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论坛详细报道
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| 专题论坛：如何化解中国企业走出去的文化冲突
主持人：杨杜（中国人民大学商学院教授、博导） 嘉宾： 王宏 中国建筑钢结构公司董事长 贺贤栋 中铁十局集团有限公司党委副书记、纪委书记 金忆 郑州/漯河太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理 钱文华 红豆集团有限公司董事 徐韬 北京金融街威斯汀大酒店党支部书记、工会主席 主持人： 尊敬的各位来宾、各位领导：下午好！ 题目是如何化解中国企业“走出去”的文化冲突，除了“走出去”还有走进来，可见今天的话题非常有意思，刚才聊的时候，各位嘉宾做了很好的准备，分成三段跟大家进行这场的论坛。 有请台上五位嘉宾就自己的业务、“走出去”国度不同谈一下文化冲突自己体验的内容，我再提几个问题，进行今天的主题深入互动和共享，各位在下面有针对性有挑战性的问题，前面几位嘉宾很有势力。 台上就坐的嘉宾： 王宏 中国建筑钢结构公司董事长 贺贤栋 中铁十局集团有限公司党委副书记、纪委书记 金忆 郑州/漯河太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理 钱文华 红豆集团有限公司董事 徐韬 北京金融街威斯汀大酒店党支部书记、工会主席 今天的主题是如何化解中国企业“走出去”的文化冲突，各企业走出去的国度和业务不同，首先跟大家共享一下有什么样的冲突，如何化解“走出去”怎么回事？ 王宏： 非常高兴参加这个论坛，我来自中建钢构海外一名老员工。中建钢构隶属于中国建筑的二级集团公司，中国建筑在刚刚颁布世界500强排名第37位，比去年又进了15位，中建钢构干什么的呢？用钢盖高楼大厦，过去老祖宗盖房子用砖、用木头、用混凝土，但是今天我们一百层的高楼，飞机场和体育馆，再用木头，再用混凝土就很难达到这个高度了。所以说，现在越来越多的一百层的高楼，我们的机场都是用钢造的。 钢有几大好处？第一，一百年之后钢还可以回收利用，是可循环的产品。第二，钢抗震性能好。它可以抗八级地震，用它盖得房子一百层也可以经受八级地震、九级地震的考验。我们国家目前中国100层以上的高楼中建钢构干了85%以上，北京的这些高楼，已经建成国贸、银泰、中央电视台的新台址、水立方、机场等，上海最高楼上海环球金融中心，目前我们国家正在建得最高的中国平安大厦600多米，也是140几层高。中建钢构不仅仅在国内，我们也是中国走出去的最早的企业之一。 在改革开放之前，中国建筑就承担着援外的任务，改革开放之后，中国建筑一如既往，继续实施“走出去”的战略。截止到13年我们干了800多亿美元的海外工程。经历了“走出去”的阶段，经历了走进去的阶段，我们的产品“走出去”、“走进去”现在正在经历是“走上去”的阶段。产品的品质，我们的产业链的链条能否走到上面，我们的客户能否走到高端客户？这是我们目前正在努力的方向。 回到今天的话题，如何化解中国企业“走出去”文化冲突，拿到这个题目我也在思索，我想从三个方面，要化解什么呢？化解谁？为什么要化解呢？怎么样化解呢？时间关系，我先把我的观点抛出来，第二轮时候，我再把我为什么这么说，我个人的观点最最重要要化解的，不是别人，而是我们自己，所以说我有三个观点。 我的第一个观点，我们“走出去”，我们要管控好自己，中国现在什么“走出去”呢？有三样东西走出去： 第一个层面，产品“走出去”。要不要把自己的产品管控好呢？新西兰的奶粉这么过硬，有一点风吹草动咱们国家就盯得紧，咱们的产品质量要是有问题，别人一定是盯得紧的。所以说为啥德国的产品，日本的产品，这是产品层面的“走出去”。 第二个层面，人的“走出去”。一是员工“走出去”。员工“走出去”一定要认认真真培训，不仅有技能，还要有良好的素质，要文明，要理解别人。二是包括游客“走出去”，这是“走出去”重大的一部分，代表中国的形象。每个“走出去”的产品，每个“走出去”的人都是中国的一张名片。咱们怎么样能管控好？学会尊重别人。 第三，学会引领未来。 贺贤栋： 中铁十局隶属于中国中铁二级子公司，我们是2014年年初的时候有三家企业重组成立，在济南，现有员工15000人，有22个子分公司，拥有铁路特级资质，也有房屋建筑的特级资质，还有好多一级资质。成立之初，一把手就提出来“和谐文化”。比胡锦涛同志提出要早，04年初就提出来了。随着企业的发展，10年领导就提出来一个舆论，比习近平同志提得早，我们的企业由小到大，当初三家企业合起来，当时干到一年不到30个亿，目前能干到300多个亿，成立之初首先有一个“走出去”的战略。如何“走出去”呢？当时确实很困惑。兖矿有一个到委内瑞拉铁路工程，和他们一块合作“走出去”。经过十几年的努力，基本上在东非、拉美、东南亚都有市场，走出去十多年来，最重要的一点，一是要打造强有力的团队，团队基本的要素不拘一格选用人才。 二是提供比较高的薪酬，我们的薪酬是国内的2.5倍，配备还是比较强有力的。十几年来，没有在外面摔过跤，没有亏损过，我们是稳扎稳打。开始的时候是刚开始跟着别人走，比如中海外和兖矿。后来打响自主品牌，下一步进行区域的发展。 第三，实行了多元化的发展。不光搞铁路搞建筑，在委内瑞拉进行采矿业的尝试，委内瑞拉的铁矿相当丰富，70%。我们和FMO合作，要求我们给他们采矿，进入了采矿业，而且进一步打造新的平台。矿采出来之后，还给他们修专运线和码头，建立新的产业平台，在委内瑞拉市场稳稳占据了市场，过程当中由于委内瑞拉相对来说用了中委基金，也比较贫困一些。产出矿一般来说很难拿到资金，我们就拿矿做贸易，支付矿石，我们来做贸易，又打造了新的贸易，所以在这方面做了一些这方面的工作。 第四，实行本土化的管理。第一，实行本土化的理念和方法。第二，实行本土化用工，用本国工人。 第三，利用他们的资源。比如说用他们的设计公司，当地的资源很贵，通过政府的申请批准以后，水泥、钢材便宜1/5、1/10，充分利用政府的资源进行工程。 第五就是文化。自己要在委内瑞拉打造家，家要安全。相对来说不安全，生命安全是没有的，事情很多，首先要讲的是注意安全。再就是注意沟通，内部要沟通，和外界员工要沟通，和家里要沟通。第三要搞一些集体的活动。比如说搞一些联欢，或者说人文关怀，到机场接送仪式，多搞一些吃好、喝好、娱乐好、健康好。 主持人： 两位“走出去”没问题了，金总是走进来的人。 金忆： 我个人一点经验是走进来。我是郑州漯河太古可口可乐，有没有人知道太古的？没有就好。明年刚好是郑州太古20年，20年企业不算太长，对于可口可乐来说是130年。太古把130年再加上70年，太古明年正好是200年，太古是可口可乐的特许合作伙伴，郑州太古20年，介绍一下太古集团。 太古有5块领域，一块是和可口可乐的合作，在国内和美国也会有。二是太古广场，太古也涉及有地产，太古还有航空，大家出去的话有机会做国太航空，还有贸易，还有远洋，一共五大业务。 今天想和大家分享一下，外资投入在中国的时候有什么样的经验教训？ 有一点可以谈的是说，太古作为200年的公司，投入在中国的时候，我是中国大陆人，很注重的一点是说，本地的人有没有主人翁精神，运用都是本地人，我相信和中国的企业“走出去”是一样的道理。 太古特别注重的是可持续发展，大家想一下，200年朝代经历好几个，一个企业经历很多潮代和领导人。注重的是可持续的发展，每年是不是有发展，可持续的发展能做200年，注重三个领域怎么样看问题呢？怎么样看员工？员工到底是企业里面是什么样的呢？怎么样看合作伙伴。从心里怎么样看合作伙伴的。第三，企业所在的社区是怎么样对待所在社区的？太古这两年百年坚持两点，对内员工希望做的是最佳雇主，有各种各样衡量的角度，是否做到员工心中最佳雇主。对于合作伙伴来说是不是最佳合作伙伴呢？你赚钱，他赚钱吗？是不是他的最佳合作伙伴，在你所在的社会，我们经常问自己，有你和没你有区别吗？我相信对于中国的企业也有借鉴的意义。你去了不去，对当地社会有区别吗？我为什么需要？我们也经常问自己，没有你太古可口可乐在这个省和在这个国家有区别吗？可能会有一些不一样，我们做了很多社会的东西，有你和没你不一样，对社会是有不一样的，这样才可以做到可持续的发展，让我们的企业精神四个字非常简单，求真务实。在文化当中会不会有一些差异呢？一定会有一些，对我们来说是文化的冲突，会有文化的差异，每个国家和地区有文化的差异。最根本的一点，今天和大家分享的是，很多的企业管理用脑子比较多，每天在想怎么样把企业做得更好。别人也感觉到你是用脑子，外企过来也是一样的，中国企业也是用脑子的。我们更多有没有用心？如果是用心，真的想做好，对多地的社会和那个国家真的有帮助的话，当地的人是能够感觉得到的。我们也是一样的，我是本土培养起来的人，也是一线起来的人，这是我最大的感受。谢谢大家！ 主持人： 太古两百年了，依然在追求可持续。 徐韬： 非常感谢今天主办方邀请我们参加这样一个论坛，分享我们的感想和体会。 北京金融街威斯汀大酒店实际上是比较特殊的经济业态，产权是金融街集团的，是西城国资委，属于百分之百国企。管理模式又是百分之百外企，由美国喜达屋酒店及渡假村管理酒店以威斯汀品牌经营管理，金融街集团投资为金融街建了这样一个酒店，这个酒店委托哪个管理集团来管，这是我们金融街集团当时在决策时面临非常重要的问题。 金融街是南起复兴门，北到阜成门，一平方公里的土地上，时任中国人民银行行长、国务委员陈慕华同志就提出，要在北京建一个金融产业集聚区，北京市委市政府也决定响应国务院的号召，建了这样一条金融街，当时的定位就是号称中国的华尔街，也就是说要为这条中国的华尔街进行一些配套的设施建设，建一个顶级的五星级酒店，当时集团领导考察世界上各个知名酒店管理公司以后，决定选择喜达屋集团威斯汀品牌。威斯汀这个品牌的定位叫五星级的商务型酒店，选址一般都是在一线城市商务中心区，这个酒店选定了以后，我们和管理公司签得合同，他在不违反中国法律情况下，不能干预他经营的。这个酒店产权又是属于国企，员工签得劳动合同又是和业主签的，业主又没有权利管理这支员工队伍，我们集团就认为这是一个缺失。在国企里面建党组织是毋庸置疑的，但是国企投了这样一个项目，而且又是全权委托外方管理，在这样的项目当中要不要建党组织？集团党组非常鲜明提出一定要把支部建在项目上。酒店是06年10月开业，07年建了支部，09年建了党支部，产权和经营权分离，完全不同的经营业态当中，是否有矛盾的冲突，或者文化的冲突呢？肯定是必然，冲突如何化解？如何让外方管理方理解党建文化，理解工会组织。这六年来做了一系列的探索和尝试。 首先第一个摆在我们面前的问题就是党组织如何定位，国企里面党组织处于领导地位的，管人、关人事，起政治引领和政治核心作用。但是在纯外资管理的党组织是不处于领导地位的，但是我们作为业主方、国企又要求我们开展这样的党建和工会工作，按照集团党组的要求，首先明确党支部和工会定位，就是要定在服务型党组织和工会上。 一是服务于员工，二是服务于生产经营，服务于建设先进的企业文化。在这些方面，我们做了一些探索和尝试，在第二个环节当中，我会和大家分享怎么样做的。 主持人： 所有者文化有些时候和经营者文化不一样。 钱文华： 首先要感谢，感谢中企联感谢各位，让我今天有机会坐在这儿，成为文化委的委员，抬起头上的人脸都上红光连绵，服务企业家和服务企业，我相信在座的企业都是会红红火火，红豆也会更红，所以我来自红豆，红是喜气，豆有生命力，中企联公司在第七届委员努力下更好，先用一分钟表示感谢。 红豆：红色文化、绿色健康，幸福企业 红色文化，周总是十七大、十八届代表，和历届领导人汇报过工作，在习总书记之前，红豆工作法一融合、双培养、三引领，去年群众工作之后又改成一融合、双培养、三服务，服务员工成长，服务企业发展，服务社会和谐。 绿色健康，红豆衫，为红豆代言，推出了红豆衫的二代，主要是治霾，解放空气非常好。 幸福红豆，让所有的员工和合作伙伴，跟红豆打交道的人喜气洋洋，开心健康就是幸福红豆。一定讲一点冲突，这是我们国内的文化。 我们走道柬埔寨，1.3平方公里，去了之后把红豆的文化想引进去，党建就不好使了，特别是专家说，你们的宗旨是什么呢？共同富裕，产业报国。到了柬埔寨，报国，报中国还是报柬埔寨呢？因此把宗旨稍微变了一下。合作共赢，共同富裕，服务社会。企业文化更多是从精神理念到制度到行为到反映，到了柬埔寨，柬埔寨的人民很勤劳，很想致富，但是他们的文化和我们不太一样，我们这边又好又快，他们那边又好又满， 07年一穷二白，1.3平方公里落差有70米高，当地的工人帮我们三通一平，工人做做活说不行，干了一个上午，下午不敢，再干要死人的。商务部批的八大园区之一，受到商务部的批评，没有推进，最后只能请上海的建工帮我们做，这说明什么呢。当地的人文，我们也不太熟悉，我们想把我们的要求加到他们身上，他们是法国的殖民地，先花钱，花完了再干，觉得中国有点强迫他，有的时候会罢工。我们怎么办呢？我们还得要适应，或者融合，提到文化冲突的问题。 主持人： 非常感谢。 王宏： 1985年我就陪着我们的老专家当年就援外出去了，在国外也干了5、6年回来，所以说还是有很多体会的。中国建筑走出去三个阶段，我谈谈三个阶段的冲突，各有不一样。第一个阶段冲突是“走出去”，“走出去”是产品“走出去”，这阶段的冲突是什么呢？我刚才谈到了就是咱们要管控好自己，产品要“走出去”，咱们的人要“走出去”，咱们要按照别人的标准办，我们有五大制造基地在全国，在北方就是在天津，在华东就是在江苏，在成都，在武汉，得老老实实按照美国的标准、欧洲的标准，所以说我们不仅企业要认证，连工人和技术标准，这是第一阶段的冲突。如何化解呢？关键得练好内功，练好自己，这是第一阶段遇到最大的冲突就是质量和服务，不符合别人的标准。 第二阶段，走进去。我们目前正在这个阶段，还在痛苦之中。我举一个案例，我们在中东阿布扎比有一个70万平方米的大机场，可以说是中东最大，啥叫70万平米，比北京T3的机场还要大20万平方米，阿拉伯人有钱，要求也很高，这阶段还不是标准的问题。因为我们现在要求属地化，不是要求属地化，成本也被迫属地化。为什么呢？无论中国的工程师还是蓝领工人，我们的成本竞争力越来越小，所以说必须要属地化。我们在那儿一个办公室，180几个人，我看了一下表，来自56个国家，来自不同的信仰民族，有基督教的，也有伊斯兰教的，也有我们国家信佛教的，也有不同的饮食习惯，怎么样管好呢？走进去的冲突是很多的。你要讲冲突，小到生活的冲突、饮食的冲突等。第一阶段就是管好自己，打天下把自己搞硬，产品质量和管理。第二阶段要尊重，要包容。第三阶段就是走上去。我们现在正在第二阶段努力走第三阶段，就是标准。我们要走上去，核心不是产品“走出去”，不是人要“走出去”，而是产品、标准，我们这个方面也要有自信心。中国的建筑和中国的钢结构，已经走到世界的前列了。为什么这么说呢？我有一个统计表，世界一百层的高楼，我们中国占了52%，我们这么多100层的楼，那是中国人自己盖上去的，那不是吹上去的，所以说这些技术能力中国是绝对具备的，但是我们怎么样把技术和能力变成规范，变成标准，还能够让世界接受。我们国家正在“一带一路”，我也走过两遍了，我对这个充满信心。我们现在走出去，可以说就像30年前别人走进来一样，无论是管理，无论是我们的技术，我们也要有信心走上去，管理和标准逐步形成体系化。 主持人： 对我也有启发。 贺贤栋： 王总说要管好自己，确确实实，安全问题第一。我们去了以后抢劫的问题很大，虽然没有生命危险，但是一定要适应当地的国情。我们发生过好几次破门而入，也有抢车的，也有把人带到车里面，带到外面，半夜三更把人抛在荒郊野外，自己跑回来的，就是为了钱，不要你的命。安全教育一定要适应当地的安全情况。口袋里面要装一点钱，这是第一位的，我们要主动适应当地的风土人情。 我们也想改造一些本土，我们用本土的员工领周薪，领完花完了，没有任何的后顾之忧，自己挣一辈子给了儿孙，自己就是那么回事。一周领一次钱花完，我们怎么办呢？用家文化，跟他一块吃住，跟他一块在工地上搞一些活动，用家文化感化他，慢慢改造他，感化他，适应我们的工程的需要。 主持人： 有些人是干活为了吃饭，有的人吃饭为了干活，不同的理念得容忍和宽容。 金忆： 在你所属的公司里面，因为中国的法律规定骑摩托车或者是骑自行车电动助动车戴安全头盔的，员工上下班骑摩托车或者骑电动自行车可以保证你的员工百分之百戴安全头盔的公司？企业里面所有的员工如果有骑摩托车助动车戴安全头盔有没有？我在商学院MBA做了一次演讲，也问了，当时差不多三百多个企业家，一模一样没人举手，有一位先生举手，我也问了他一下。我非常开心，我说你是哪一家企业，他说我是公安局的。公安局规定骑出去必须得戴，当时也是一样全场笑一下。我问了一个问题，是法律规定的？这里讲到文化冲突。太古讲安全排在第一位，要求必须这样做。冲突就来了，员工说为什么要做呢？大家都不戴，这么热的天，戴着头盔傻不傻？冲突就很明显了。大家都不戴的，为什么在你的公司一进来有文化的差异。当时做了很多文化差异，把安全放在第一位，骑摩托车或者助动车不戴头盔，危险系数非常高的，怎么样改变员工的行为呢？这件小事可以反映出来，公司里面很多规章制度是不是也要听你的呢？如果法律也不听的话。 首先把安全的雇佣当作雇佣员工的前提条件，必须对自己的安全负责。为什么呢？因为我们的企业文化和贺总讲得很像，也讲家文化，第一原则不是公司，照顾好自己的小家。第二才有可能把公司大家建设得更好。第三，我们共同要回馈这个社会。如果连安全都不重视，不在意，你是没办法照顾好你的小家的，在座都是家里顶梁柱，不敢想象有一天发生什么事情回去的时候，任何一个小家庭都是受不了的，要求安全是前提条件，甚至公司出了很强硬的规定。发现一次严重警告，发现三次开除员工。在座会有很多人说，不是加剧冲突了吗？事先做了大量的瀑布式的培训，所有人自己管好自己。 文化冲突，我自己从当中经历四个阶段，第一个阶段，不知不觉，大家不戴，我不戴，没有特别大的问题。第二个阶段，有些规章制度，但是要告诉他，这是为了你好，到底用脑还是用心，员工知道为了他好，真正用心，他最终是知道的。但是我们必须有一个强制的，这是公司的规章制度。在第二阶段的时候，用强制的规章制度做，有没有不舒服的？有。第三个阶段怎么样？你会进入到第三个阶段，第三个阶段怎么样，员工自觉开始遵守。为什么，他觉得这是好的。当时有一个心理学做了，先有思想还是先有动作，你想抬起手，我一定是脑子里想抬起手一定是抬起手，先想再有动作。动作做很多次，也会影响思想的。一直走人行通道，一直系安全带，安全议事会加强了。到第三阶段，很多员工自发自觉遵守了，慢慢进入到第四阶段，不但自己遵守，会提醒别人。会和公司说，金总能不能弄一些东西，怎么样说服家里人做这些事情，旅行出去必须系安全带。我用这个小小的例子讲，会经历这样四个阶段，有些文化的差异，但是根本一点是说，不仅仅用脑子，用心做的话，员工感受得到的，最终还是能做到的。 徐韬： 纯国企和纯外企之间合作关系。 党支部要贯彻中央各种指示精神，我们在纯外资管理模式下，如何开展党建工会工作呢？在2009年刚成立支部的时候，酒店只有10个党员，当时就想党的工作如果要是旨在10个党员中开展，说句玩笑话和地下党没什么区别，在酒店可以说没有任何的影响力。如何以10个党员5带领酒店600多名中外员工开展工作呢？确实摆在面前非常困难的问题，也是非常困惑的问题。 当时召开了党员和工会干部的会议，大家集思广益商讨这个问题，我们当时就明确了自己的定位，要开门办党建，要吸引外方参与我们的党建活动。只有他了解了你，才会认识你，才会支持你。怎么让他了解呢？不可能让他过来听你念报纸，所以我们在2009年9月份在新中国成立60周年大庆的前夕，我们就在全酒店搞了中外员工同绣一面国旗活动，每个中外员工在国企上的五角星每个人绣上一针，用这种方式庆祝建国60周年大庆。让我们没有想到的是，外方总经理带着所有的高管团队、行政管理委员会的成员都来参加支部活动，他们也在中国的国企五角星上绣上一针。当时问外籍员工，参加这个活动有什么感触？其中有一个外籍员工就说，在五星红旗绣上一针好象有什么东西扎在我心上，让我觉得我和这个国家有了天然的联系。通过这次活动受到启发，外方是愿意参加党建活动的，关键是看如何吸引他参加我们的活动，其实他非常愿意了解基层党支部是做什么的，如何开展这样的工作。 通过这个活动，在2010年搞了参观国旗班观升旗仪式，把国旗系列活动一直延续了下来。在2012年的时候，开展了中外员工同一面红旗下的主题宣讲，在2009年中外员工同绣这面红旗的鼓舞下，这三年来酒店所发生的大量的好人好事通过讲故事微宣讲的形式进行展示，设计的活动酒店有11个大部门，每个大部门有8—10个宣讲员进行宣讲，每个部门再选出一个最佳宣讲员参与整个酒店宣讲的总决赛。宣讲的情景非常热烈，来自英国、法国、墨西哥、马来西亚、韩国等外籍员工都参与了支部组织的活动。马来西亚籍总经理参与酒店宣讲活动总决赛，给我们做了嘉宾宣讲。 在十八大召开之前，我们搞了中外员工喜迎十八大谈变化说成就主题宣讲，用微宣讲的形式，歌颂党的改革开放政策，没有改革开放政策，不可能有外资的引进，也可能有外方管理酒店存在，更不可能有外籍人士在中国职业生涯的发展，中外员工都通过自己切身的经历和在中国的成长变化，以及酒店所发生的变化谈自己的体会。 在十八大闭幕以后，支部就搞了中外员工喜庆十八大，我与中国共同成长的主题摄影展。我们做了16块展板用照片和图片的形式反映中外员工在这家酒店的成长经历和情况。当时全总的领导以及中国饭店协会的会长都来参与摄影展的开幕式。在去年的时候，在14年搞了中外员工践行社会主义核心价值观的主题征文，中外员工围绕着爱国、诚信、敬业、友善公民层面几个词书法了自己的认识和感想。爱国是没有过节的，诚信、敬业、友善也是服务行业的准则，同时也是社会主义核心价值观重要内容和组成部分。通过这样生动活泼的方式，吸引外方参与我们的支部活动，从走进来到支持活动。 中共党建文化可以说在这家酒店起到了引领和核心的作用，支部和工会在酒店不是成了可有可无的单位，成了酒店感觉方有机的组成部分。这是一方面。 另外，服务型的定位，服务于员工，每个月会有职工的生日会，管理方会为员工召开一次，工会还会给员工生日的补助和礼物，每两个月会有一次全酒店性的体育活动，每个月会有一次围绕着各个部门生产特点，搞一次劳动竞赛。在七一的时候，我们会和社区搞一个七一的文艺会演，在重阳节的时候，也会和社区的老人们进行重阳节的歌友会的活动。 还有大量的慈善工艺的活动，包括和金融街街道中心孤寡老人结对子，逢年过节要进行慰问等。围绕着生产经营方面，还帮助外方排忧解难，十八大以后，五星级高星级酒店业务受到很大的冲击，以前的高端粤菜餐饮很少有人来了，酒店就想引进一些鲁菜，降低身段，贴近大众。在招聘鲁菜厨师长问题上，管理方不太擅长，因为他们擅长的是西餐，和当地政府以及行业协会沟通上恰恰是党支部和工会的专长，我们就联系了中国饭店协会帮我们推进了几个候选人，经过管理方的试厨和试吃，最终选种一个，帮助酒店排忧解难。 在绿色客房建设上，我们也是带领工程部的党员、入党积极分子和工会分院开展酒店绿色客房建设等。通过一系列的活动，慰问困难的员工，所有的员工生病、住院都能够从工会得到补助。通过这一系列的活动，工会和党支部在酒店不是边缘化的部门，而是有机融为了酒店管理部门之一，直接参与和服务到酒店生产经营。 2013年的时候，《人民日报》给我们写过一个报道，标题是《基层党建创新，使中共充满生机和活力》。介绍了威斯汀酒店党建工作开展情况。结局是北京金融街威斯汀大酒店党建的故事是中共充满生机和活力的缩影。2014年的时候，《人民日报》给我们写了一个内参，标题是《用党员的模范作用提升我党的国际形象——对威斯汀党员的调研》。 主持人： 一个党支部把党的形象做触摸式出来，可见我们在任何一个基层把自己的工作做得非常好。 钱文华： 谢谢主持人，前面各位老总讲得多一点，我讲得少一点。八年前我讲了一个柬埔寨工人有冲突问题，多干我要死掉的，最好少干点，花完了钱再来干。结果他们发现中国人干活干得又快又好，而且没死掉，同样那么热，因为那边是热带气候，最低26度，他们发现不对，有差距。到现在是什么情况呢？八年前是40美金一个人一个月，现在差不多200美金一个人一个月，和我们这儿差距很大，可以想像到这个过程。 他们现在积极抢着要干各方面的活，我们也做了很多的工作。红豆的情文化起到了作用，情走到他的心里面。红豆情文化是什么呢？亲情、友情、恩情、爱情等，包括中国派过去的员工和当地人结婚都有，换句话说，红豆来，中国的企业来，不是来剥削，不是来赚钱，而是帮助我们当地发展，我们确实是这样做的，合作共赢，共同富裕，服务社会。我们怎么样做的呢？中建做了一个榜样，中国人自己干，干了之后确实比他们干得多干得好，人非常精神，钱多拿。柬埔寨当地人来做，做了就给钱，而且给多钱，群众得实惠。 第二，我们派过去的员工，业余时间给他们上课，教汉语，只要会汉语能翻译工资都是高的，红豆大学做了一件事情，当地愿意过来学汉语的，有十几个人专门送到国内参加了近两年的培训，管理知识，包括语言。回去之后在这个园区工作，同时帮当地老百姓修建学校，包括送大米，跟当地老百姓打成一片。国内请进来，苏州工业园区是请进来的标杆，现在“走出去”，西岗特区是“走出去”的标志，4月23号习近平总书记表扬了我们，我们的经验是什么呢？请进来、“走出去”，他们的经验也可以用。和执政党党派搞好关系或者处理好关系之后，什么都可以搞平，国外不是这样的，国外执政党搞了，反对党反对你，反对党走得近了，执政党对你有想法，但是和人民打成一片，不管执政党还是反对党，都支持你，为什么？他要选票。6万常住人口，我们园区建出来有10万到20万的人，81家企业投资到那边，未来建成300家企业，我也欢迎在座各位企业家到那边投资，我们一定做好服务工作，欢迎大家心。 王宏： 第三阶段就是走上去，中国的企业一定要有自信心。我们在伊斯兰教的国家，都是穿拖鞋和长袍的，产业工人安全性是很重要的，必须把工作服穿着，第一课要上好，怎么办？不能强迫他，他有他的宗教，只能跟他讲，服装重要性。每天的晨会要喊话，一定要把国内的先进的东西，在“一带一路”的过程之中，我们已经很多都是可以引领发展了，不要想国外没有，就跟着他做，我们千万不能这么干，我们认为好的、先进的就要坚持。比如说安全生产，就是要支持，怎么办呢？把工作服安排好，把安全帽安排好，安全带安排好，凡是穿工作服的，每穿一天十个卢比，后来他们就知道，这玩意儿好，这样引领，这就是我讲这样一个案例。 王一林： “走出去”战略是国家的战略，西方国家有没有国家层面号召企业“走出去”？“走出去”是企业的行为，有盈利的目的和冲动，当我们“走出去”看到有文化的冲突，法律的冲突和资金方面的风险。中国有些产业走初期是有市场，有些付出沉痛的代价，是否有国家战略的意义？ 王宏： 中国政府要号召“走出去”，我在国外干活，外国政府也是一样的，都有这种，有很多的原因。比如说日本，很早就实现了“走出去”战略，甚至是走得很极端，这种案例我不多说了，因为这个国家很小，资源很少，人口不是小国，而是大国，包括美国，美国也是扶植的。 我们国家是人口大国，我们“走出去”有国家的引导性，这是可以理解的。我们的企业不完全是国家行为，企业也想走出去，因为有两个市场，一是国内的市场，一个是国外市场，为什么一定要把企业限定在国内的市场做生意呢？我认为“走出去”的战略不仅仅是国家的，也是我们企业的。 提问： 我始终没有听到企业文化，特别是没有听到中华文化对企业文化的促进作用，对今天的大会略表遗憾。 金总太古可口可乐和徐总，我和徐总是合作伙伴，徐总今天比较谦虚，他有大量的案例都是在践行中华智慧，包括金总，红豆钱总也谈到了。我有一个感受，因为我个人也是对企业在讲课，大家都是学过MBA的。在“一带一路”背景下，我们的中华文化智慧如何真正促进企业文化建设？ 王一林： 为什么“走出去”？“走出去”的意义是什么？ 王宏： 下来之后再交流。很多的原因，包括市场的原因等，企业“走出去”打开了另外一扇门，我们国家30年有今天，就是改革开放，第一阶段要引进来，让我们享受了实惠。第二阶段还不够引进来，我们应该还要“走出去”，我们看得更准确，别人引进来只是其中一小部分，“走出去”看到的是全貌。第一是市场。搞工业我们国家近代史为什么落后呢？就是因为工业落后了。我们得老老实实承认，工业西方是咱们的老师，咱们“走出去”就学别人的先进经验，就看看别人外面究竟是怎么回事，可以倒逼企业的管理，倒逼规范等。 钱文华： 红豆文化有“三个根”，红豆在江苏的无锡，所以有着西山文化，无锡有吴文化，再就是中华文化。中华文化我理解有三点：第一是情文化，第二是家文化，第三是和文化。有人的地方就有红豆，红豆是有形的情，情包括亲情、友情、爱情、恩情，无论是小我还是大我，这些都是。“一带一路”在新疆专门做了工厂，海上丝绸之路在柬埔寨做了工业特区，服务当地民生，服务当地的社会发展，也是奉献文化，红豆的情感撒播到世界每个角落。 王宏： 世界那么大，我们都想走出去看看，我衷心的期待着中国企业“走出去”，能够走稳，走好，走上去。 贺贤栋： 出门在外，安全第一。和而不同，合作共赢。 金忆： 我相信不同的国家或者不同的民族，很多人类普世价值观其实是一样的，大文化差异有，普世价值观是一样的，只要我们用心就能找到这条路怎么样。 徐韬： 包容、融入。 钱文华： 本人姓钱，大名叫文华，钱是物质的，文化很重要，什么是文化，以文化人，、以文育人。 主持人： 这个题目我做了一些准备，文化冲突包括什么？可能有很多，价值观的冲突、习俗的冲突、习惯的冲突、宗教的冲突、历史的冲突等，大家不容易融合，所以才会产生。一出去之后，在中华民族文化内部的冲突是不一样的，可能涉及到伦理层面的、宗教层面的、信仰层面的，应该展开讲这个问题。 几位嘉宾讲到非常关键的点，如何化解它？很多情况之下，是靠制度的，不能光靠文化、宗教这样虚的东西，怎么样从小事情做起慢慢改变习惯，变成无意识，文化冲突会慢慢化解，大家互相理解。不能抽烟，不能离婚，不能进夜总会，从最基本的文化上，慢慢会觉得不应该去那些地方，我去健康的地方，包括用小小的“钱”引导大家，勤奋一点，努力一点，为自己的孩子省一点，可能不断努力，不光为了吃饭而工作，也会引导国外的文化。 非常重要的就是“走出去”，因为“走出去”之后，不是产业报国思路考虑问题，更需要是从全球和人类更高的层面，有没有普世，肯定有普地球更高层面的文化，让我们形成不是冲突，而是理解相互的差异，想做到这一点向金总学习，他是外国公司在中国找了中国人才，他才理解差异，才能做好。如果仅仅光用外国员工的话，不能从高层面化解冲突。在“走出去”国际化人才上，也是需要培养解决冲突的，非常重要的手段。非常感谢各位嘉宾，各位领导，谢谢大家光临！ |
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