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华夏基石咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导彭剑锋作专家演讲
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| 彭剑锋：各位领导、各位嘉宾，上午好！
非常荣幸能够参加这次中国企业文化年会，我今天这点时间跟大家分享的主题叫做企业 的顶层设计与企业文化管理。 刚才各位领导和企业家都谈到，文化是企业的发展之魂，是企业的灵魂，是企业持续成 长，永不衰竭的，内在的动力源泉，但问题就是在操作层面上，文化怎么支撑企业的战略， 怎么支撑企业的组织变革，怎么支撑企业的人才机制的创新，这是需要抓手的，那么这个抓 手是什么？我认为一个重要的抓手就是企业文化管理要跟企业的顶层设计结合在一起。 什么叫顶层设计呢？顶层设计我们在操作层面上来讲是把它归结为两个方面： 一方面，所谓顶层设计就是围绕企业基本生存和发展命题的系统思考，就是围绕一个企 业基本的生存和发展的命题，我们需要完成什么样的系统思考，这种系统思考主要是回答企 业持续生存发展的三个基本命题：一个命题是我是谁？这就涉及到企业的使命与存在价值， 这个企业与生俱来的文化个性；第二个就是我要到哪儿去？到哪儿去实际上就是回答企业的 愿景与未来基本的基因假设是什么，未来我在哪儿成长、如何成长、靠什么成长，对这些基 本问题企业要完成基本思考；第三个是怎么去？这就涉及到企业要实现未来的愿景未来实现 目标的话我们离未来到底有多远，什么在阻碍我们的企业成长，阻碍企业成长我们需要在哪 些方面进行转型，进行变革。这些基本的命题是一个企业持续生存和发展的基本命题，这是 一个，就是顶层设计是围绕企业基本生存发展命题的系统思考。 第二方面，顶层设计是什么呢？顶层设计是企业应对不确定环境，突破成长瓶颈，实现 企业持续健康发展有关创新和变革命题的系统思考。也就是中国企业发展到今天来讲，其实 我们所面临的环境是不确定的环境，那么在这么一个不确定环境下我们如何来创新我们的思 维？如何在战略上、在组织上，在人才机制上来进行创新？更多的企业在成长发展过程中都 会面临战略、组织、人才、管理等各方面的成长瓶颈，企业要突破这种瓶颈要有怎么样的变 革思维？要有怎么样的创新思维去突破这种成长瓶颈，去应对外界环境的变化？这个也需要 我们企业家和企业的高层管理团队去围绕这些最基本的创新与变革的命题，要完成系统思 考，要达成共识，因为企业的变革最终还是回归到三个最基本的命题：第一，你的战略怎么 转型，我们如何来适应外部环境的变化，来完成对未来战略性的系统思考，这就是我们所讲 的战略的基本命题，那就是你企业未来在哪儿成长，未来靠什么成长，未来如何成长，这个 基本命题来讲是需要企业家与企业高层去完成系统思考；另外就是我们的文化如何落实到组 织上，我未来所需要形成什么样的组织体系，如何进行组织建设，这种组织建设也是涉及到 公司的治理理念，公司的管控理念，公司的流程理念，公司的经营原则，公司组织变革的发 展方向，要围绕公司治理公司组织管控、组织流程，组织结构的变化以及经营原则，对这些 基本命题要完成系统思考；另外就是变革落在我们身上如何寄托人的价值沧桑，这就围绕变 革我们有什么样的用人理念，我们价格使用机制是什么，我们激励人才，人才的发展方向是 什么，对这些变革的命题我们也要完成系统性的思考。 所以文化真正要落地，要落实到变革上，要落实到创新上，我们认为主要是三个方面： 一个是战略，一个是组织，一个就是人。这也是经营管理三个最基本的命题。 这么多年来讲，因为我们是做咨询的，这么多年应该说我们也是主要围绕这么几个方面 来帮助中国企业来推动这种转型，推动这种系统的变革。比如我们最早在九十年代的时候帮 助华为做基本法，帮助国有企业做华侨的宪纲，其实那就是在九十年代企业中国民营企业想 走出去，民营企业到底如何发展，民营企业如何完成对未来战略组织与人的系统贤伉，应该 说华为基本法来讲最早是帮助中国民营企业完成未来战略的思考。华侨宪纲实际上是帮助国 有企业在未来转型过程中，在未来创新中有什么样的创新思路，围绕这些最基本的问题围绕 华侨城宪纲的思考，并且在高层达到了共识。 第二个，你必须和品牌要对接，当年来讲我们在白沙，大家知道白沙集团是从事烟草， 烟草是最有争议的行业，你怎么把烟草和企业结合在一起，最后白沙提出了我心飞翔的废 话，实际上他就避开了那些争议，找到了根源。最后东阿阿胶，东阿阿胶提出滋养生命的核 心家，最后得出了东阿阿胶品牌的理念。在中国移动提出了移动改变生活，这又显示出了中 国移动名牌的内涵，更具有美誉度。另外一个企业来讲如何通过文化来实现企业的整合？像 我们最早在中国移动所做的一个中国移动形成文化，最后形成统一的文化。包括在中国投资 集团面临大量的海外人才的引进，空降部队和地面部队怎么进行融合，空降部队和地面部队 如何实现价值观的统一，所以完成了中国投资集团的文化整合这么一个项目。另外就是所做 的，中国企业现在越来越走向国际化，走向国际化我不断的收购国外的品牌，收购国外的企 业，收购兼并的过程中文化到底起什么样的作用？我们在联想所做的联想文化作用机制的研 究，其实就在研究作为一个中国企业你在迈向国际化的过程中如何进行跨文化的管理。另外 比如说我们在合资企业，在东风日产，当年中方一半、日方一半，对两个不同国度、不同文 化的企业如何让大家有一个共同的价值体系？所以我们在中国，在东风日产做了东风日产共 同行动纲领，不管怎么样再一个合资企业里面形成一个文化。另外跨国公司他进入中国以后 如何实现中国的本土文化，像我们做的三星中国文化的落地，包括中国文化的阐释都是要解 释作为一个跨过公司他在进入本土企业以后如何实现本土文化，如何和本土文化有效的融 合。另外尤其是现在面临互联网的挑战，面对消费者需求的转变，中国很多传统企业都是由 传统企业向互联网转型，由传统企业向互联网转型所面临的最大挑战就是思维方向，就是最 大的挑战，所以我们在苏宁就做了苏宁的文化变革、文化粘性。 再一个，现在大量的互联网企业随着从线上走到线下，如何实现融合，两种不同的文 化，如何实现文化的融合？像我们在京东，在360，在百度，在途牛网主要还是作为一个线 上企业，它未来走向线上线下融合以后，如何把互联网企业文化和传统企业文化它能够融合 在一起，像我们在京东所做的百度，在途牛网、360所做的文化其实也是通过文化来推动实 体经济和虚拟经济的融合。 另外像创新型，我们在深圳的光启科技，光启科技是从美国杜克大学回来的博士，他们 探索的就是用颠覆式创新来创新产品，在创新企业里面需要什么样的变化，创新型企业需要 什么样的战略思维，需要什么样的组织，需要什么样的人才队伍？我们是第一个在光启用量 子思维探索，叫光启量子思维1.0版本，就是探讨一个企业的创新型思维，它有什么样的组 织，有什么样的人才基础。 从这个角度来讲，其实一个企业的文化，真正要推动企业战略转型、组织变革、人才机 制创新，它必须和企业的顶层设计结合在一起，这个顶层设计一个是围绕企业基本生存发展 命题完成系统思考，在高层达成共识，另外是围绕着应对不确定的环境，突破企业成长的瓶 颈，实现企业持续健康成长的话，我们创新和变革的基本命题是什么？这些基本的命题落实 到战略上，落实到组织上，落实到人才机制上，那么我们应该要有什么样的创新型思维？要 有什么样的新的思维？这其实是我们落地的时候很重要的，尤其是像我们最早做华为基本 法，现在做到光启颠覆式创新系统1.0版本，其实都是在研究一个企业你要持续生存发展的 话，你要进行变革创新的话，我们要用什么样的理念，用什么样的机制推动企业的变化，推 动企业的创新。 我们最早起草华为基本法的时候，那时候来讲也不知道一个企业的文化如何推动企业的 经营变革，如何推动企业持续的生存发展，所以我们起草华为基本法第一道主要是围绕德鲁 克的三个基本命题来思考的，德鲁克的三个命题来讲就是企业要解决持续生存发展问题，德 鲁克认为任何一个企业都需要思考三个基本命题：第一个，企业前提在什么地方，靠什么目 标，靠什么愿景，靠什么使命去凝聚员工，必须回答这个问题，这是回答企业愿景与实际愿 景的事业理论；第二个，文化要解决什么问题呢？要解决组织的效率问题，也就是一个企业 如何通过文化不断提升组织的效率，这种效率来讲它来自哪儿呢？来自于企业的决策机制， 来自于企业的组织模式，来自于企业内部价值一体化的运作，来自于企业整个产业链、供应 链的一体化运作，文化怎么回答？我们未来需要什么样的决策机制，我们未来要打造什么样 的组织，未来内部价值链怎么协同？未来要形成什么样的产业生态？对这些基本命题要完成 系统思考，才能提高组织始终充满效率，这是第二个命题文化所需要思考的；第三个，如何 去激励员工？就是要让员工有成就感，你的人力资源机制和文化机制要让员工有成就感，让 员工自动自发的工作，而不是被动工作，这就要回答你的人才机制，你人才的基本原则是什 么，如何让员工有成就感，如何激发员工内在的潜能？所以就是三个命题组织前路、组织效 率、企业活力，围绕这三个来解决发展的基本命题。 后来华为基本法起草完以后，他们觉得这三个命题特别好，也是企业持续发展必须要思 考的三个命题，但是后来他又提出，这三个命题来讲适合所有的企业，不具有华为特色，所 以这样来讲我们又起草华为基本法第二稿。第二稿来讲就是企业持续成长的三个命题：第一 个命题，华为过去为什么成功？就是任何一个文化都是有它内在的成长基因，任何一个企业 走到今天一定它优秀的品质，优秀的文化基因，所以企业建设文化一定要对过去的经验进行 系统提炼、总结、升华，这是一个生命，所以文化是在继承的及处置上；第二个命题，华为 过去的成功要素哪些能够帮助华为持续成功？哪些成为华为成功的障碍？这就提出文化部仅 仅是继承，更需要是创新，更需要是自我批判，更需要创新与自我批判去跨越过去成功的陷 井。所以从这点来讲一个企业文化成功的过程一定是自我批判，一定是创新的过程，如果光 有继承，没有创新文化不可能持续；第三个命题，企业要思考未来成功靠什么？也就是要基 于企业外部环境的不确定性，要基于企业未来的变化，那么我们如何完成未来创新与命题的 基本思考？这时候大家觉得和企业接近了，但是后来大家又提出说彭老师你们这个太接地气 了，但高度不够。 所以我们写基本法第三稿的时候，任正非就说不要关在房间里写了，还是要出去，后来 任正非带着所有领导和专家到美国、欧洲去考查，看世界级行业是怎么做的，后来发现有一 些根本的规律不能违背。比如第一个任何一个制造产业必须做到产品领先，要做到产品领先 就要加大研发投入，每年销售收入要拿到10%砸在研发上，不到10%不可能是研发第一的；第 二个要建立客户导向型的组织体系与营销体系；第三条企业一定要在核心产品上聚焦，要做 到足够规模；第四个服务不是一种成本，服务是未来的增长概率。这时候我们修改基本法的 时候，就说每年要从受收入拿出10%砸在研发上，过去是人才领先，后来提出知识产权领 先，双领先战略，既然一要做到人才优先发展，又要做到知识产权领先。另外是要在核心产 品上，核心产品要做到足够规模，所以基本法第一条里面就提出我们一定要成为世界一流的 通信设备供应商。第三条就是打造客户导向性的体系，整个组织要围绕客户，而不是围绕领 导，所以那时候就提出企业的核心理念就是要以客户为中心，以奋斗者为本，要改变我们企 业天天琢磨领导想什么，而不琢磨市场和客户需要什么，要改变这种文化。 所以实际上来讲，文化真正推动企业的经营，推动企业的变革还是要在顶层设计上，在 企业的战略思维上，在企业的组织模式上，你要拿出新的思路出来，最终你才能够落地，包 括我们后来在做新型的企业，像华为来讲以客户为中心，以奋斗者为本的理念是通过三大管 理纲要，一个叫业务发展纲要，一个是人力管理纲要，一个是财务管理纲要，实际上就是人 财物。所以这个就是文化最终落地要有抓手。 另外是光启科技，光启完全是创新型的企业，光启是从美国回来的博士20万创业，当时 就和我讲说我要搞对未来完成思考，而不做华为基本法。华为基本法是作为传统的制造企业 面向未来的一个系统思考，而光启的老板就和我讲我们现在是完全创新型的企业，颠覆式创 新企业，我们是要改变创新，我们是创建颠覆式创新的生态体系。作为一个追求改变世界创 新的体验，要追求建立颠覆式创新的生态系统，那我需要什么战略？需要什么组织？需要什 么人才？所以我们在光启这几年来讲就是帮助光启的高层一起起草了光启颠覆式创新操作系 统1.0版本，这个1.0版本就引入了很多量子思维的创新性理念。比如我们在产品市场上提出 了产品市场的二象性原理，对企业战略上提出了侧步骤原理，对企业发展路径来讲提出了棱 级原理，对企业的成长方式提出了裂变与剧变的原理，组织如何打造有机组织及生态组织， 如何用互联网思维实现小商的管理，在这样的情况下如何从非对称性原则现在走向对称性的 原则。过去来讲我目标是看得很准的，所以我基本放在一个篮子聚焦就是华为的模式，但是 华为说我是颠覆式创新，我不可能聚焦，我要把一个鸡蛋放在十个篮子里面，那我怎么配 置？我的资源配置原则就是要从非对称性原则走向对称性，然后项目的原则依据客户的变 化，依据它所处的发展阶段，依据需求的成长空间我再来聚焦，再来成长资源，也就是从对 称性原则走向非对称性原则，这些理论和思维完全颠覆了我们过去对组织的看法，完全颠覆 了我们过去对企业运行机制的看法，包括对人才的开发。 所以光启用五六年的时间，现在已经掌控了三个上市公司，市值上千亿，这完全是从资 本运作到产品运作到技术创新，完全是用颠覆式的思维创新的，和我们过去的原子理论完全 不同，所以这也是我们一个最新的探索。 另外就是我们所讲的，除了顶层设计以外最关键的是文化的抓手落实到组织、落实到人 身上我们究竟做些什么东西，我们来讲基本上企业价值观的管理，落地来讲除了战略思维以 外，除了顶层设计以外最终落地是通过两条线，一条线是围绕如何激活人的基础，一个是提 高组织化效率。围绕这两条我们抓几条线，一个是价值观的管理，价值观的管理抓两向，一 个是价值观的考核，一个是员工价值观考核系统，主要通过这两个抓手。 真正让员工按照公司价值观去做的话，首先必须要把价值观的考核纳入到员工的评价体 系里面去，如果价值观不能纳入到评价体系里面，那你价值观就是虚的，所谓让员工按照价 值观去做它就是虚的。所宝洁、华为、阿里巴巴，国际上像宝洁是最早提出了把价值观转化 为人力的素质，像华为是最早推出劳动考核的，像阿里巴巴价值观的考核占到了整个绩效考 核50%。所以一个企业来讲你要推进文化落地就要实现价值观的考核，就要把价值观所要求 的行为纳入到员工的行为考核体系里面，纳入到绩效体系里面，所以华为在整个价值观评估 体系来讲它也是按照两个方面，就是说任何一个干部，当然首先你要达到业绩，业绩要好， 达到业绩线以后能不能得到提拔必须要以思想品德、自我评判进行考核，就是华为除了业绩 是门槛以外，最重要能不能提拔就需要通过华为思想品德的考查，要根据不同的素质和岗位 要求来进行岗位认定。所以从这个角度来讲，思想品德的文化考查是干部任免一票否决，所 以华为在这个上面有干部党委管理线。华为有非常严格的品德与自我批判，为了适应国际化 的要求华为党委在海外就叫道德遵从委员会，因为在海外不能叫党委，就特别强调对干部的 思想品德的考核。像阿里专门有政委，政委干什么呢？阿里巴巴对政委有非常严格的要求， 政委的明确定位，公司上下需要明确政委的角色定位，政委是派到各个业务线的，政委主要 是两个作用，一个是价值观感觉，一个是人力资源管理，政委的工作职责是把使命、愿景、 价值观变成员工的信仰、习惯和行为，再一个政委的具体作用和价值观是充当员工的心理咨 询师，为人力资源提供业务支持。所以在阿里来讲专门有政委的配置，每条业务线都有政委 的配置，其实就是强调文化在企业里面所起的作用。所以大家可以看到阿里、华为的发展其 实文化起了很重要的作用。 我们的抓手就是帮助企业建立基于价值观的考核体系，怎么把价值观纳入到考核体系。 第二条是价值观考核系统，就是让干部和员工围绕核心价值观进行检讨，你的行为是不是符 合公司核心价值观的要求，哪些行为是不符合的，不符合如何来改进？这一条来讲主要是先 建立企业文化的行为系统，然后要求员工对照行为如何进行行为改进，比如说他的团队宣言 就是干部，包括18条军规，包括8个行为基本准则，这就要求干部来对照，对照完了以后进 行检讨，你提出行为改进举措，这是第二个抓手。我们说一个是价值观考核，一个是价值观 行为改进。 第二个从人力资源管理角度来讲文化怎么起作用来讲？就是抓干部动态管理，干部动态 管理主要是把文化落实到两个方面，一个是推进干部的自我批判机制，所以像华为也好、阿 里也好，包括伊利集团也好，包括现在很多企业也好都是通过自我批判机制，让每个员工认 识到外部环境的变化，认识到自我的不足，也就是说把自我批判机制纳入到干部的管理里 面。另外就是干部的竞争淘汰机制，文化落地一定是落实到干部管理上，干部管理主要是两 个，一个是干部的自我批判，一个就是干部的选拔淘汰机制，人力发展机制，这是第二个方 面，就是把文化落实到干部管理上，两个抓手，一个是自我批判机制，一个是选拔与自我淘 汰机制。 第三个，人这条线要落实到员工的激活机制，现在主要抓两条线，一个是华为通过 HRPP，就是给各个业务系统配人力资源业务骨干，这也是两项工作，一个是对一线的人力资 源提供专业支持，第二个是抓员工的思想政治工作，所以这是一个叫HRPP。还有像阿里的政 委制，通过政委制把文化管理落到员工的思想政治工作里面。第二个是全面认可激励，我们 企业针对尤其是80后、90后参与感很强，他们要求工作娱乐化、娱乐工作化，这种情况下我 们通过全面认可激励来调动员工他的协同，调动员工的建议，调动员工认认真真做好工作， 只要你做的任何有利于用户、有利于企业，有利于自身成长的都给你一个评价，这就叫全面 认可激励，全面认可激励就是精神鼓励，以精神鼓励为主，对员工的所有行为通过积分制来 进行激励。所以从人方面一个是价值观考核，一个是价值观行为改进。干部管理上一个是自 我批判，一个是通过HRPP，通过政委制来推动观的落地，另外是全面认可激励调动员工的积 极性，以精神鼓励为主，这是从人这条线来讲主要通过六个抓手。 从无组织的这条线也是通过六个抓手，也就是如何把企业的价值观以落实到组织建设 上，落实到管理文化上，落实到整个团队建设上，那么我们主要是六个抓手：一个抓手就是 价值观与机制的匹配，就是一个企业的价值观如何和企业的机制制度相匹配，所以我们在企 业专门有两项任务，一项是价值观匹配的审计，所谓价值观匹配的审计就是除了财务审计以 外要进行价值观的审计，就是你所有的机制制度设计是不是符合公司文化家的要求，所以专 门文化部门定期要对各个业务系统你所设计的制度，你所设计的机制要进行我们叫文化的制 度审计，叫匹配的制度性审计准备。另外是文化的缺失性审计，就是文化要落地缺失哪些制 度，缺失哪些机制，我是要通过制度建设，通过机制建设来做文化，所以这是价值观与机制 的匹配，一个是审计，一个是对制度进行更新，对制度进行弥补、创新。第二个是把文化落 实到管理优化上，落实到管理优化上主要两个抓手，一个是企业基于文化合理化建立平台， 这也是我们现在做得比较多的，就是文化最重要落实到员工的绩效改革上，落实到员工参与 角度上，落实到民族管理，民族管理核心的东西就是合理化建议，所以如何通过文化建立合 理化建议平台。第三个是文化如何落实到PDCA里面优化管理，这是第四个。第五个来讲落实 到引导力，落实到团队建设上，我们有专门文化日活动，这可能是企业的核心命题，那今年 的管理主题日活动叫质量管理年、质量管理月、质量管理周。另外就是降低成本，成本意识 作为月或者年的管理主题，比如说今年所面临的问题是协同，是团队，那我就把团队、协同 作为今年的制度文化主题，通过文化主题日活动使得员工真正把企业的核心价值观落实到企 业的管理改进上。另外就是我们现在很重要所谓反思与复盘，就是在企业来讲如何通过行动 学习，就把文化落实到企业的行动学习里面，尤其是企业的高层管理团队，我们在企业推进 的每个月一次的行动学习、主题反思、自我批判，这些东西就是如何使高层进一步能够达成 共识，还有就是文化如何落实到流程，如何落实到企业的组织结构变革过程中，就是和企业 的变革要结合在一起，从这一点来讲基本上我们现在是两条线，人的激活，一个是组织的变 革与创新。 所以文化要起作用就要和战略、组织、企业人才机制创新结合在一起，如果不和这些基 本的管理命题结合在一起，不通过这么一个基本的管理命题去落地的话，那文化和企业的经 营就是两张皮，所以真正要用它推动企业的变革，推动企业管理的提升推动企业员工内在积 极性激发的话，我还是认为企业要通过顶层设计，通过战略、组织与人基本命题往下落。 因为时间关系就汇报到这儿，谢谢大家！ |
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