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论坛详细报道
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| 2014中国500强企业高峰论坛
——企业国际化：运营与管理 时间：2014年9月2日上午 地点：重庆悦来国际会议中心一楼欢悦厅A+B 主持人：张天兵（德勤管理咨询合伙人） 各位嘉宾，各位领导，我作为这个平行论坛企业国际化运营管理作为主题的平行论坛现在开始！我先介绍一下今天参加会议平行论坛的发言嘉宾： 天狮集团有限公司董事长李金元 重庆机电控股（集团）公司董事、总裁、党委副书记黄勇 力帆实业（集团）股份有限公司总裁尚游 中国港中旅集团公司总经理助理薄宝华 汇桔网执行董事尹琦： 广州医药集团有限公司董事长李楚源 我是德勤管理咨询公司的，我是主要负责战略经营发展的战略咨询。 施能自，德勤管理咨询公司中国总裁，现在负责华北区德勤，也是负责大型国有企业事务发展。 我想先用不到20分钟左右的时间，结合我自己个人在过去十多年时间当中，为大型中国企业在海外走出去过程当中所得到的一些经验的体会做一个分享，最重要引出每一位的实践家，谈一下他们各自的经验与教训，后面留有30到40分钟的时间，作为双方的互动，我相信在座的各位嘉宾也是对于企业国际化发展有着非常多的经验或者是非常多的困惑，希望有一个更好的互动的交流，双方能够通过交流碰出思想的火花，对中国企业在国际化发展道路上运营和管理带来新的思考。 我之前跟国务院国资委的研讨和上海市国资委的研讨和国际队也有一些民营企业在跨国发展当中的探讨，我经常开场的话是说，中国企业在国际化发展的道路上其实教训比经验多，尤其是在很多的报道看到或者，有许多的教训，而不是说有很多的经验，毕竟和中国企业发展阶段也有关系，过去十多年快速进行全国化发展的尝试，不管是经验，还是人才积累，其实都是非常不够的。从国际化发展三个重要的阶段来看，与国内很多企业的经验来说，确实看到有很多的不足，这三个阶段，主要是作为中国企业向国际化经营发展之前战略规划和发展，为什么发展？去哪里发展规划准备的阶段。在战略化发展实施的阶段，通常这个实施阶段采取的手段是通过收购兼并或者是通过异地投资进行发展的，在实施的过程当中，也有非常多的教训或者经验。真正开始国际化运营的时候，可持续长期运营过程当中的经验与教训。 在国际化前期准备过程当中，和战略思考的过程当中，我个人作为战略管理咨询，跟跨国公司也做国际化的发展，尤其是做进入中国的战略，有一个非常明显的差异，作为国际化的跨国企业对于国际化发展主要的出发点基本是以市场为主导的，以市场实际需求和市场化思考进行国际化发展。 准备规划的过程当中，又有一个非常系统的战略规划的方式进行全球化的市场分析研究之后，逐步做好自己国际化发展规划工作。 在中国大型企业中间，有时候动机或者出发点不完全是市场经济思维作为起点的，在这种情况之下，有些也是从中国企业来说实践所必须的，有些是为了到国外获取资源，有些是为了到国外市场获取技术，有些企业可能是到国外市场上获取市场增长发展的机会。现在有很多国内产生过剩的行业，纷纷把目标转向国际有一些发展机会，有些在国内竞争非常激烈的环境当中，在国外确实有一些蓝海的成长的空间。有些是在国外资源或者是技术的获取方面，是这些目标走国际化的道路。不幸的是说，有些企业在国际化的要求走出去的要求之下，有的时候有一些比较盲目的国际化的发展，那时候目标不清晰，往往在出去方向上会有问题，这是在走出去计划过程当中。 第二个阶段，在执行的过程当中，执行通常有收购兼并或者是异地投资，经常发现一个问题，中国企业往往还是比较多坐在那个地方比较被动等着现在中介机构非常活跃，有投行带着国外交易的机会或者资产的机会跟中国企业进行沟通交流，在这个过程当中，我们所观察到的是，别人送上门来的东西，不是最好或者不是最适合你的东西。我自己想要的东西，不管你的出发点是获取技术还是获取特定的资源或者是获取市场的渠道，背后想要对方的资产或者是境外的资产都有一个我自己最适合我企业的方向，当被动等待，等待企业投行，把他项目带来的时候，往往是他处于某些目的，往往最适合自己企业。这是通常会见到非常重要的情况，也有非常多的例子可以说明这个问题。 在异地投资的过程当中，我们作为异地投资，是否能够真正了解当地市场法律法规、市场环境，做好异地投资准备工作以及合规合法做异地投资呢？是否低估了异地投资隐性成本呢？在澳洲有一些尊重土著，有些投资认为可以做的事情，很多事情不能够轻易做的。对于市场的了解过程当中，经常会有不充分的地方，导致投资和建设时间拉长或者是成本巨大的增大。 第三，可持续性的过程，我看到不少中国企业派驻国外，甚至有非常大的企业派驻国外是英文或者是当地语言不通，也没有在国外工作的经验，也有很多国内与国外这样的企业管理当中很多的问题，典型的问题比如讲薪酬到底如何进行对接呢？按照国外的薪酬还是按照国内的薪酬进行对接呢？如何管理或者如何招聘并且管理海外员工，国外的业务如何来做呢？在这一系列的问题当中，在执行过程当中或者是经营过程当中一系列的问题，导致在海外业务发生很多的问题。 抛砖引玉更多的是提出了这些问题，我们也有看到很多企业在实践过程当中，在每一个阶段做好每个阶段的事情，在这里我把宝贵的时间交由有着丰富经验的企业家们介绍企业各自在国际化发展过程当中，在不同的阶段他们特有的经验和体会，相信这些经验都可以值得和大家进行分享。先请薄总结合港中旅的实践给大家做介绍。 薄宝华： 各位同行，各位前辈，大家上午好！我来自港中旅集团，我们在国资委系列中国港中旅集团，总部在香港，我们是有86年企业总部设在香港的中央企业，我们从80年代末期走到国外，我们在港澳不算是国际化，八十年代后期开始向国际上拓展。 我们在国外的布局是三个行业，一是旅行社行业当中在12个国家有17家分公司，二是物流贸易，我们在6个国家有8家分公司，三是演艺，我在美国有1家分公司，买了美国的一个剧场。我想跟大家分享的是，在国际化的过程当中，我们集团的做法和考虑，应该说有成功的，也有很多失败的教训，所以愿意和大家分享。 核心是这样的考虑，企业要不要国际化？首先取决于你有没有国际化的需求，按照我们自己内部规范的说法，首先是战略需求决定了国际化驱动力。有了战略需求就要有战略选择，选择做什么？然后是战略执行，国际化是否能够落地，能否按照战略预想成功？最后还要做战略调整。随着国际化规模的扩大，地域的扩张，包括经济形势的变化、消费需求的变化，要做战略调整。我们集团从八十年代后期到现在20多年的时间，实践国际化就是从战略需求到战略选择到战略执行到战略调整，我以旅行社行业为例。八十年代后期我们之所以要走出中国大陆香港、澳门以外，到美国、欧洲、澳洲、亚洲进行海外旅行社的布点，有一个特殊的需求。因为八十年代后期外国人来华旅游只有300—400万人次，入境游千多万人次，纯粹外国人不算港澳台现在只有三千多万，不到四千万。八十年代后期的时候只有三四百万，纯粹的欧、美、日、澳这些国家的外国人来华旅游是一个稀缺资源。不管是外国的旅行团到中国来，酒店还是航空、火车都是以外国游客优先。我们作为大型旅游企业就想到，占领外国人来华客源端是我们的需求，也是国内的急缺，那时候就做了这个战略。根据这个战略需求做了这个战略选择，开始到海外布点。 但是到现在大家知道，中国人出境旅游，去年是9800万，今年一定超过1亿人次，外国人来华旅游资源已经不是最稀缺的了，中国人到国外以后的消费需求是重点，旅行社进入到第二个阶段，海外旅行社从原来的组织外国人来华旅游，转型为主要是接待中国游客到海外在当地提供综合的服务，国内组团，经过航空组织到当地地接服务，进入到第二个阶段。 物流主要也是抓住国外的货源。货运公司是上海上市公司——华贸物流，大型企业的货运代理、包括空运、海运以及第三方物流，货运公司大量客户是中国500强、世界500强，世界500强当中主要拿的是二手货或，在六个国家布了八个分公司抓世界500强客源的起源，这也是我们的需求决定了我们的执行。旅游演艺出到美国也是一种资源的占有，大家知道美国是国际上跨国性的吸纳国际游客旅游演艺最大的国家，国内在这方面非常弱。我们在三年前，我们在美国收购了剧场，包括剧场的附属设施，这是中国企业第一个在美国有自己剧场的企业。随着中国国力的强大，文化走出去也是中央政府倡导的，但是各个文化团体不管是商业团体还是国有和地方政府的团体，到国外以后，剧场的稀缺、演出时间排不上黄金时段，这是很大的瓶颈，所以我们就在美国密苏彼州收购了一个剧院，在美国有三大的演艺的聚集地，一是百老汇，二是拉斯维加斯，第三个就是密苏彼州的布莱森，有一千万的人口看演出，50万人口有300家具厂，我们在这个城市美国第三大的演绎聚集地收购了这样一个剧场和附属设施，把我们在国内成功的两台节目《功夫传奇》、《马可波罗传奇》，英文版国际化剧目打到美国。收购这个剧场作为一个基地和平台，利用这两台节目在美国全美进行巡回演出，去年《马可波罗传奇》进到美国8个月演了102场，在拉斯维加斯演了20场，建立平台之后国内成功的剧目就可以走出去，大家可以从我的介绍当中可以，从旅行社和物流啊客源货源的获取已经升级到对于境外资源占有，我们这种战略需求随着企业的成长和竞争的加剧不断调整和优化。下一步旅行社行业也要进行优化，仅仅是客源还不够，下一步国际化的发展就是要随着中国公民出境高速增长，随着国外中国国民热衷的目的地比如美国、美国的夏威夷，欧洲的法国、英国、德国这些目的地，我们要收购目的地的设施，要收购当地的适合于中国游客落地的酒店，要收购一些交通工具，比如巴士和船，从客源的占有升级到资源的占领。国际化的进程就是以企业自身战略需求的过程，战略选择的执行，战略调整和落地的过程。 20多年失败的企业不计其数。我存活的旅行社在海外12个国家有17个，最多的时候达到20个。走到国外是比较艰难的路，只要企业有战略需求，要坚定走下去，谢谢大家！ 主持人： 非常感谢薄总给我们的分享，现在总结起来我相信非常清晰，我猜测在早些年一步步摸索过程当中是非常痛苦的过程，今天宝贵的时机，所有的企业家都会跟我们把他们多年来痛苦总结出来的经验跟我们进行分享。 接下来请李楚源董事长介绍广药的应验。 李楚源： 谢谢主持人和在座的各位。广药集团以545亿的销售收入名列500强企业219位，比去年排名前进了23位。 广药集团目前主要是三大业务板块，以白云山为品牌的大医药，王老吉为品牌的大健康和广药大商业。广药集团在社会各界的努力下，在广药五万名员工努力下，我们是一步步往前走。现在除了刚才所说的三个基本的大医药、大健康、大商业还有三个业态，电子商务、资本财务和医疗健康这样几个新的业态。 在国际化方面，主要是经历了这样一些情况，广州处于改革开放的前沿阵地，最早的时候白云山药厂是一家拥有进出口权的企业，在上个世纪八十年代，跟外界合作比较多。主要是在贸易方面，一是从国髓——中药走出去得多，从化学药引进来的多，由引进产品到引进技术，从贸易合作也到资本合作，有几个都是跟国际500强的企业进行合作，医药批发零售公司1300亿美元的销售，商业公司和它是合作伙伴。和计黄埔也是世界500强，像百特都是我们很好的合作伙伴，下一步更着重于走出去，收购欧美的企业以及设点，我们在印尼设王老吉生产基地等，这些都是走出去的战略，我们加入世贸组织很多年了，国内、国外两个市场，现在全球一体化应该是一个市场了。包括电子商务，跨境贸易都在做，距离越来越短，在国际运营方面下来还要进一步探索，今天来也是学习，听听各位好的建议。谢谢！ 主持人： 我们在药的引进与输出，在商业里边或者是在跟跨国公司企业合作方面，也是我们在企业向海外发展途径当中必经或者经常要经历的一步，通过这一步又开始，真正到海外设生产基地，或者向海外设立公司企业的话，我相信这个过程一定是逐步按台阶而上的过程，这也是非常典型的发展过程。 接下来请是重庆力帆实业尚游总裁介绍一下，刚才我跟尚游总裁也做了交流，尚游总裁也有非常多有意思的海外发展的经验可以和我们分享，我们听听他的高见。 尚游： 谢谢主持人，谢谢在座各位同仁。 有机会和大家分享一下力帆从创业到现在22年，走出去的过程，也就是国际化的过程，这里边有酸甜苦辣。 主持人讲得非常好，现在讲条理很清晰，实际上很多的教训堆出来，最早过程当中也是懵懵懂懂，吃了很多亏。 大家知道国际化是企业想走出去整合全球资源必经的过程，也是企业要参与全球竞争、适应经济全球化一体化必要的手段，最终我们是作为企业来讲要扩大自己的市场占有率，提高综合竞争力。 力帆有一句话：“国内赚钱，市场好汉，海外活力，民族英雄”。所以有这样一个口号，我们力帆人在内部都争当民族英雄，我们走出去。我们坚持走这条路有这样几点考虑： 一是最朴素的就是拓展海外市场，扩大我们的占有率。1998年力帆拿到进出口权，之后连续多年保持了重庆市民营企业或者是全国全行业出口前列的水平。去年我们出口总额达到了53亿人民币，占到力帆上市公司销售收入的50%以上，今年1—6月份力帆出口的金额是超过了32亿元人民币，增长幅度也在30%以上，这是最基本的考虑。 二是提升自己的品牌的含金量，提升品牌的价值。 IBM的商业研究院发布过一份报告，报告的题目叫做《中国只有60家企业可以国际化》，非常荣幸力帆位列其中。之前对IBM还有一个研究院这件事不太清楚，因为有这样一个报告，说到力帆，我们就关注了这件事，IBM商业研究院应该说在全球咨询行业里边还是非常有名的。因为这样的研究报告，我们感到非常受鼓舞，那时候我们还非常小，甚至我们还刚刚开始。人家作为全球有名的企业，对力帆就表示了这种预测或者是肯定。我们就像受到了专家行家的首肯一样，我们也很兴奋。 多年前CCTV的经济频道曾经做了“寻找中国世界品牌”，专门对力帆的国际化情况做了报道，这个报道有15分钟左右的时间，那时候集中在摩托车等，这些机构对我们的评价真的让我们觉得还小有成就。在今年上半年，我们也有一个《中国最具品牌价值500家企业》的报告当中，力帆也是83.25亿元的品牌价值，排到排行榜的267位，应该说这也是得到了国内甚至国际权威机构认可，在力帆国际化道路上的认可，我想有这样一个关键的数据，就说明我们在国际化当中确实提升了力帆品牌的价值的影响力。 我印象当中，今年上半年汪洋副总理的出访，一次是一季度大概在俄罗斯，召集中资机构或者企业座谈，找了五家，其中有力帆。这次克强总理到非洲，第一站访问埃塞俄比亚，特别去到了力帆在埃塞俄比亚的工厂，总理能够在百忙之中对一家企业表示关注，我想这本身对我们就是一个很大的认可。 另外就是提升全球的竞争力。因为走出去不仅仅是产品、技术资金的输出，也会有一些输入。通过兼并重组或者是国外的投资建厂，可以充分融入当地，融入市场，开发出适应于本国市场的产品，这本身是对全球事业的挑战。 因为有些国家因为种种原因有关税的壁垒，纯粹输入产品恐怕会有一些政策或者是方方面面的考虑影响，在当地投资建厂这也是适应全球和谐，国与国之间必要的手段。资本或者是技术的输出，也是为产品的输出提供保驾护航的手段。 力帆在“走出去”的过程当中，从最开始的产品输出到技术、资本输出，下一步是否会是管理输出、服务输出、文化输出呢？很多到中国来投资的大企业，最终认可它，不仅仅是因为产品，而是对它的管理和理念，也给我们带来一些新的东西，我们也希望中国的企业，包括力帆也包括同行，哪一天不仅仅靠产品输出赚钱，更可以靠管理服务输出，甚至就是品牌输出可以赚更多的钱，这是我们的追求和目标。 具体而言，到目前为止海外商业机构的存在可能有多种类型了，因为力帆是做摩托车，从摩托车到通用机械产品到现在的汽车产品，最早的模式就是纯粹的国际贸易，这种情况仍然可能是我们绝大多数的情况，另外就是通过产品贴牌生产的合作，在某些国家通过我们的散件输出，在当地国家找到一些工厂，帮我们做贴牌生产，当然也可以做销售和服务。另外就是独资建厂，这种方式由我们全新建设一些工厂，包括我们在06年开始，在土耳其建设了一家独资的摩托车工厂，当时因为缺少经验，受土耳其当地政策的影响或者制约，不能通过整车进口，必须本地化，而且本地化必须达到70%。当时这个产品非常火爆，竞争变成无序的状态，包括三年的时间，科研、论证、选址以及有关的政策和市场梳理，现在想起来那个时候缺少专业机构的支持，都是在黑暗之中摸索。时间非常长，当时花了三年的时间，效率非常低下，甚至中间吃了很多亏，力帆是中国摩托车企业唯一在土耳其设厂的，应该说现在的经济状况还不错，规模也不是很大，始终有盈利，这是值得我们高兴的事情。 另外在埃塞俄比亚，全球倒数的穷国之一，全国有九千多万人口，风清气正，虽然穷，投资环境不错，我们看重这个市场，并不是因为需求量，而是看重未来的发展。这个国家95%以上是日本从迪拜过去的二摆手，力帆在那儿建了组装车，新车上牌量里边力帆占到70%。我看到一辆力帆车，拍完照片回放的时候，发现镜头里边是三辆车，对面的道路上又过来了两辆。这个国家对我们很友好，对我们的投资很重视，去年5月份在那个地方有一个新工厂落成和新产品上市，他们的总统我们那儿待了三个多小时，给新产品上市亲自命名，让我们感觉到市场，而且市场的服务赢的利超过了制造环节。更重要的是，中国产品走出去可能真的不能光光是卖产品，因为这个国家经济的特殊性，没有汽车工业。到一个国家投资不仅仅是卖产品，甚至已经影响了产业政策的制定，在座的朋友可能都很有体会。为什么有的产业我们去很困难呢？因为已经把控产业政策的制定。我们在非洲有这么好的资源，政治、经济、文化的认同，中国的企业是否也应该向这方面努力，不是垄断人家，帮助提升它的工业水平和政策水平，顺便也为我们做一些好事情。何乐而不为呢？这也是我们目前正在研究思考的问题。 乌拉圭的例子也值得跟大家分享一下，巴西是汽车新兴市场，每年的新产品有五到六百万台，巴西有关产业政策因为很多过程影响他们，所以提出本地化的要求，要求本地化三年之内达到50%，前几年中国的企业去了巴西特别多，一去了之前就停顿了，力帆在乌拉圭找到我们过去一家合资伙伴，他本身也有汽车生产的工厂，只是生产经营很不理想。当时吸取了很多这样的教训，我们想一定要有专业的机构帮助我们做这件事情，所以我们就找到了德勤在乌拉圭的机构帮助我们做前期的调研和论证，事实证明这样的做法是有效的，我们在乌拉圭工厂已经建成投产，而且顺势而为，收购重组原有的合作伙伴在巴西的营销渠道，在巴西建立营销公司。到目前为止设在巴西产业布局包括了生产、制造和链条，我们认为是比较完整的，这样的话为我们下一步的发展提供了很大的保障。 总体来说走出去有很多的故事讲不完，讲的也有很的，也有教训。作为制造业我们最大的教训是在知识产权保护这块，我现在要讲的话，知识产权先行，为产品输出保驾护航，其实最早不是这样的，最早我们吃了很多的亏。我们觉得已经没有专利了，时间已经过期了，用一用没什么问题吧，人类的知识可以共享，但是很多国家的对手不是这样想的，他也用非常规的手段，经济上也有损失，市场上也有损失，逐渐认识到这一点，后来进入汽车行业之后，我们在知识产权包括商标、专利等申报上我们一定是先做目的地国家的调研，并且及时申请，当然这要花很多的钱，到目前为止，我们在全球已经有7000多项专利和商标申请权，也为很多市场真的起到巨大的作用，比如说刚才讲到的巴西，我们有一家德国排前两位的企业在巴西跟我们有一个诉讼，最终他没有胜诉，因我们在国内在巴西，包括在欧洲都申请相关产品的专利保护，不侵权，因为产品分享了它很多市场的份额，所以心里面有一点不服气，最终它败诉了，这是非常经典的例子。这是过程当中。 下一步在想什么呢？力帆现在在海外有八家工厂了，大概有12家直销公司，还有若干的商务处，仍然按照以前的模式管理和运行，效率非常低，甚至风险不好控制，我们考虑国际化之后的资源整合和运行的问题，我们是这样做的，我们在香港成立的一家国际公司，把海外的投资和海外的运行都归拢到这样的平台上，这个平台不仅仅是对资金和业务进行整合，充分利用香港市场的地位，通过种种方式充分利用海外较低成本的资金，另外就是力帆都是做交通工具的和车辆，都是个人消费的，现在全球汽车行业的企业真正盈利的是在后市场汽车金融，非常有幸的是政府非常支持力帆，去年银监会给我们批准了一家财务公司，今年充分利用上海自贸区的有关政策，通过力帆香港国际在上海自贸区注册一家融资租赁公司，一是力帆财务公司，二是融资租赁公司，想在汽车金融方面能够有所作为，为经销商或者是消费者提供资金或者是信贷方面的支持。对于全球市场国际化业务，我们也希望逐渐通过这样的汽车金融向外辐射，把汽车金融做到全球市场，这是我们正在考虑的。我讲的都是力帆过去做了什么，我在这里边还是觉得最应该感谢的是政府，特别是重庆政府。过去不说了，因为政策的支持，让力帆这样的企业才走这么远，就说今年，中央政府抵住压力人民币不升值或者少升值，提供巨大的竞争力甚至盈利。 中信宝扩大资本金的额度，提高了保险的额度，可以非常大胆做生意。 重庆市政府打造的铁路，对力帆这样的企业来讲提供巨大的便利，效率各方面有巨大的提高，这也是我们竞争力的巨大的保障，大概分享这么多，谢谢大家！ 主持人： 把历史一直展望到未来，还感谢了我们的政府，前前后后说得非常精彩。因为时间关系，尚总已经超越了他的八分钟时间。 下面请天狮集团董事长李金元董事长介绍一下天狮的情况，全球各地都有它的分支机构，听听天狮的经验。 李金元： 大家好！天狮在全球化的发展拼什么？为什么呢？跟大家做一下分享。 天狮第一次创业敢于摸着石头过河，基础的创新是先发展后规范，不能错过商机。第二，企业小的时候是自己的，发展是社会的，也是国家的，更是大家的。第三，企业发展靠人才，人才靠教育。 企业在那个期间，95年我从沧州有我的梦想，孤身一人来到天津这块风水宝地，天时地利人和，健康人类服务于社会，这是我的思想，这也是我的战略。当初在那个时期，说三道四，但是自己买了鞋自己穿感到舒服才能行。第二，有了这个梦想，还有圆梦，能干预，光有梦想不行，得会要圆梦，第一次创业就获得了成功。我们创新了以网带店、以店带网跨地区跨省跨国界，这是我的创新，告别了世界无店铺经营，口碑相传，这是我的创新。在基础的支撑就提出第二次创业，向全球化的发展，这是我的战略，向国际化全球化，健康人类服务于社会的系念，到任何国家合规适应当地文化当地的法律，这是至关重要的。中国的观念就是本位主义，皇上大于法律，国外不是，总统也不能大于法律，这是本质的不同。所以在这方面我走了很多国家做调研，九几年我就走出去了，37个国家，同时注册保健合约合规，保健批行业要求是最严的，最严每个国家非常严。再一个比较规范。 第三个，必须按照法律合约合规，在这方面要适应市场。我们在全球发展了190多个国家业务和地区，在全球110个国家建立了分公司，在全球吸引了当地，全球化的主流社会达到三千多万家庭，固定消费天狮产品，我们的产品获得美国FDA的认证标准，欧盟的认证标准，日本省的认证标准，还有哈拉认证和犹太认证，还有相关110个国家的认证标准，这是至关重要的，拼什么？为什么？天狮有三大内涵，六大要素，让一拨人先富起来，叫先富帮后富，走向共同富裕的道路，到任何国家都要这样，制度和体制是至关重要的。富裕了才能安居乐业，构建家庭和谐促进社会的和谐。第三，天狮是一个没有围墙的国际大学，没有围墙的国际大家庭，在大家庭互帮互敬、互相学习，快速提升个人专业素质，快速提升综合素质，也是相当于提升国民素质。核心是什么呢？消费创富，经营消费更创富的理念和制度和机制，它能做到五个保证：保创业、保就业、保健康、保安全、保发展。这是五个保证，三个利于，不管是姓资的社会还是姓社的社会，都是利于每个国家和政府的，利于每个国家的社会和公民，这是三个利于。这是我们天狮三大内涵的核心价值。关键我们集团有六大要素为它保驾护航，搭建全球化、市场化、国际化平台的价值，它的关键是要做企业，要讲诚信，诚信就是责任。 第二，要不断地创新，与时俱进，要学习，还要不断地创新。 第三，法律合约合规为标准，依约进行企业内部治理，的依法保护企业的外部，中国的说法是内方外圆。 第四，以国际化人才为本，人才是财富，人才不是包袱，选对了人做对的事情，以国际化为标准。 第五，树立全球的国际品牌。天狮人利益抱团取暖，塑造国际化的品牌，人人像爱护自己的眼睛一样，眼睛里不能揉进沙子，人人爱护它、保护它、传播它。 第六，天狮关心全球广大的直销商，关心全球管理人员，这些年来，来源于社会，奉献于社会，达到15亿，就是奉献，不求任何的回报，要敢于承担社会公民的责任。 这就是天狮在全球化发展道路，就是三大内涵、六大要素，在此基础上我提出第三次创业。第三次创业叫做在原有基础的提速增量提升方方面面的质量，还要一看到底、一看到顶，不挑肥、不拣瘦，方向、战略目标统一，行动计划都要统一。在全球每一个角度，我们从总部看到每一个角度都要一看到底，从每个角度看集团的行动计划各职能部门都要一看到顶，超越梦想，发展是硬道理，真正的引领未来。 我们在全球的发展，在这些国家，我们第三次创业的提速、增量，天狮有国际大健康产业园区占地面积达到一平方公里，总投资达到70多亿，在原来规划美丽的画，由美丽的画变为现实，在国内规划了3.2平方公里建设国际化的大学，我从企业刚起步就拿出纯金白银建天狮学院，到现在15年来，天狮学院达到五千多学生，这是公益的事业。在这种基础，多年的梦想建国际化的大学，越出国越爱国，中国缺乏国际化的人才，企业靠人才，人才靠教育。从国外转来多国的货币援中国的梦，国际强国的梦，培养国际化的人才，要投资一百多亿，不用人民币一分钱，我都是从国外拿来多国的货币建立美丽的天津、美丽的大学，培养国际化的人才在做着贡献，我现在的大学跟世界100名之内的大学合作，包括美国霍布金斯大学，加州大学，英国的剑桥大学等一些大学，我有几个分院还有67个专业，我跟专业分院合作，为了活学活用，培养实用化的人才，这是至关重要的，还要投入产出。有的学生毕业以后眼高手低是不成的，必须要有适应性的人才。第二，投入产出。有的投入很多，上海外学习，但是找不到好的工作，投入产出是至关重要的，这是天狮整体的发展战略布局。 在全球六个区域要打造区域化的集团化，我们在海外也有建厂，保证市场的发展需要。还有贴牌生产，像辉瑞、台塑就给我贴牌，日本的资生堂在欧洲的一些国家就给我贴牌，贴天狮的品牌，它的产品拿来就用，借船出海，真正打造区域化的集团化兼并收购。在非洲在亚太区、拉美区域、欧亚区域、欧洲区域、走兼并收购的发展道路，但是我们以市场为导向，适应每个国家的市场，以市场为前导，台东利益相关者抱团取暖，打造国际化信息化大数据，云计算的国际电子商务，我原来的创新就是以网中带店、店中带网又创造三网合一，六网互动的新置智环理论，能够跨地区，能跨业务跨部门，又能跨语言，多国语言，多国法律，多国文化跨多国货币的跨要素的资源整合，这就很有意思。所以在这种基础理论和实践相结合的结合点，全球化、国际化的电子商务，所以在这方面，我们现在第三次创业，民族的就是国际的。所以，将一些国家民族的、特色的产品，一对多、多对一聚焦在我们的平台。我是民营的个体户，谢谢大家！ 主持人： 民营也是国家的，民族也是国际的，天狮集团在莫不作声当中，已经把品牌传播到全球110多个国家，在互联网时代，未来新阶段的发展一定会对天狮集团的发展带来新的机遇。 前面已经提到知识产权非常重要，力帆出去的时候现在都是知识产权先行，知识产权在国际化当中扮演什么样的角色？ 尹琦： 今天所有的企业当中我们是唯一一个互联网的公司，因为互联网是新生的东西，很多人觉得互联网是轻资产的，第一我们从事互联网行业，第二我们本身从事互联网行业的产品品种也是无形资产，有比传统行业更好的一点，它不存在海关货物反复进出口和物流，但是它也有它自身在国际化过程中碰到的问题，中国企业国际化有三个阶段： 第一个阶段，温粤闽的模式，温州人、福建人和广东人的走出去的模式，产品走出去，很简单的商贸产品走出去，人走出去，带着七大姑八大姨走出去，开创了中国第一代产品加人走出去的模式，虽然也不成规模，也谈不上战略，但是他们走出去的勇气是功不可磨的。虽然现在温州人、福建人遇到了很多的问题，不能否认他在中国人走出去给我们精神上的支持，特别是他们在金融制度上的创新，给我们有一定的启发。 第二个阶段，李总和尚总所在的大的民营企业和国有企业走出去，他们的“走出去”比较有战略性，他们考虑的是国际化的管理和国际化的战略和国际化的知识产权和国际化的人才匹配，他们走出去是更理性的，不完全像第一代走出去，为了挣钱、挣钱再挣钱。 第三个阶段，互联网企业，互联网从成型开始，有跨国界的霸气，从网络域名设置本身，法律属性本身都是全球性的注册，跟一般企业的名号注册是不一样的，企业走出去的时候也遇到很多的问题，虽然成型于互联网企业，但是依托于以前知识产权的业务，我们提供服务的时候，走出去遇到非常多的问题，所有互联网企业会遇到，我们这种企业不得不走出去，从出生那一刻注定必须走出去，第一需要足够大的数据，也就是互联网企业经常提的一个词是大数据，我们这个行业如果数据不够足够大的话，交易匹配量是不足以支撑，因为汇程网做知识产权交易的，没有足够大的数据，匹配成功率是非常低的。 第二，所有互联网企业会遇到推广的问题，很多人想的是传统企业在一个地区有固定的客户，有顾客的客源，有的时候还会挣到钱，互联网企业必须做前期烧足钱，很多人烧到最后没有希望，互联网企业非常特殊的是，传统企业可能前十名可以分到5%、6%、7%、8%的市场，互联网企业经常只有第一，第二很难存活，大家会看到很多互联网企业泡沫几百家几千家，最后存留下来一家两家，第一家第二家在市场占有率方面差别很大，第一家市场占有率是70%，第二家只能占到10%或者20%，这是互联网企业非常残酷的一点。 第三，互联网企业有一个比较特殊的一点，传统企业也会遇到这个问题，就是金融的问题。我们的金融比国外落后的时间要更长，互联网企业必须靠金融，特别是国际化金融支撑，为什么大家看到百度等几个互联网大佬全部都是具有国际资本的，这跟国内的金融体制有关系，国内金融行业基本上对传统金融行业，对于互联网企业金融支持，更希望做一些稳定的，收放贷的差价业务，不希望风险性比较高的业务。我们企业在国际化过程中，我们和所有互联网公司遇到一样的问题，但是我们也有我们的特殊性，因为我们不是传统加工制造型企业，我们企业需要是在人才方面要求更高，猎头一推荐给我们就是年薪好几百万，一个人恨不得开一个小厂都够了，这种人也有创造过很多价值的人。 我们企业走出去遇到的问题，我们企业开始走出去模式和传统企业有点不一样，我们最早大概有两三千家，知识产权这个东西是在法律行业内最容易实现国际化的，因为我们的巴黎公约和马德里协定最早实现知识产权国际化的，两三千家的代理商或者合作商也好，有一些代理商和合作商稳定之后自己提出来，现在说中国人特别自豪。你说你是中国人他特别感兴趣，以前我们觉得人多是一个负担，现在我们特别欣喜地看到，人多久是大市场，外国人不缺钱不缺管理，它缺市场。在两三千家的合作商里边有很多开始逐渐跟我们谈，股权合作，我们可以并购，我们逐渐形成了一批海外稳定合作，股权、并购阶段，这个发展和传统企业不一样，香港公司是我们自己出去开的，我们遇到很多的问题。我们老板是一个湖南人，比较推崇毛泽东。我们有的时候开一个大会，特别是年会，互联网企业人员比较年轻，他经常就懒，因为父母一人给一套房子，他生活得很自在，今天想干就干，不想就辞职了，为了促进员工整体持有力坚持力，像父辈一样那么坚韧，持久战，老板写了一个类似于毛泽东当年论持久战。HR包括全国和香港发了邮件，大家写一下感想，不行，一国两制，必须对我们重新开始，我们不能写这个。后来我们调整了一下战略，我觉得国际化过程当中遇到很多的问题，服务型互联网公司以我们的方式，在国际化的路上，不管是难还是容易，任何一个企业都不是容易的，我们也会探索出我们自己的路子，而且我们现在逐渐也在开始。 黄勇： 谢谢主持人，谢谢在座的各位嘉宾。作为最后一名发言还是很吃亏的，经验他们都讲完了，如果大家今后有什么问题，或者下来有什么问题，我们可以单独交流都是可以的。 我来自于重庆机电控股集团公司，我们主要是生产机械和电子的内容这些产品，涉及到汽车，也涉及到输配电，还涉及到通用航空，我们是这样的企业。去年销售收入达到了460亿，在这次500强里边排到377位。 我们这个企业是原来国有拆掉以后合并起来的，我们当时遇到的困难或者现在仍然是困难的是，怎么样拥有新兴产业内容，怎么样让我们的技术水平能够提高，在这样问题的带领下，我们自己发展的战略，一是从国内，二是能否从国外这样考虑这个问题，在09年的时候，收购了一家英国的机床企业，这个企业的特点也是百年的企业，主要是做高端的螺杆技术，也做工业的母机，这样的企业把它收购起来对发展机床产业内容有很大的帮助，这是我们干得第一件事。 第二件事，收购美国直升机公司，在2012年完成的。重庆为了让我们的工业产业内容走入高新技术领域，发展通用航空。重庆的通用航空基础是非常薄弱的，我们要从零开始肯定是很难的。为了做好这件事，我们也联络了中航工业帮我们，中航工业布局了很多地方，有产品拿到重庆就很难了，后来把眼光瞄到了国外，也谈了很多的大的公司，条件也很苛刻，也很难达到他们的要求。最后我们选择了在美国排到通用航空第三位的有50多年的直升机制造历史的企业，我们在12年完成了对它的并购，就“走出去”而言，实现自己需求的战略过程当中好象不经意就走出去了，没有为了走出去而走出去，效果还是不错的，09年收购这个企业，到现在为止每年都是实现盈利的，12年收购的直升机公司连续两年也是盈利的，从收购本身也是成功的，没有遇到其他的陷井，我们选择的中介也很重要。这两个企业受过完了之后，后来进入相应的管理，于今天的题目是非常吻合的，一是靠我们的企业出去设厂、卖产品，是一种管理。另外收购人家的企业，怎样与本部的企业和我们的文化相吻合，把它管理好，也是摆在我们现在的问题。我们现在的做法，主要是从决策项目资金的使用方面给予这两个企业的控制，我们设计董事会的人数，我们派出去的人绝对多数，另外从经营的角度来讲，在当地选用职业经理人做CEO，管当地的员工，实现生产经营日常管理和销售，完全真正达到公司化所规定的情况，效果也是比较好的，这两年情况是非常好的。收购的情况跟大家做分享的介绍。 从这个经验来讲，主要是从两个方面可以分享一下感受，一是收购的感受，二是管理的感受。收购的感受而言主要是三个方面，一方面是项目的选择，一定是与主业相关，二是也是与你复古，或者填补你的空白，这是一个重要的。 二是股东或者是上级领导的重视，应该有人支持你，不是你自己去专心去做，这样的收购项目董事长和总经理亲自操刀才行，因为动员的资源较多。 第三个感受，选好中介，世界知名，排在前面，像今天主持单位德勤，会给你节省很多的时间，也非常有得到意义，效率比较高，不会出现收购的陷井或者是遗漏，从收购的角度来讲是很关键的。 第二从管理的角度来讲，怎样能够真正发挥当地团队的作用，给予它充分的信任，但是你要了解它的情况，国外这些人有些跟中国人的习惯慢慢相似了，原来非常相信他说了什么事就很直接很诚实做完，现在好像变通了一些可以跟你讲道理讲理由，说明这些情况的过程，中国的习惯好像在同化国际化一样。诚信和执行力也有很多的优点，这两个方面从管理的角度来说可以放心让他们做，实现我们的发展。 第一个企业而言，收购完了以后用反向投资的方式在重庆设立合资公司，能够用他的技术和管理。对第二个企业用技术授权的方式，能够把他技术授权到重庆，重庆设立相应的企业实现国际化。这样的收购，从弥补产业升级，弥补产业空白就完全达到了目的，当然这项工作正在进行的过程当中，现在还谈不上可以很肯定这样的结果，所以与大家分享，不一定成熟。 主持人： 国际化过程当中文化的同化，西人跑到中国，乱穿马路也会出现，在新的环境当中是规则导向，规则清晰的时候按照规则来做，当没有清晰规则的时候也跟你讨价还价，国际化管理当中有很多类似的问题。最后一位发言是德勤中国管理咨询公司的总裁，他在这个过程当中跟很多的企业合作，我想听听施总的经验或者是观察。 施能自： 作为国际中介咨询机构，我们帮很多中国企业无论是民企或者是国企走出去做了很多不同的工作，也看了很多成功的案例，也看了很多失败的案例，作为国际化来说，每一个中国企业，无论是民企还是国企是必须的硬道理，为什么呢？第一个方面是竞争是全球化的。你不懂得人家的国际规则，很难在本土生存发展。中国无论国企还是民企，都是发展，发展是硬道理，可持续发展的时候，不走出去很难看到全世界和全球化怎样竞争，国际化是硬道理。 我今天跟大家分享三个观点或者总结很多企业家的经验，国际化只是我们走出去第一个阶段，在营运模式当中，分为四个阶段四种不同的营运模式，国际化只是我们在某一个地方，在全球里面选择的地方用我们的优势发展，我们认为这是第一步。第二步，很多时候会用另外一个模式多国化，在当地不同的地方投资，自己作为当地市场的发展反映，这是多国化，跟总部有很密切的关系。第三步是全球化，我们的做法是在全球集中管控，把全球当做一个市场看待，也有成功的案例。我们一直在讲的跨国化，既是复杂的矩阵式管理，当地也有管理，但是总部也有很多的掌控。国际化、多国化、跨国化非常重要的一点就是，在走出去的时候，要定位，首先怎么样做以及核心竞争力如何发展？最终发展到全球化或者是跨国化，都不是太大的问题，但是“走出去”方式或者是营运模式必须要有适当的定位，这是第一个方面要考虑的。 第二，在走时候的时候一定要看到外面有很多的发展机会，大家最多的时候机会让大家充满乐观性，实际上有很多所谓的风险，我们在这里面最多的挑战性是忽视了风险，总结走出去里面有六大风险，很多时候忽略或者是没有管好。 第一个方面是信誉风险，大家在不同投资国家或者是发展的地方，本身的背景和当地的政治问题，我们是否有很好考虑信用风险是否有相对的吻合性呢？因为很多时候当地的政府很政治化，会把我们的信誉、名誉不一定很好正面反应。 第二个方面是战略风险。企业和要投资发展的地方到底是否吻合呢？战略上或者能力没有到位，发展的业务在战略上有一些的影响。 第三个方面是营运风险。当地的文化和风俗，管理上能否到位。 第四个方面是合规风险，中国对法规上还是初级，但是国际上很多地方法治很严谨的。 第五个方面是财务风险，不能完全在中国融资，要到当地融资或者在当地财务报表分析审核，这些也是需要考虑的。 第六个方面是环境风险，社会文化对中国人的感觉，或者如何融合一体呢？这是我们需要考虑的。我们在分析成功里边，要管好这六大风险，失败也是这六大风险。 第三，在国际化“走出去”，运营管理有3个内容需要考虑： 1、治理结构。董事会怎样参与投资或者管理层的部分，很多时候从规划上就需要严谨，并购前的考虑和入职调查要找中介机构或者亲自要做很多的研究，并不是简单财务报表说了一句话或者相关的朋友说不错。策划出收购或者并购的时候，所有的规划想法上要把前和后重新规划好，治理结构上包括人员谁管，什么样的管法。治理结构上权责上要清楚处理，管多少和不管多少，策划也有不同的方式。治理结构的规划、管控上是我们需要设置好的。 2、财务，投资上很多时候会造成很大损失，也可以赚很多的钱，如何财务信息化的管理？财务报表的体系，符合中国的要求也符合当地的要求，财务核算体系要建好。监控财务的风险和当地融资如何处理。 3、营运管理。我们认为本土化很重要，不但是说因为在当地方面的要求或者是理解，更多的是找人过去管三年就回来，第一年不熟悉，第二年熟悉，第三年就走了，怎么样能管理，一定需要清楚的人才管理，怎么样让当地的人才到中部做轮换和了解，融合文化很重要，信息化管理，基础建设要有，在总部怎么样管好这些信息。这样的推动相信管理上会成功的，治理结构和财务管理、人才管理建设方面，怎样利用当地的人才处理，国际化走出去成功的要素。 主持人： 非常感谢施总用顾问的方式把大家的经验总结到一块。为什么出去和怎么样出去非常重要，但是到最后落地生根魔鬼是在细节当中，每一个细节在国际化当中，尤其交易过程当中，可能都会给你带来很大的财务上的失败或者是更多的问题。 提问： 我们现在也在走出去，搞国际工程承包的，我是中国江苏国际公司的老总，我们在全球也有40多个分公司和办事处，两万名员工，我和央企不一样，我们是属于地方企业，刚才几位老总讲得很好，包括走出去如何进行战略决策和管理，如何运营，如何防范风险，工程承包企业走出去在国际化过程当中走出去很早，从八十年代我们就走出去了，我们现在在外边有两大问题。在“走出去”过程当中，如何利用国际市场进行融资呢？这是我们碰到主要的问题。我们出去带着中国的资金出去，开行、中行、招行等。我们现在走出去最大的问题，中国的技术、中国的标准没得到国际认可，中铁在沙特轻轨铁路到麦加，损失12个亿，吃的就是这个亏，我们还没有话语权，这是中资企业最大的问题。 主持人： 有人有这方面的经验有人在香港设立了管理机构和融资平台，可以介绍一下这方面的经验。 尚游： 这块是差异比较大的行业，我们最近在俄罗斯有一个要做的项目，正在研究和谁合作呢？也涉及到资金的问题。我们之前的经验不多，在香港设立国际公司之后，做了一些动作，还在探索当中，目前国际融资实际上在海外也是用中国银行，中国银行时间比较长，上百年的历史，在很多地方也有点，但是资金用起来相对来说便宜一些，我们现在在海外还是用中资银行，因为海外有些银行，但是目前还没有完全打通这样的渠道。 薄宝华： 我集团一年一百多亿的直接投资，平均成本才3%。我有一个什么样经验的建议呢？很多国内国有企业和民营企业在香港设立公司的目的就是做国际融资的，我知道像上市公司的中钢国际、中国铝业中铝国际部做大量的业务运营，主要为境内公司到海外投资在香港本土做财团融资，在香港设这样的公司比较容易，香港的资本市场非常发达，甚至于沙特王子这些基金非常多，在香港设立境内企业不管是民营还是国有，还是上市公司融资平台，应该是比较容易解决融资这件事，不依赖与中国银行，到国外发展成功性会更大一些。 主持人： 如何能在区域，不管是符合它的标准还是说引导它的标准，李总有一些什么样的经验可以跟我们分享呢？ 李金元： 我感觉这两个问题我可以把我的经验介绍一下。达到国际化的品牌必须和世界的银行有密切的资金来往，包括汇率的问题，包括置换的问题，升值不贬值的问题，走国际化的汇率是一个巨大的风险。越是多国货币，要置换货币不能升值只能不贬值，必须有国际化的银行，中资企业还不性，目前工商行在全球的布局基本挺好，必须内外结合，收支两条线做好。第二，做加法做减法，内包外贷，这是国际统筹做法，做加法、减法，减法和加法，这叫置换。第二个就是做到本地化必须合业合规，融入当地的法律法规，在这方面标准的问题，中国的标准有一些国际不认可，所以在这方面标准要适应当地国际国的标准，标准是至关重要的，如果适应了，就没问题了，就融入这个市场了，就融入这个社会了。 提问： 非常感谢主持人，各位老总大家好，我是重庆商报的记者。我有两个问题想问一下各位老总，企业要实现真正的国际化，打好经济体制改革这张牌非常重要，这里面就牵扯到非常热的发展混合所有制经济，我想问一下各位老总，你们在如何打好混合所有制经济这张牌上有哪些独特的见解呢？ 第二，我想问一下力帆集团和重庆机电，重庆推得比较热的是PPP模式，公私合营的模式，两家企业尤其是力帆集团在这块有过非常多的尝试，我想问一下两家企业在推动PPP合作方面，力帆如何参股国营企业？机电集团是否有意向放开部分的领域，让民营企业分一些机遇？ 黄勇： 混合所有制是十八大以后大家提得较多，重庆出台了22条要求，这项工作我们机电集团在过去很长时间，一直都在做，而不是一个新的东西。我们有民营控股的企业，我们也有国外控股，五十对五十的企业，这个企业也很多，成功的案例也是比较多的，但是也有一些失败的，总体来讲是成功的。刚才说到混合所有制的做法，我认为我们坚持原来的做法，现在变得让它更规范就可以了。所以我们对所有的领域其实都没有设定任何的限制，也非常欢迎民营企业能够参股、控股国有企业，也符合现在国资委推荐的要求，所以没有什么限制。 薄宝华： 我补充一下我们的经验之谈，我现在将近30家海外公司当中，中外合资好于独资的，我们和纯粹本土的当地外国人公司合资比华人公司合资的效果更好，这是我们的经验之谈，混合所有制怎么样混，这是各家企业跟行业不同要找自己的路，效益最低是独资的。 尚游： 力帆最早进入汽车行业，其实就是重庆机电控股集团下属一家客车制造企业，通过重组一直到现在机电控股集团仍然持有一定的股份，力帆和机电控股很早就践行了混合所有制的探索。 提问： 我也作为互联网的企业非常感兴趣的是，在互联网企业走向国际化的时候，到底与传统行业有什么不同呢？ 尹琦： 相同点大家都谈到了，不同点，我刚才讲到国际化融资的不同，跟传统企业是不一样的，传统企业可以通过传统的财务报表分析预想到，互联网很多时候是预计未来，基本上投得前期都是亏损的。 第二，作为互联网企业来说，它的不同，我觉得互联网企业有一个天生的优势，我们不讨论所有制的问题，基本上互联网企业都是民营的，我们反而觉得这是我们的优势，在整体的国际化架构上，和所有的企业一样，会遇到国际化架构和人才的背景，比传统的企业要求更高。 第三，盈利模式在最开始选择盈利模式一开始，一定要选好，盈利模式涉及到融资，涉及到产品，涉及到很多方面，盈利模式还会影响到知识产权是否侵权？ 第四，知识产权的全球布局，互联网企业比传统企业要求最高的是，在一开始想得非常远，在一开始的时候要把这个架构布局得非常完美才有可能成功，否则很容易出问题，这四点比传统企业稍微有一些不同。 提问： 我们公司正在走国际化，我想向尚总提一个问题，力帆最开始在做国际化的时候，国际化人才怎样培养的？我们梳理出核心能力国际化人才需要跨文化的思维沟通和适应能力，核心业务能力和英语能力，这三项能力对中国员工来讲需要一些特殊的方式，我们想听一听尚总在这方面有什么独特的经验。 尚游： 你问这个问题是让我非常骄傲的问题，我曾经和上汽集团的老总在交流的时候，他说他们做国际贸易做得也很好，但是他们都是进口的，大众通用的车，没想到你们出口做得这么好，把东西卖出去比买进来更困难一些，所以感觉到很骄傲。我们这个团队在全国做出口做国际经验方面应该说都是很优秀的，人才怎么样来还是社会化，从一个到两个，一是社会继续招聘，另外是自己培养，像服务型的人才，招聘不那么顺手，技师、工程师送出去，另外给他们授权。当然我们逐渐的要培养他们这种国际化的经营意识。 这个团队永远也觉得不够，还需要不断地培养，再一个就是有一位老总讲的，国际化也是本土化的过程，不可能从中国输出所有的人，绝大多数可能还是当地的人，第三代全球国际机构里头力帆派出去往往是少数，CEO都是当地人，我们现在没做到这一步，CEO和财务总监是我们派的，其他的人都是本地化，这样也更利于机构长期的发展，更有利与和谐稳定的发展。 主持人： 非常感谢精彩热烈的讨论。在中国企业国际化道路当中，大家可以看到我们确实是经历了很多，很多经验从教训得来的，在海外发展战略方面，我们其实可以从很多个不同企业家事业当中看到共同的地方，比方讲策略方面，我们怎样能充分利用国际市场上面产品、技术引进帮助中国自己市场成功，或者说我们自己如何能够把自己的东西推广到国外国际的市场上，为自己的增长带来发展机会和机遇，在收购兼并或者国际化执行的过程当中，如何能够借助各方面的资源，中间提到中介机构的资源，德勤在中间做了很多工作的机构来讲，不光我们，同行很多的机构都在国际化执行过程当中可以帮助你避免一部分陷井并加快并购的手段，整合各方面的资源，自身要对这个过程要有了解和把握，不是说有一个合作伙伴就可以帮你包打天下，所有的事情都可以自己做，一定都是企业自身在那边执行的过程当中在做的决策和执行的工作，我们只是进行合作和配合。 在国际化运营过程当中，大家都提到人才关键性，我们有什么样的身材派到那个地方，在当地的人才，如何能够充分有效使用这样的人才，这些人形成规模的时候，我们又如何进行有效的管理，把当地的CEO作为当地人来管的话，尤其是很合理的治理架构之下，透明的财务绩效的情况之下，有非常成熟的管理的方式，但是当企业变大之后，尤其是海外的业务覆盖的内容，我们整体的业务规模，体量都在增长之后，如何最有效从中国管跨国的业务架构，施总也提到有各种不同管控模式，这也是值得我们每个企业当发展到不同阶段时进行考虑很重要关键的问题。 今天这个议题只是我们大家阶段性的总结，但是我觉得大家回去之后肯定还会写出很多中国企业走向国际新的故事，今天的会议到此结束。 |
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