几乎都是当地城市的水，有的是当地处理，有的是投资 处理，但排放不是零排放，我们对外的排放有最大的问题就是二氧化碳的普及，这个问题很 大，关键是普及以后它的保存，失误量很小，这个国家正在想办法，这是关于绿色。 蓝色，我们节应用高科技，陕西没有走向世界，但是我们华能在17个国家和地区都有不 同的产业，但是在陕西来说我们在新项目当中一定利用最先进的技术，我们三厂合一，烟 囱、脱硫是一个卡，排放比较低，占位比较小，这是引进德国的先进技术。比如说陕北搞的 新能源，我们的光伏，我们率先用单晶硅的走向，这个技术效率比较高，而且在世界，基本 上在国内都是处于领先的，所以我们在想如何秉承陕西的和谐、领先，包括我们在建的热电 联产和新能源都是利用现在的实践和中国的先进技术去做工作。 杨杜：非常感谢，我也学到东西了。因为只有在现实过程中，在真正管理过程中我们才 能提炼和找到文化中指向的东西。刚才孙总说的，我觉得说起排放自己的进步等等如数家 珍，但我们还是要不断的创新，我觉得这是咱们国家企业家往前奋斗，去改进，做到完善的 精神头，这是非常鼓舞的。 我现在还想问熊总一个问题，刚才后台讲话的时候有一个非常有意思，她说我们华川是 做出来的，但文化一定是有一种行为，我们经常讲的是你不能光写，你要讲做什么，不能光 挂在墙上弄一个口号，实际上你得认可，所以我想问问熊总这十几年一块走过来怎么让大家 做出来而不光是说出来？ 熊文：刚才和主持人在探讨的时候我说我们华川的企业文化是做出来的，因为特殊的一 种发展轨迹，当时我们改制的时候由国营事业单位改制成民营企业，当时我们经历了五年的 阵痛，那五年时间公司基本上是停止发展的，因为涉及利益和重新分配所以矛盾非常大，五 年时间都在内耗，内部斗争，基本上业务是停止的，后来没有按照最初当时规划的改制方 案，由一个单位裂变成了七个单位，现在的华川，我们前身是成都市公路养护总段，如果没 改制是成都市公路局，现在只有成都没有公路局，其它省市都有公路局，我们当时是养护总 段的管理机关，当时只剩下30多个人，当时都是做机关的，然后要走向市场，要去变成一个 纯粹的施工企业当时是很难的，而且改制的那个时候因为没用业务，公司曾经一度连工资都 发不起，我们董事长靠他自己的关系到外面借了100万发工资，确实是当时公司曾经一度濒 临倒闭的状态，那时候谈不上企业文化，也没有精力去谈这些，当时只是想怎么生存下来， 我们剩下30多个人唯一的信念就是一定要生存下来，一定要活下来，所以在非常艰难的时期 也是靠着我们的一种精神，一种坚定的信念，就是我们一定会走出来。包括那个时候我们好 不容易拿到业务还有很多竞争对手在阻挠我们，还跟我们抢业务，包括我们当时在成都一环 路的项目，现在公司就称它为“一环精神”，当时一环路我们中标，第二名的很向把我们挤 掉，当时想尽各种办法不让我们完成那个任务，但那时候他们说要搬一个凳子看着我们失 败，放出话来这么说，那时候我们当时只有一个信念就是必须成功，所以我举刚才的例子， 包括后面有很多的例子，有很多过程都是靠着这样的精神，完全拼搏，永不言败的精神让公 司发展到现在，所以我们公司是在发展过程当中总结凝练出来的，我们企业精神就是顽强拼 搏、永不言败，这确确实实是我们做出来提炼出来，然后再不断的升华。 杨杜：女士这么来说我觉得好像还能理解，但好像不是做出来的，是逼出来的，是活不 了，没办法了，市场在和你竞争。所以有时候我觉得企业文化是不得不做的事情。我在研究 的企业的时候，我理解一下这个意思，做企业的时候以前说死不了，后来突然要死了，后来 发现企业的本质是干嘛呢？必须赚钱，这是第一个阶段，钱都没有没人给你干活，养不起； 第二个阶段是知道用什么方法赚钱。刚才两位老总所讲的你不能违规违法赚钱，不能玩黑 的，这是方法；第三个阶段讲的是该不该赚钱，什么钱是我的，什么钱不是我的，你要有所 选择，这是和战略相关的；第四个阶段这么大的公司，思考的问题不是钱的问题，而是如何 做企业，是组织文化的，您是从机关转回来的顽强拼搏、永不言败，有点川军的感觉。 我想再问李总一个问题，外边说多少文化，说多少社会责任，内部整合的时候总有很多 问题，外部讲民生还好一点，内部讲民主，员工福利怎么样，这不是特别好教育或者是统一 的，所以怎么集中到文化的核心价值观中去，中间有什么阻碍，或者有什么样斗争的感觉， 斗争是外延，您内部有这样的东西吗？比如说两个集团碰到一起产生一些关系等等。 李庚生：真没有像杨教授想象得那么激烈，因为两个单位融到一起之后大家面临着天津 市长时期的保障，其实首先研究的是怎么完成你的任务，当然在这个基础上说起来有不同 点，比如说过去考核机制不一样，薪酬机制不一样，甚至确实有一定的差异，在这儿实际上 我更多的给大家讲包容，互相包容，再一个既然是一家人了，那么咱们怎么共同把这个做 好。比如说过去收入稍微高一点，今后就少涨一点，过去确实低一点的就涨的快一点，这样 使大家各个收入水平一点一点拉近，但这个拉近不是人为的有制度就是想给你拉近，还是要 和主业和完全任务结合，完全的好的就拉近的快一点，完成的不好就拉近不了，首先我要干 事创业，要有很好的制度做保障，在此基础上怎么实现融合。 四年下来之后，应该说基本没有矛盾，过去好一点的企业，高一点的企业他会谋求更大 的发展，更大的理论，过去差一点的就谋取更大的市场，发展更大的成本控制，也是向集团 交了比较好的预算和结果，我们也是按照最初制定的游戏规则一样给大家，所以大家很坦然 了，知道自己处于什么位置，可能是什么结果。 杨杜：我们把时间交给下面的各位来宾，看看有什么问题？ 问：我首先介绍一下，我是中国建材集团，也是第一次参加我们全国企业文化年会，刚 才听了几个专家大佬们的发言和提问，我想问问主要是我们李总和孙总，因为我们很羡慕你 们是属于能源企业垄断性的，日子比较好过。因为王健林讲过，他说你看现在房价涨多少， 你的建筑材料还总能降低，你还能成为世界500强？刚才我听了对文化的介绍和管理的融 合，我们今天讲的弘扬的是文化，引领的是希望创新发展，所以我也希望李总和孙总，你们 和民生相关，和老百姓相关，什么时候能够让我们的水电汽油更加优惠，能降下来不涨了， 这就是我们期待的。 孙学军：我先回答，电是最基础的民生，我们从生活，从各类需求都离不开电，电价是 国家统一控制，电价过去计划经济时段有几个阶梯电价，比如抗旱用电、事业单位用电、工 业用电、高耗能用电，后来到各个省的电价，尤其各个省的经济情况不同有不同的电价，但 电价的审批权在国家发改委，从去年开始电已经走向市场，走向市场对我们加剧了竞争，对 于用户实际上更加有利。国家放开用电市场，从去年大概实验最早是在深圳和重庆这两个地 方试点没完全结束，今年全面放开，有的省不一样，有的省拿出了70%，有的省拿出了30%， 山西省是20%，我们的电到了市场以后一定是市场价格，事业单位多少、抗旱多少，电价是 一定的，现在20-30%民生用电、居民用电价格肯定是不一样的，工业企业用电，像老总说的 建材行业和用电是一样的，今后一定是统一报价，两年以后基本上全部走向市场。我们现在 向服务型企业转变，想寻求用户，寻求长期合作的用户，否则市场没有需求我们电发不出 去，发不出去产品卖不出去也没有效益。其实我们从去年开始竞争环境更加激烈，关于电 价，正常电价国家控制，市场交易电价我们也会降价提供。 李庚生：我觉得中建材日子过得很好，你们宋总多厉害，我们是垄断企业，垄断企业想 吃谁吃不了。 问：我是企业管理杂志的，我想提给主持人杨杜教授。您曾经提出一个观点，企业成长 的目标有三层九面，第一是做大、做快、做多，第二是做优、做强、做新，第三是做人、做 局、做久，其它都好理解，其中做局和做人想请您详细解释一下，这是第一个问题。第二个 问题，要真正实现三层九面的发展目标，从企业管理和文化上面应该做哪些设计，做哪些准 备？ 杨杜：很感谢你给我做了宣传，实际上刚才您提到的是我前年的一本书《成长的逻辑》 里面的“九做”，研究了那么多公司，我觉得作为系统思考或者逻辑思考一家公司怎么发 展，所以我从这几个做里面思考问题，每个做里面有四个指标，所以32个指标来看雷达图， 就是怎么看企业未来的发展，琢磨局的问题，这就回到刚才问我的，什么叫做局？恰恰是我 们国家的公司发展了30年之后不仅仅是做大、做强、做多，怎么去赚钱的问题，而是你要对 自己有战略定位的问题，战略定位在于什么地方？我觉得可以自己在任何一个行业里面都要 形成自己的不同层次，我大概在20年前刚回国的时候研究了不少国外的公司，琢磨了局的问 题在哪儿，三流公司拼命赚钱是压了工人的工资，降成本，二流公司是卖产品，能控制住， 至少我的东西在这儿，这样来讲是不是好一些呢？大家最近20年我们是干这个。但是现在优 秀的公司开始做什么呢？开始做设备，开始做技术，开始做品牌了，这是我们讲的一流企 业，但是还没到做局，做局我觉得叫超一流企业，那是国际上非常优秀的跨国公司所做的， 不是卖苦力，也不是卖产品，不是卖品牌和技术，它卖的是规则、标准和把握政策方面的认 证、资质、评级，这个东西是尺子，总体上做局是一家公司到没到衡量别人的地步，我觉得 这是做局的点，所以战略思考的问题不是给自己定位，而且还包括给对方定位。刚才熊总所 讲要和别人竞争要在门口站着等着你，要做这样的局不陷入无畏的竞争，价格的竞争、质量 的竞争等等，我认为做局是无人区，是垄断状态，我羡慕他们进入垄断状态，而垄断和局有 关系。怎么考虑呢？格局、布局在预测未来的结局，我认为这种思路好像有点动态，未来我 们国家和企业好像就在往这儿走，做人是和咱们国家现在文化密切相关的“九做”之一了， 做人主要是讲优秀的、优秀的企业，在座各位优秀的领导，我们过去扩率生存没问题，考虑 赚钱也没问题，我们下一步考虑是如何做组织，如何把中国优秀的文化，我们今天是企业文 化年会，带着我们的文化，带着我们的技术，带着我们的产能走出去，我认为这个是我们很 应该关注的一件事情。所以刚才您问的问题，随着时代的发展我们应该由原来的做大、做 多、做快转向做新，加上后面的做局和做人，它是不同发展阶段可能有点战略目标的转型， 和这个有一定的关系。 你们有时间可以去网上看看《成长的逻辑》，那是我赚了很多钱最后写的，因为研究了 太多的公司。 问：我是来自神华集团陕西能源公司的党委书记，我想把这个问题请问华能陕西发电公 司的孙书记，因为我们都来自陕西，而且都是发电企业，我们公司一期工程是两台60万千瓦 的发电机组，二期是两台66万千瓦的发电机组，同时配有900万吨的煤矿，刚才您谈特别吸 引我，我们在开展企业文化过程当中我有一个深刻的体会，就是说企业文化只有真正的融入 企业管理的主动脉，植入广大工人的血液中才能发挥它最大的功效，所以我想问孙书记，你 们开展“三色”文化当中和融入企业管理和植入企业思想当中有哪些做法？我们想学习一 下。 孙学军：其实这个 话题我们也正在实践当中，因为能源企业我们在陕西，其实我们有 四个种类，一个是发电、火电、城市供热，还有一个陕北的新能源，另外我们还有三个煤 矿。做陕西煤矿，我们说责任、和谐、领先，这四个不同的企业种类，而且人员分布也不 同，企业类别也不同，历史也不同，在这个过程当中我们做了这几个方面： 第一，首先我们这种文化要和你日常的管理制度相融合，使大家首先要认同很关键； 第二，不同企业在不同企业文化的过程当中来相互的交流借鉴，我们两个做法。比如说 最近利用建党96周年的纪念活动，我们就搞及党委书记交流上党课，这种交流上党课，举个 例子，陕北的到关中来结合他艰苦创业形成的乐观奉献的精神怎么样去做工作，把这个文化 融入讲党课。秦岭40年历史传播文化去讲党课，铜川平均年龄22岁，年轻，这种有激情、有 朝气，但是很现实的状况下，他们年轻职工超强的思想如何去解决企业和员工共同成长，这 是铜川来大企业去讲。第二是相互交叉讲党课是不同企业他们的文化相融入实际上达到理 解； 第三，我们也利用一些劳动竞赛，特别是丰富多彩的文化活动，这个文化活动我们开展 的自编自导自演自娱自乐，必须由每个企业特色文化来做支撑，我们搞比如晚会、文化展演 利用这个活动来使大家相互融合，相互融合的过程当中四个不同行业去说责任、和谐、领先 和文化，当然我们还在继续创新的做一些工作，最重要的是使企业文化真正的落地生根。 杨杜：由于时间关系，下面有请三位嘉宾最后再贡献一句话，对我们今天企业文化和企 业管理的深度融合讲讲最有总结的一句话。 李庚生：文化首先要有特色，我说的特色一定是自己的特色，然后你的东西要让你的职 工相信，这个文化就是你自己的，而不是别人的，你有你自己的特色，他信他才能按照你的 文化去实践。 孙学军：今天我们的主题是企业文化，实际上从我这些年来管理的体会，五句话：传承 创新是根本、领导重视是关键、职工认同是基础，关键是融入是法宝，我们能够做到这几 点，企业文化一定能够在我们每个企业都能够落地生根，企业文化也在引领着我们企业在不 断竞争的市场上有一席之地，越来越好。 熊文：我们是靠文化来凝聚人心，靠文化来引领企业的发展，这是我的总结。 杨杜：这个主题我们在做什么，有很多时候我们讲和领导相关做的事情，也有讲文化是 领导要亲自抓的事，两位董事长、书记，必须是一把手抓才能和企业管理方方面面的业务具 体渗透进去。实际我们想想领导有什么权利？我把领导的权利不分人财物权，我分了九个权 利，大家测试一把你在哪个权利上呆着。一个权利是在中间叫决定权，决定权上面，决定半 天说对不起我否决你，所以否决权大于决定权，大但是决定权下面还有小权利，那个权利是 什么呢？是建议权，比建议权更小的是知情权，比知情权更小的是劳动权，比劳动权更小的 是给你饭吃就不错了。但是否决权上面还有东西，否决权上面是议题设定权，讨论不讨论， 不讨论你否都否不了，而议题设定权上面是规则制定权，但是今天的主题有一层最高的权利 就是思想权，思想权就是文化权。所以一个企业不能把握思想权或者是文化全其它的都会被 别人压住，这点来讲我们争什么权呢？我见了很多领导做了不少企业文化，我们感觉企业文 化和领导关系中的关系在哪儿？三流企业是活着就不从了，二流企业学文化，而一流企业就 是建自己的文化，就是李总所讲的有自己的特色，这是符合我的，我有效，而超越一流企业 是什么？卖文化。这在海尔就是这样，成为一个产业了，文化就是一个产品。所以在这方面 我们要做的是什么？这就是我们的企业文化年会，我觉得这是非常非常重要的企业管理的工 作纸一，同时也是我们国家的企业由过去走向现在的，让未来的时候我们的制度自信、道路 自信、理论自信和文化自信，我们国家的企业能够把中国企业的优秀文化能够推向海外，一 块对咱们的业务，咱们技术走出去的时候我觉得才是不懈地追求，非常感谢各位参加我们的 论坛，谢谢各位嘉宾！ 主持人：谢谢几位给我们这么好的思想和享受，特别是杨杜教授，我应该再次感谢一下 杨杜老师，因为杨杜老师是第二次，也就是说四个年头来主持了我们的论坛，每次都把这个 题目印象了纵深，给我们很好的思想和感受，大家用掌声感谢一下杨教授。 |
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