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北京大学原副校长、教授、博导张国有演讲
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| 张国有：
时间掌握得真好！ 尊敬的王忠禹会长、文斌主任，各位领导、各位来宾、各位企业家： 大家好！首先向在企业文化中取得突出成绩的企业和企业家表示中心的祝贺，感谢这些企业为中国企业文化的进步，为中国企业文化的理论与实践所做出的贡献。 刚才文斌主任做了开幕词，忠禹会长就加快新时期企业文化建设，促进新时代下企业创新的发展重要讲话，并且绿地集团的张玉良董事长、大唐电信的真才基董事长、亨通集团的崔根良主席、重庆银行的甘为民行长分别谈了经济新常态下企业发展及企业文化建设的一些见解，我深有感触，并且深受启发。 今天我想集中谈一个问题，在企业文化新常态下，特别关注的问题。 第一，企业文化新常态下特别关注“新”和“常”的关系以及转换机制。有些问题不一定对，请大家批评指正。 企业文化的新常态，这里有两个概念，第一，新态，即新的态势。第二，常态，即常的态势。一般来讲凡是新的，就不是常态。反过来讲，凡是常态的，就不是新的。问题在于，如何把握和理解新和常之间的关系和相互之间的转换，平时会遇到最基本的规则和最常见的习惯，比如说个人的作息实践和企业的工作时间。很多企业坚持了和社会上一样的时间，也有些企业做了不同的改变。但是有的企业给我的印象非常深，因为我在光华教书，去年和韩国三星来得学员一起指导他们在中国调查的问题，和他们一起在探讨关于三星发展。 其中他们就谈到关于三星的工作时间。把原来从早上九点上班到下午五点下班，改成上午七点上班到下午四点，到七点半到下午四点半，总之来说，把原来朝九晚五改成朝七晚四，就这么一件事情，在三星引起很大的震动。我就问他，为什么要这样改呢？因为七点钟上班对任何人来说，特别是有家的，是很痛苦的，但是三星就这样改了。李健熙从父亲那里接班过来，87年到93年没有动静，李健熙这五年在董事会里是最安静的，当然他也在看，93年之前去美国访问、去欧洲访问，后来在欧洲法兰克福开了一个会，发表了一个法兰克福的谈话。后来到了韩国下了飞机给他的秘书室打电话，说让他们把作息时间改为七到四。 他的理念是说，三星一定要变。转了欧洲一趟回来以后，感触是刻骨铭心的。三星的产品在那个地方不放在起眼的地方，放在边落的位置，价格也上不去。后来说从最简单的开始变，我们想一想实际上最简单的，也是最难的。大家都知道，他有一句名言，除了老婆孩子，其他都要变，先从我变起，先从作息时间变起。20万人，全部改过来了。他的理由第一让大家有危机感。早起。第二，早下班去学习新知识、新技术，做一个复合型的人才。第三，希望员工六点半左右回家，和家人团聚，共进晚餐。，保证家庭的和谐，巩固企业的后方。第四，也是为了躲避交通高峰，提高路上的效率。 这是他对改变的理解，一开始连秘书室都不大理解，所以督促也不力，下面五花八门。有的执行了，有的到下午四点出去吃饭，回来再工作，有的干脆从四加班到五点，然后再下班。后来李健熙看了调查报告，就非常恼火。他说不但要做这件事情，而且一定要有结果。所以，因此就开始督促，这是有一种压力，你知道改变一种规则，改变一种习惯，除了宣传吆喝以外，没有一定的压力是很难的，这样就真改过来。你知道这样的改变，涉及到多大的范围吗？有家的都知道，他要知道几点起床，几点早饭，几点送孩子，几点上班，几点午餐，几点下班，几点接孩子，晚上做什么，原来都是按朝九晚五安排的，现在提前了两个小时，所有都在改变，另外还有供应商，还有客户，另外还有政府。如果到三点的时候你下班了，我找谁去啊，一系列都要发生变化。 从93年开始，大概一直到2012年，十几年的时间，将近20年的时间，这件事情定了这样的规则。为什么到2012年又做了变通，还是以此为底子，变通变成什么呢？六点可以上班，但是在六点和中午一点之前你可以选任何的时间来上班，只要是坐够九个小时就可以下班，当然主要是在研发、设计和服务部门，大概有几个部门先实行了。叫做弹性的自律工作制。但是早期上班这样制度和规矩已经形成了，已经成了习惯。但是想一想，如果在这种情况下，你再改回朝九晚五你会觉得怎么样？主要说的是当改变规则的时候，原本是新的，变成常态的时候，就变成了习惯，就不是新的。要是再改的时候，那就是重新的，再变成一个常态，再变成一个习惯。结果有什么样的好处呢？后来大概做了一个调查。60%多用于学习，24%到点回家，用于学习拿各种各样的证书，比如说语言、技术证书，比原来增加90%多。问题在于说，这样的规则改变之后，只要变成习惯，而且这种习惯是有效的，就会产生一种力量。这种力量对企业的发展是好还是坏，可以进行评价。当然到后来没有做大的动作，看来对企业的发展是有利的。 改成朝七晚四基本的动机是说把新的规则变成常态，由这种常态规范人的行为，规范人的行为之后呢？推动企业的发展。最后还要落实到推动企业的发展是否对企业有利？ 从1993年到2003年的确是三星发展有非常大的变化，最近这两年和三星在一块谈，他们特别担心就是掉下来，手机它名列前茅，它看了前面领头人一个一个往下掉，他认为下一个就是他了。危机感非常重。在这种危机条件下，他就要启动变革，推动企业的进步。 从新态变成常态有三个机制性的问题，第一个机制性的问题是说，需要什么样的新？为什么要追求与以往不一样的新？关键是想，在理念上和规则上从旧过渡到新，先要想明白、想透彻，建立起新的基本意图，总体架构和主要的规则，究竟要什么呢？要想明白。有的人说，哪有那么多的问题一开始都想明白呢？如果你想制定规则，就要想明白，如果不是制定规则，只是理念，只是战略上的问题，可以宏观地想，可以粗略地想，一旦要变微型动和规则的时候，一定要想明白，否则投入运行就是灾难。只要不变成规则，不投入运行可以尽可能粗、尽可能细。 如何从新的规则过渡到常态行为？又如何把常态的行为变成习惯呢？这里的观点是在行为上从旧过渡到新，把新的不稳定的行为变成稳定的、经常出现的常态的习惯。这是第二个机制性的问题，能不能变？有的企业就是停留在理念和规则上。 第三个机制性的问题，常态习惯所产生的力量趋向，是不是我们所需要的呢？如果朝七晚四做了几年之后，发现效果并不是你需要的，那问题就大了。所有所确定起来的理念和规则，当它实施之后，所得到的结果，特别是这样的习惯，将来所引领的方向是不是你所需要的呢？ 如果是我们所需要的，我们就考虑如何坚持和完善，使其成为可传承下去的传统。每一个习惯不一定都是能够作为传统传宗接代的，很多习惯有些传下去了，有些没传下去，哪些东西可以传下去，这里的关键是把常态习惯变成有益的驱动力量，把有益的习惯保持下去，使其能够成为可传承下去的传统，长久成为企业的驱动力量。企业文化就是在寻找一种力量，可以有使命，可以有愿景,可以有理念，可以有规则，可以有机制等，最终还是寻求一种力量。平时我们都看到的，我们说春节是中国汉民族文化，但是每年春节的时候，调动一亿多人来回“运动”。 龙年生龙子是我们的理念，我问过医院里的妇产科，台湾和香港真有统计数字，这一年的小孩比平时出生得多。前几天和我的一个毕业生吃饭聊天，多长时间看一次手机。假定说不让你看手机怎么样？他说不行，我要十分钟不看手机就受不了。这里面有不由自主的习惯。我们在企业的发展过程当中，我们能不能寻求一种力量，也变成不由自主本能的力量，不需要领导人成天说在后面赶，企业人员就自主发挥这样的力量，不是挺好吗？在上述情况下，新的习惯力量注入企业生存和发展的序列中，与原有其他的习惯力量继续推动企业的成长，对企业文化的功效可以想很多的问题，做很多的事情，实现很多的目标。但是最想得到的就是长久的、本能的习惯性的力量。这是新与常正向关系。 还有另外一种情况就是新与常的反向机制，利用上面三种机制性的问题，还有另外的几种情况。另外的第一种情况是，对需要什么样的新没有想明白，没有想透彻，没有建立起基本意图、总体规则和主要规则的时候，这种新就是莫名其妙的新、糊里糊涂的新，这种新作为指导思想，将企业正常运行拖入到糊里糊涂之中，不可能有明确的企业文化建设的方向。 第二种情况，即使方向明确了，但不知道如何从新的规则过渡到常态行为，总在那里开会、动员、说、喊，规则不能主动贯彻，断断续续，成不了常态性。这时候就要想一想，是新的理念和规则出了问题，还是说规则到行为的转换方式出了问题呢？如果规则是正确的，你要采取一切方式进行训练，一直训练到可以本能反映的时候为止。这时候就有习惯性的行为。当这个过程有的是自主、是自觉，有的不是自主的、不是自觉的，有的不是自主的，要觉得这个规则是对的话，就要推行。 第三种情况是，即使规则成了习惯，但这个习惯所产生的力量趋向并不是我们所需要的，怎么办呢？再寻找什么样新的东西替代它呢？这又要从第一种机制开始，或者回到没有新之前的原本的状态。如果朝七晚四不满意，觉得有问题，用别的东西代替它，要不然再回到朝九晚五？如果回到原点，等于说折腾了一圈。我们有可能在企业文化上瞎折腾，今天这样，明天那样，心中没谱，但是我们要极力避免这种瞎折腾。 我们看企业文化和规则，看新和常，可以由不同的角度，我们从一个角度上可以看到根上，从长周期看企业规则，从现在往以前看，至少15年前的什么规则、机制现在留下来了，现在还在起作用，具有生命力，由此成了这个企业的习惯，如果这个习惯有益不要轻易动，如果无益就设法修订和改革。现在来看，15年、20年前有什么理念和规则现在还在起作用呢？现在正在创新，不是说不断创新，天天创新，创新没那么容易。但是天天喊天天这么做，把企业放到波动之中，只有新没有常，这是很危险的。这是往前看。 第二，从现在起往以后看，现在的规则哪些能至少存活15年？以后还存在，还有生命里呢？我现在的理念和规则还没有实行，怎么让我往后看，我怎么知道它能不能存活呢？这种长周期的思考迫使现在就想如果这些规则现在成为习惯，对企业有益还是无益，能做这样的判断呢？现在有一个创新的规则，刚才四个企业的领导都讲了企业的情况，也讲到关于研发和创新和国际化，关于技术进步。要考虑到现在制定这样的规则，现在对企业有益，更多考虑到15年、20年、30年以后，是不是还存在，是不是还对企业有利呢？首要要考虑的问题，考虑三五年也是可以的，没问题也是可以的，至少知道三五年以后没用，到三五年以后就要改。并不在具体的年份，而在于说长周期考虑问题，迫使你稳定考虑规则对企业的作用，而不至于说今天有一个理念有一个规则，因为权力马上实施到企业，不行再改，这真是瞎折腾。 有些习惯从小养成，幼儿园到小学习惯基本上养成了，到中学、到大学是改变习惯的问题，这是可以考虑。但是习惯的确是从小养成的，从小养不成好习惯，对将来的发展影响很大，对企业来说，好习惯从哪开始的呢？从这个员工进来之后，第一年、第二年一定要养成一个好的风气，一两年就可以养成习惯，至少让他遵守企业的规则。对于一个人而言，个人信仰的东西和主动的东西，有的时候和企业的规则和理念和实施并不完全一致。可能两个人，出了门实行另外一套规则和理念。进了企业门一定是尊重企业理念和规则，这样也挺好的。进了企业门马上就有一个本能的反映，到了企业就应该和企业要求相关的理念和规则，在那儿老老实实规定的规则，这也是一种习惯。员工在企业里头待了20年、30年，对企业各个方面了解得非常多，而且本能可以反映企业的做法，军人和纺织工就不一样。所以，要从员工进企业开始就树立好的理念、好的规则和好的风气。 从去年下半年到现在，因为特殊的原因，我关注了幼儿教育，包括中国幼儿园和国外的幼儿园。幼儿园给我的印象特别深的是什么呢？有些好的幼儿园设施、培养方式、老师和他们之间的交流大多数都在培养孩子好的习惯，比如说吃饭前要洗手，这是讲卫生的规则。要和其他孩子一起玩玩具，这是分享的规则。中国独生子女，孩子出来以后很自我，别的孩子帮助了自己，要说谢谢，这是礼貌的规则。过马路，、红灯停、绿灯行，这是交通的规则等，博物馆排队这是秩序的规则，在幼儿教育的时候要考虑这些规则对孩子未来的发展，究竟是有益还是无益。我看到孩子们在小卫生间，手纸摆放和配置和大人卫生间一样，上楼梯的时候，中国规矩和德国大陆规矩都是右行，在楼梯上面画有孩子的脚印，要靠右边走。下来的时候靠右边下来，午休的时候，即使不睡觉，也要安安静静在那个地方躺着，要培养他的理财的才能等，他会教，一定要判断，这个东西对孩子未来的发展究竟是有益还是无益。 你要找这个规则，两个五岁的孩子天天学英语、学汉字、学数学，在行为上不懂规矩，吃饭大声喧闹，任性不合群，究竟让孩子现在涉及小学知识，还是从小培养孩子的好习惯，在幼儿教育当中一直是一个争论，我们国家现在硬性规定，不准在幼儿教育当中涉及小学的知识，杜绝幼儿教育小学化。他的基本规则就变成了幼儿教育要在玩中学，玩中学给孩子什么呢？如果要是对待自己的企业，会把哪些规则立出来，它是有益的，将来能成为习惯。幼儿园还碰到一个问题，在中国的幼儿园也碰到这样的问题，孩子排队去博物馆，过马路的时候，就知道红灯停、绿灯行，自己的爸爸妈妈带着孩子就闯红灯，孩子说不能闯红灯，但是爸爸妈妈硬要带着孩子闯红灯，中国很多问题教育的确有问题，在学校得到好的教育，但是在社会上被歪了，在企业是正气，教好的规则，从领导人一直到中层干部一直到班组长一直到工人，原来规则怎么样定，只要认为它是好的，从上到下一贯都这样的，有的职工从一个企业到另外一个企业，马上感觉到前一个企业的风气比它好，规则比它的好，感受是很深的。 使企业选择在的时候，以后看用什么样的理念规则规范员工的行为，有可能变成一个习惯，如果确实有问题就改它。为什么说领导人可以为这个企业做很多的贡献，寻找市场，找资金，盖大楼，对外开拓没问题，但是在你离开的时候，你要看，甚至离开15年、20年之后，你再看，哪些理念规则留下来，这是你值得欣慰的地方。 有的企业一离职，原来的理念马上就废掉了，这是没有说到传统，习惯和传统还是不一样的，习惯就说一个个惯性行为吗？早上六点钟醒，人的生物钟就是六点钟醒，是不是值得把它作为一个传统传宗接代呢？要看他的生命力。为什么说看一个习惯要看15年呢？有时间再讲，传统的时候要看45年，也就是说要看3个15年。 要从45年上来看，45年前的规则还有生命力，我想现在基本上会变成传统了。为什么要45年？假定说20年创业的话，就是65岁。也就是说在这45年中，对企业来说，经历产品危机、财务危机、市场危机、领导人的危机、研发的危机、国际环境的危机。特别是领导人的危机或者领导人的更替。经过几代领导人更替完了以后，原来的理念和规则还可以用，这就是传统。有一百年三百年的企业，最初所确定的理念和规则一直到现在还在发挥作用。产品发生了很大的变化，技术流程发生很大的变化，市场发生很大的变化，人员发生很大的变化，领导人几代更新发生很大的变化，理念和规则和机制传统就传下来了。这是真正的企业文化。 当你在春节回家这件事情上，是一种理念，同时也是一个规则，因为知道哪天回去，哪天回来，有了这个规则就可以安排他的活动，有了这个理念和规则之后，他就开始实行这种行为。实行这种行为以后，你今年回来了，很高兴，明年还这样好，不断鼓励这样的理念和规则循环往复运行，循环往复运行当中就沉淀下来，沉淀下来是什么呢？是惯性。今年回来，明年回来，爸爸妈妈也高兴，村里也高兴有一年不回来，两年不回来，就说你怎么回事。人家村里说这个孩子不孝，几年都不回来看他的爸爸妈妈，这会形成环境和群体的压力。沉淀下来就是一种关系。有理念、有规则，然后再运行，运行的刚才当中是不断沉淀，在选择的，当特别有利的时候，作为传统，把它沉淀下来，在40年、50年有一个规则，比如说有利于创新的规则，给你15%的时间，用于自由进行创意和自由进行制作，自由进行连通，然后创造某一种自己喜欢的东西，一直到现在15%的自由时间还是存在的，大家认为这个好，这个对企业的创新好。 如果经历过领导人更替之后，还能留下来的习惯，就可能是传宗接代的传统，企业也在不断地发展，传统依然作为推动力量在起作用。传统是一种力量，可以是正力量，也可以是负力量，到一定的时候，它作为惯性会阻碍企业的发展，这是没问题的。如果阻碍企业的发展，可以再通过新和常转换的机制改造它，新的理念和规则取代以后，又进行循环，又进行沉淀，沉淀出来一个新的传统，如果对就不要动它就用它。这就是在企业的循环过程当中，企业文化不断运行，最后就是推动企业的力量。 企业是人造的机构，企业文化也是人造的文化，基本的宗旨是要使企业能够生存和更好的生存，它的生存发展就是企业文化，有理念、有规则、有运行、有传统、有习惯，面对各种各样的问题寻找一种生存和更好生存的方式，如果有了，这就是一种力量，就可以使企业持续发展，这是想谈得第一个问题，在企业新态与常态关系及其转化机制上，要特别关注这样一些问题。 二、在将来的变化中要特别关注发展模式创新和高素质的团队。我想每个企业都会有自己的例子。但是我想把视野扩展一点。咱们看一看我们现在经常谈到的，中等收入陷井的问题，因为从这里边我们可以找到对企业非常有用的东西。一个国家进入人均GDP3000美元之后就行进中等收入积累的过程当中，如果能不断进步，可以在不长的时间内成为人均收入1万美元以上高收入经济体，这是大家谈论的前提。 我们临近的两个国家，日本人均收入1972年接近3000美元，1984年突破1万美元，用12年的时间，韩国人均收入1987年超过3000美元，95年达到11000美元用了8面的时间，中国人均GDP03年是1090美元，1000以下是贫困的阶段，1000到3000是起飞的阶段。在08年3312美元，08年之前发展得非常快，08年之后有一个世界金融危机发生了一些变化，4万亿下去，增长速度发生一些变化，去年七点几，今年上半年是七，有人担心七能不能够保得住，经济形势不是很乐观。 2014年7578多美元，是中上水平，中收入当中的中上水平，1万美元的高收入还有2422美元，如果用五年的时间，到2020年进入高收入经济体不会有多大的困难，从08年到2014年6年的时间增加了4262美元，从08年3000多到去年的7000多，如果平均每年增长700美元，大概用4年的时间，这是一个数字，实际上我们现在面临增长问题和2008年大不一样，尽管如此，我们还是希望能够在不长的时间内，跨越中等收入区。 能不能跨呢？大家都在说，中等收入陷井，问题很多，大家提了很多的建议，这些都是非常好的。中国将来的问题并不在于1万美金，而在于3.3万美金线，这条线2014年全球人均GDP最高值，204年卢森堡105792美元，世界第一，美国是5.2万，世界第10，日本是4.8万是世界第12，韩国2.6万，世界第29位，中国排到70位以后。中国从7500到1万，问题不是很大，但是问题也很大，因为取决于两个数字，一是GDP的总值，如果能够保证在7%以上，这个数字还挺可观。到6.5到7之间，总量小了，人口在增，人均GDP会下降，下降的话，用5年的时间，可能就有问题了。 如果说这几年中央采取一些措施，中央在采取很多的办法，最大的办法是“一带一路”，“一带一路”提出理念真正实施到真正发挥经济效益，有几年的时间，三到五年的时间，能不能忍受三年时间，不接上气的情况下，能够保证经济的总量不掉下来，，如果说这几年处理得比较得当，也就是2020年之前，1万美金线问题不是很大，对中国有问题，3.3万美元的线，进入高收入阶段以后，在多长时间内能走多远，将用什么样的方式支持呢？将来很可能是在1.1万左右，也就是1万以上，1.1万左右会徘徊相当长的时间。13亿人口将人均GDP到1万的时候，对世界来说是非常了不得的事情，对中国来说，人均GDP还是比较低的，我们一定要采取妥当，并且特殊的办法，加速它的发展，跨过中等收入区。 关于中国能否跨过中等收入陷井，习近平说对中国而言，中等收入陷井过是肯定要过去，关键是什么时候迈过去，迈过以后如何更好向前发展，这话说得很实在。就看近五年的经济形势，经济形势好，过5万没有问题，经济形势不好，还要再推后一些年，但是过没有问题。 尽管对跨过1万美金有一定的希望，还是要特别警惕中等收入陷井因素的障碍问题，这是对中国和中国企业特有的趋势，新兴国家快速发展，跨国人均3000美元甚至到了6000美元左右的时候，国家经济状况有了很大的概况，我们国家经济面貌有很大的改变，有些新兴国家到人均6000到7000的时候也有了很大的改观，之后停滞不前，经过30多年还到不了高收入阶段，为什么呢？这些原因尽管是微观的，拿过来是希望对中国的企业和文化建设能够有所启示。 1、导致快速发展的低端方式在中等收入阶段越来越法理，而采用高端的方式又缺乏创新的动力、创新的积累和必须的国民素质，对中国企业而言，这里关键的是发展模式、创新的动力和人员的素质。低端发展可以造就中等收入，但是低端的发展造就不了高收入，进入不了高收入区。所以这里的关键要想，发展模式怎么样，有没有创新的动力，贫困阶段委屈、苦难和权益，生活文章而逐渐暴露集聚，逐渐形成大面积的社会问题，需要大量的经济资源，不富的时候没问题，富的时候各种问题出来了，心理平衡的问题，贫富差距的问题，企业也是一样的，企业发达富裕出现心理失衡，对于企业来说要特别注意企业的社会心理和社会因素问题。企业内部也有社会心理的问题。我们现在有没有这些问题呢？。 国家经济面貌显著改变，国家领导盲目一堆体制机制性的问题，难以及时解决，拖累了经济的持续发展。有些国家就是这样的，已经富裕了，人均6000、8000，他已经6000、8000何必追求1万呢？因为国家和国家之间必胜有上中下之间的区别，我们没有必要说让任何一个国家当他到了人均6000、8000，逼着他上1万、3万，人家在6000、8000这个阶梯活得挺好。这是没问题的，我们想进步，我们现在想卓越，如果想进步和卓越，得再往前走。如果就此为止了，也就就此为止了，小富即安也挺好。有大量发展中国家，到了这个时候，就满足了，由于不发展积累好多的问题，不能通过发展而解决， 有的国家还遇上政策失误，外部冲击，贫富悬殊，颜色革命，社会动荡与其他社会问题阻碍了经济的协调发展，企业素质比较弱，经不起风浪危机的冲击，其自身各方面都不平衡，各种外部的因素。对企业怎么样说呢，一定要能够有抵制外部动荡的素质。想特别说明的原因，低端制造业可以带来中等收入，低端制造向高端制造，依靠高科技和人员的高素质解决，而高科技和高素质必须下很大的功夫才可以得到。我们就是从企业现在从中等收入向高收入发展的时候，中国绝对不能停止在中等收入区，一系列的问题，中等收入区是解决不了的。对于企业来说，现在的水平再往高一步，再往高一步的时候，会遇到什么样的问题呢？就会遇到刚才上面所说的四个问题，我们回到第一个问题来说。 第一个问题对企业来说一定要重视发展模式、创新动力和人员素质，中国企业多数是在近30年快速发展起来的，我们刚才的4位企业也是近30年来迅速发展起来的，现在需要审视的是，以往的发展方式是否继续有效，如果向高端发展，需要新的理念、规则，新的技术手段和新的基础，以及高素质的团队，我们在这方面是否有所准备，有所积累呢？ 韩国的发展与当时中等收入国家相比，研发投入占GDP的比重来看，03年韩国为2.64，马来西亚为0.69，阿根廷为0.41。从研发人才来看，06年韩国每千人中研发人员达到4.8人，马来西亚为0.42人，阿根廷为1.1人，不能局限在现在人员素质上。昨天一天都在讨论另一个星球，距离我们1400光年，带次和地球差不多，凌晨发布消息，昨天一天都在讨论，可见这个世界发展多快。给人一个感觉，1400光年，怎么到那个地方呢？那个星球既然和地球差不多，我们有没有可能将来到那个地方去，竞争发展再做什么？这样一个大的问题，需要高科技、需要理念和技术手段，需要高素质的人才，一个新的趋势过来以后，马上压着你，不是现在这样一批人，要有新的理念考虑问题，需要有新的技术手段解决问题，需要有高素质的团队支持他的发展。现在我们面临的就是这样的情况。 中国的企业必须向高端发展，这就需要及时转变发展模式，同时要提高现有员工素质，同时要招收高素质的人才，形成高素质的团队，这里我们就顺便再说一点，从1978年开始，我们从阶级斗争为纲转到以经济建设为中心上来，搞了30多年，成果非常好。现在说进一步，大进一步，要走向高端，靠什么呢？一是模式，二是创新，三是高素质的人才。来自于哪儿呢？来自于教育。对企业来说，来自于企业的培训，没有教育就没有人才，没有人才就没有技术，没有技术就没有进步，没有进步就解决不了问题，即使你有钱。所以现在是不是可以考虑国民经济发展转向以国民素质为基础的轨道上来呢？能不能考虑这个问题呢？将发展教育增强国民素质作为中国的第一国策，我总结的国民素质比什么都重要，越往后发展，这个问题越重要。对企业意味着什么呢？提高现有人才素质，招收高素质的人才，一定要有教育，特别是大企业有自己的培训中心有自己的大学和学院，它在干什么呢？北大出来素质很好，到你企业必须要经过你企业的培训，而且可持续培训还是要在企业做。这里头会有很多的想法，花那么多钱培训完了之后他走了，把这个东西作为小问题，对企业总体上是有利的。当你重视人才的时候，这样一个团队帮助你解决很多的问题，否则就是在中等水平在那儿忽悠，在那个地方徘徊，上不了高端。这是第二个问题，也就是说在未来的变化当中，要特别关注发展模式、创新和高素质团队。 第三，未来的变化要特别关注国际规则和跨文化协调，我特别要说到“一带一路”的问题。未来30年中国企业将大规模走向国际市场，面临越来越严重的全球竞争。根据国家统计局的统计，2014年外商投资中国是1196亿美元，中商投资外资1028亿美元，还差68亿美金持平，今年年底，如果发展得比较好，中国对外投资额有可能超过引进的外资额，那时候我们可以说，中国将成为对外投资国，即使今年成不了，明年也会成，这个趋势是越来越明显。 现在对中国企业来说最大的机遇就是“一带一路”。“一带一路”对中国来说是什么样的架式呢？66个国家，“一带一路”上除了中国以外，面对66个国家和地区，人口44亿，占全球人口的63%，经济总量21万亿美元，占世界总量的29%，与世界两个陆带相交叉，俄罗斯为主欧亚经济联盟，美国为主导的跨太平洋协议，最有意思的是亚投行，原来最初的创始国是21个，主要在亚洲。中国提议建立一个亚投行，发达国家不会关注，人家为什么会参加到你这个行列里来呢？一开始就是21个，后来消息发布，我们做了这件事情以后，这个想加，那个想加，最主要是英国加入，澳大利亚没听美国的话，韩国没听美国的话也加入了，美国无可奈何，日本想批评，爱与这么多伙伴加入了，他也说不是说我说大家，实际上告诉大家一定要谨慎，只能说这样的话，最后变成57个，亚洲34国家，欧洲8国，拉丁美洲12国、大洋1国，非洲2国，总计57个，五大洲全有了，我们没有有这样的结果，而且是好多的发达国家都进来了。 联合国安理会五个当中有四个，G20也就是大国俱乐部，20个当中有14，西方7国集团有4个，金砖国家5个全加入了，这样一个带，从东边是庞大的经济发展体，往左边看，是欧洲国家，新当多的是发展经济体，用这样一个“一带一路”连起来。 中国企业面临的是世纪性的考验，我们不但要知道中国的理念和规则，还要知道外国企业理念和规则，还要知道通用的世界性的规则。 中央已经有了一个愿景和行动，各个省也都在考虑自己，中央规定10月底一定要拿出方案，各个省在做这样的事情，企业也在考虑这样的事情。 未来20年、30年“一带一路”的问题，的确是中国一个大的问题，也是世界一个大的问题，现在丝路基金、亚投行愿景和以及大量的协议一个个在签，已经在启动了。过剩的能力和外汇储备和进行基本建设经验，很有好处，但是需要一段时间，三年五年，然后不断扩大，如果真能搞起来，中国这样的理念和规则采取这样的战略，的确是非常重要。 这代领导人非常聪明，几个大的措施，的确对中国的未来影响非常之大，现在经济不太乐观的气，未来的发展可能会更好，从中央到地方政府，到企业到民营企业，都在关注“一带一路”对自己企业哪些方面有利，哪些方面进行促进，你有本事的话，就研究“一带一路”66国的国情和投资机会，研究66国的传统和企业文化，研究怎么样和它合作的方式。一个国家有一个文化，人家到你这个地方做生意，你要遵守你的做法，你到人家那个地方做生意遵守人家的做法，丝绸之路那些商人和商队到那个国家按照那个国家的办法进行交易和买卖，66国，不懂人家的规矩，不懂得世界通用的规矩，怎么样跟人家做生意，要懂，研究它的文化和法律，需要有这方面的人才。现在最大是语言，连幼儿园都开始学英语了，所以在北大，英语不稀罕了。将来到社会上英语也不稀罕了。所以我在学校里就告诉我的学生，在学校一定要多学一两门外语，多一个就多一个能力，不是所有的国家都有英语，高层和学术界的人可以说英语，相当大的不能说英语，如果没有这样的人才怎么样跟它交流呢，不懂他的规矩怎么样和它交流呢，我们将来有大规模的走出去，这是必然的趋势。现在说这个好哪个好，就没有准备，新和常，既没有想到新也没有想到常，将来会很被动的。 总是把战略看成一个点，非常遥远的一个点，像一个黑马冲着我们飞过来，另外一个星球就是一个点，非常遥远非常模糊的点，的确慢慢向我们跑过来。离我们越近越清楚，所以在远的时候应该有一个战略性的考虑，这时候不要把战略性的考虑没办法变成规则投入到企业运行当中，只是考虑只是想，董事长就是在想，总经理CEO就是要做现实的工作，就想，这匹黑马什么时候跑过来，离我多远采取措施变成规则指导企业行动，所有的人看着这匹黑马往这儿奔，并不是你一个人，下一个周期，下一个行业面临技术趋向是什么，大家都知道，这是一个问题，都在想办法解决，但是到了那个时候的时候，有的企业解决了，有的企业没解决，有的企业槛迈过去，有的企业的槛没迈过去。就跟看马似的，有的就是有准备，马过来，骑上就走了，有的时候没准备，马走了，你掉下来了。一带一路也是这样的。我们现在非常兴奋，这个企业能骑上这个马就走了，骑不上别的企业就骑上马走了，等你再追的时候追不上了。 所以这样一个对企业文化来说，特别关注就是国际规则是跨文化的协调，没有这个本事，出不去，也站不起来。 今天利用这个时间，关于企业文化新常态新和常的关系，同时特别关注这些问题，不一定对，谨供大家参考。谢谢！ |
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