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专题研讨：新商业文明与企业文化现场实录
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| 主持人：在他们发言之前，我做两分钟的开场白。我们感觉到今天下午第一场论坛的题目是非常有意义的，为什么有意义？大家想想，我们今天提出来一个商业文明，新商业文明大会这说是不是我们应景之作？绝对不是，这是中国市场经济发展到当前的阶段必须重视的一件事，因为任何一个国家的市场经济发展都是整体文明的演进过程，一开始的时候我们可能重视一些经济的指标，越后发展越认识到整体商业文明的进步对一个国家和企业的意义。
今天打开报纸，你们总会看到一个问题，说中国缺少内需，我们最近做的一项研究我就往深想一想我是仅仅缺少内需吗？我现在给你讲一个数字你就可以看出来企业文化建设和商业文明推进对中国的意义？你要说缺少内需的话，去年中国卖了多少台汽车？1320万辆，是整个欧洲国的多少？郑国欧洲去年卖了1270万辆，1949年到1978年30年时间，中国出尽人口30万人次，去年我们国家一年出境人口是多少？8200万人次，但是你们清不清楚？这8200万人是出国干什么？去年在全世界形成了最大的购买力。去年我们买了多少LV包，买了多少爱马仕包？420多亿。去年一年，欧莱雅在中国卖了120亿化妆品。看这些数字可以看出什么问题？你会看出来中国不是缺少内需，中国缺的是什么？缺的是内产，缺你自己好的产品，今天我们是内需外买，我们冒着被香港拘留的危险区买奶粉，我们冒着被德国人拘留的危险买东西，所以这就牵扯到一个问题，为什么今天中国老百姓都到世界上买东西？在中国买国外品牌？深层缺的什么？我问了所有的，你为什么到国外买？今天大家看看一，这种状况会出现一种什么样的结果？他我说部买中东西，是因为你没创新，今天大家搞个调研，你们手之中90%都是苹果，用的是三星，在座的有几个用国产品牌手机的？没有几个。现在老百姓自己说了，我开着奥迪，我老婆穿着迪奥，我儿子吃着澳丽奥，为什么？仅仅是个经济现象吗？各位老总都可以给我们很好的回答，备货指定是文化和商业文明。为什么？因为第一条，我不买你的，你没创新，你看看你的手机、相机、汽车缺少创新。第二，因为你没质量，第三，你没品味，现在连优衣库都做多全世界了。第四，珠海的人到澳门去打江油，深圳的人到香港买小食品，因为你没信誉。 尊敬的企业家朋友们，产品是什么？产品是创新；产品是什么？产品是质量；产品是什么？产品是品味；产品和服务是什么？是信誉。当一个国家，它的产品没有创新、没有质量，没有品位，没有信誉的时候，这个国家就不是真正的商业文明的帝国。所以我们今天来开这个会，就要从根上思考一个问题到了中国企业和中国市场经济发展的哪一段，我们为什么没有创新？我们没有想为什么没质量，我们为什么没品味？你们没有文化修养、文化内涵；所以我可以说一句话，到了中国市场经济整体文明演进的过程，所以我们今天来谈商业文明，正是在这样一个背景下，我们才认识到，我们在推进张掖文明，我们启动了内需，我们形不成自己有效的载体，因为我们花的钱买的都是别人的东西，利润都是别人赚的。 现在的合资企业汽车，你看总装厂各占50%的股本，零部件有两个来源，或者是进口的或者在是中国国内生产的，在国内生产的零部件企业外方控股，零部件有多少利润？所有合资企业的汽车的品牌都是什么情况？都要给技术和品牌使用交大量费用。任何一款中国合资汽车总装厂分得利润都不如技术和品牌使用费高，这就到了我们确实提高自己真实竞争力的时候了。 有请下年五位企业家，大家鼓掌。 王梓木：前不久我在上海参加一个会议，希望达到上海商业文明达到一个新的生态。说起商业文明我有一个判断，就是市场经济发展初期的国家，它是以什么为特征的呢？是以欺诈为特征。其实我们国家市场经济发展实心第一步，我们社会上多少欺诈行为？从食品、牛奶、地沟油、药品，没有多少让人放心的东西。市场经济的高级阶段是以诚信为特征的，我们正处在转换时期。由于欺诈横行，其实我们都是受害者，我们的食品只有65%以上标准，香港是95%，美国是99%。大家仔细看，不诚信的事情比比皆是。 我上个月到哈佛大学参加活动，见到王石他还跟我说了情况，他说中国大陆来哈佛上学的本科生还没有赞比亚来的多，我说中国这么多出国学生，为什么还许多赞比亚多呢？就是因为美国不相信中国学生提供的学历是真的。那么现在保险业遇到一些问题，寿险是的问题，顽症误导消费者，这两件事都出在诚信上。 现在应该高举诚信大旗，诚信已经成为这个时代的旋律了，现在市场上之所以欺诈这么多，也是因为我们的违约成本太低了。很多人做出欺诈的事情，在文明程度他不以为耻，反以为荣，结果很多人都变成受害者，大气污染变成这样，都是工业上不诚信，不对社会负责，造成了现在的环境，所以一定要对不诚信的同学要狠罚。 现在的商业文明还有一个特点，互联网时代的商业文明是可以实现一些跨越式的改变，现在我们到韩国、日本，你找不到假药、找不到有害食品，现在我们能不能缩短这个时期？可以利用互联网，互联网是现代商业文明的重要基础。在这个问题上我们和马云用合作，我们是他退货运输险的合作商，我们也在一起讨论一些商业文明的事，他觉得我太悲观了，他说其实互联网给你创造了一种新的诚信的平台。比如淘宝网，你怎么就把钱敢给他付出去，你为什么相信他的东西一定会给你寄过来，这就是建立一种信任，我们在互联网上做的国际保险业务出现了亏损，在研究亏损的时候发现也是里面的欺诈行为，欺诈行为使盈利模式得不到彻底的贯彻。如果打造新时代的商业文明，作为企业一定要高举诚信的大旗，这就是现代企业应该建立的商业文明。 刚才孟老师说到品牌，为什么中国人愿意消费国际品牌？其实品牌是一个公司文化的最高境界。在五年前我看过一本书，品牌是公司文化的尖塔。公司发展到最高境界的时候，咱们谈的很多文化都是在企业内部，但是品牌文化是建立在企业和消费者之间的一种文化，这个文化需要更长久的建设，就像酿酒一样，品牌实际上是公司竞争的最高境界，到了品牌阶段。中国有多少品牌企业？很难说。所以新的商业文明我们有很长的路要走，先说这么多。 张金奎：刚才王总说得非常好，我先简单介绍一下。我是天津郁美净集团，我们主要生产系列化妆品，刚才孟教授讲了商业诚信和企业文化的关系，这是一个很大的课题，也是很重要的课题，作为我们生产快速消费品的企业，也一直在研究这个事。作为中国的化妆品市场，看到是洋品牌占的最大，每年1千多个亿的消费额，这是一个事实。像郁美净这样的企业，如何面对这种形势，把自己的企业、自己的品牌坚持做下去？我觉得跟企业文化有很大的关系。商业文明讲的是信誉，实际上郁美净这几年一直在做，说到商业文明的信誉，我看大家特别看中的就是产品的安全，因为现在对产品的安全，大家都很重视。作为企业就得保证信誉，就得做到货真价实。我们长期以来，最早一起步，因为郁美净才三十几岁，和那些大品牌确实还有距离，所以需要学习的东西很多。信誉问题说到根就是良心问题，作为企业，通俗化、直观化，企业的文化，办企业的宗旨，我们的企业是首先打造百年企业，要做到民族的、百姓的，因为我坚信现在很多大品牌、洋品牌确实有实力，但是我相信我们到以后一样可以做到很好。动不动做得好一点就，所以我们坚持打造百年企业，潜台词就是不卖。虽然现在化妆品跟洋企业有差距，但是我们一直在努力，贵在良心。 现在大家对化妆品，原来那个广告词写的，不买贵的只买对的，现在的广告词，它随着企业文化和所生产的产品，也有所变化。化妆品市场从去年开始有了重大的转变，民族品牌的销量占的比例有一个提升，这是以前没见过的现象，我觉得这和做民族品牌化妆品多年的努力是分不开的，因为能生存下来、发展下来的企业能在市场中有一定占据率，肯定和它的文化用很大关系。 现在我们感觉在品牌建设方面，去年我们专门探讨了一个话题，质量，我刚才讲了就是良心，做人做不好做企业也做不好，因为这个事，很多无形的东西看是不到的，也很容易出问题，所以我觉得在商业文明和信誉方面，对于我们这些做快速消费品的企业有很重要的关系。一我们是民族品牌，二我们是快速消费品，我们有义务也有责任和企业文化做好，能够使我们的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百岁，那肯定是世界第一。 主持人：在化妆品外国品牌充斥的时候还有这种执着和责任心，非常不容易。请卢总，卢总是大研集团的。 卢显忠：非常高兴参加下午的论坛。 我是来自江苏大?`集团，企业想做成很大我觉得很不容易，甭说世界，就再一个地区想把企业做大就非常不容易，过去我们是中国引进设备南京公司，是保钢铁建设的一个技术公司，员工的层次应该说， 原来是在滑动地区管着滑动五省一市的加工厂，后来我们这个职能没有了，机关四五十人，现在180人，小日子过的听高，员工素质不断提高，现在95%以上是本科生，一半是硕士，所以在工程行业我们也算小有名气，循环经济和节能减排我们在行业里也应该是佼佼者。 这样一个企业，我为什么说企业文化给我们带来了很大的飞跃？其实好多人都在机关里工作，真正让机关的人发挥战斗力很强，能够吃苦耐劳？过去站在那个岗位上管人的，现在在市场当中应该怎么样，我们悟了一些道理。上台前孟老师问我我们的文化有什么特色，我们的文化叫家文化，各情感管理、以人为本的文化。我到南京工作，我是1998年安排到南京工作，这十几年，我们这个公司努力打造的就是这种人本文化。今天在这儿说包括说商业文明和企业文化，我个人认为商业文明是人与人之间的关系就是商业文明的基础。文化按照中国的汉语来说，就是人问教化，所以世界上，我们这么多人，我们在说人的事，所以一定不能忽视人，在企业里我们最重视人，人是靠情感的动物，所以必须以情为主。所以我们提出了四句话，以情感管理为主；第二句是以制度管理为辅；第三句上升了一个层次，叫“以精神自律为中心”，第四句是“以传统文化为根基”，这么一个团队能有这样的感悟，我感觉文化带给我们的太多了，我跟别人开玩笑说我是个三无公司，什么叫三无？无考勤、无指标、无考核，很多媒体不相信。我们靠的是员工的自律，我们也没有指标，这些年从来没有各个部门下指标，一个技术公司靠技术吃饭，这个指标真的很难下，它不是一个生产线。 这四句话体现了以情感管理为主，我们主要重视人的精神。我们的人为什么能达到这种自律？也不完全是说教，有时候在选才的时候也要注意，我们现在95%都是本科生，一半是硕士，这十几年我们到院校招人都是这样，第一尽量是男性，因为搞技术的经常出差，现在男女比例是7比2，尽量尽量要学生干部和共产党员，所以这个队伍73%是共产党员。第三，学习好，英语一定要达到六级，因为没有专职的翻译。第四条，中小城市和农村的孩子，所以在大?`集团没有找到比我们更大的，这些年来新疆、西藏的孩子都来我们这里工作，我觉得我们很荣幸。我们在选用留人的时候各有一句话，选人叫门当户对，我们这个公司就是这个状况，北大、清华的学生在我们这里没有，我觉得我用不了人家，将来可能这个企业便了，那我的庙大了他也就来了，我也能挡住，现在不行，所以我们讲究门当户对，像东北大学、北科大的学生对我们来说有用。第二条，我们用人是以为人为本，这四个字这些年来在我们这个社会一直在提，什么叫以为人本？我的话就是全方位的关爱，什么叫全方位的关爱？在我们公司衣食住行、结婚过节上学我们都在管，我们企业2011年得到的优秀案例就是我们的集体婚礼，我们现在举行了第十届了，每年员工结婚都是又公司操办，请他的家人，公司找婚庆花上几十万。因为本身是东北人，我特别留恋我们家乡的大米，我每年都从东北专车运来大米，穿衣服从上到下都是公司的，包括羊绒大衣，都是名牌，国内的名牌，国外的买不起。住房，在南京的价虽然很贵，但是他们都能买得起房。前一段时间我们还要给他报销贷款的利，有一些政策法规我有时候也把握不住。还有一条，开车，我们公司现在一般的员工买车按12万，我们给补贴6万，中层干部20万，我们给补贴10万，但是这个讲究方式方法，补贴这6万块钱我们给6年给，再加上同期的银行利息，8万多，我们按每个月一千多补给他，为什么这样做？我建议各位企业家，给钱的时候不要一下子给，你要走，那咱们高高兴兴的好聚好散，这些年没有人走多少人，一个是他们说句心里话，家庭没有那么好的靠山和背景不太好走，再一个公司对他不薄，挺好，目的也是想留住他们。有人是你全方位关爱，你能关爱到什么程度？我想了想，我说关爱到他们不好意思，这话我不是瞎说的。前年我在中国网有一个访谈，当时我讲过这一个多小时以后网上一直在传，他们说你在台上讲话为什么不紧张？我说我不紧张是因为我讲的是真话，因为我在这儿讲话都有人听见，我的员工都能听见，员工说这是在外面吹牛，说一所以说我们说到的事情必须要做到。包括我们得到的荣誉，我本人是全国的劳模、我们所有的班子，一百多个人，省部级以上的劳模五个了，但是每当我们得到这样荣誉的时候，有一样规矩，全体员工加发一个月工资，大家都希望我们好，今年荣誉多，我说能不能二合一，他们说那也行，因为他们算明白了，好代也能挣四五个月的工资，所以他们同意。有很多企业家在担心留人，很多人在讲靠什么留人，靠政策、待遇、发展空间，我认为这些都没问题，这些都是人文需要的。但是我们留人，有四个字，志同道合，我们留下来的人一定是认同文化的，他跟你志向相同，这个人留下来是对的，有个人是的高科技人才，他不认同你的文化，同志们，你留不住人家，所以我说选人门当户对，用人以人为本，留人就志同道合，这就是我们全方位的关爱。 另外，家文化，现在说家文化很普遍，大家都觉得让员工成为家文化，让员工为这个家做更多的事情。我们对这个家文化有进行了深层次的研究，什么叫家文化？就是让员工说我们都是你家里人，你给家里干活能糊弄吗？不能。我们也对你挺好，企业文化的创新，我们认为这也是创新。家文化，以家为主。有一次一个央视的记者采访我的时候，他老在讲家文化，我就反问他，家是由什么组成？他说男人和女人，我说男人和女人组成了全世界，他说是哪两个？我说亲情和血缘组成了家，大家每个人都有家，你的子女跟你血缘关系，你的爱人跟你有亲情关系。 在企业里搞文化，要说家文化，应该拿这两个因素对对号，你企业有利这两个因素吗？你忽悠别人，你说人家是家里人，员工他信吗？我们要用制度创造这个亲情，所以我们公司的制度里绝对没有谁谁罚款、处理开除，追究什么，我们公司制度没有这些内容，用制度来维系亲情，制造亲情。血缘是什么？血缘是我们企业的资本和钱，认识到这个问题以后，我们决定在公司工作五年以上稳定的，就给予股份，实际上我们也想到共产主义、社会主义，全民所有制，我觉得它的理论基础跟这个都有点关系，我信这个。以前我问过这些员工，我说你们想要点股份吗，他们说想要，少点也行，他们说的很真诚，他说我们也没那么多钱，不可能持那么多股，给我们一点我们觉得跟你们近，不像在打工。 高强：对卢总这方面的介绍，我有很深的体会。在介绍联想文化之前介绍一下联想控股的基本情况，现在很多朋友提到联想，第一想到的还是电脑，我所在的公司是联想控股，联想集团做电脑的公司的子公司，联想控股现在整个业务结构大概是什么？联想在2000年之前就是一个电脑公司，在2000年以后发生了业务布局上重大的转变，第一电脑公司沿着国际化的路径继续发展，2005年的时候并购了IBM电脑事业部，它是沿着国际化路线在走。联想集团跟联想控股是联想集团的大股东，从2000年之后走向了非相关多元化的路，这是柳传志把电脑制造的业务交给别人以后，他自己到母公司做，投资了房地产，在2001年我们成立了一家联想投资的风投公司，2003年的时候十六大召开以后，我们感觉到个企改制有一些系统性的机会，于是又成立了第二家基金管理公司叫鸿毅投资，鸿毅投资是做大型的国有企业并购和投资。2001年的时候联想控股还成立了一家房地产公司，叫融合置地。这是到2009年之前的情况，2009年之后，联想控股提出新的中期战略，利用投资的方式介入一些新的领域，回导师业领域，因为柳总一直有产业报国的抱负，现在投资积累的经验确实让我们进入实业有了更高的起点，所以2009年以后我们进入了三个行业，第一个是消费与现代服务，这是一个挺大的行业；第二就是化工和新材料，现在我们在山东枣庄有一个公司，它的主体的生产单位是山东枣庄。最近有些朋友可能知道我们新成立的还有一家在现代农业产业园的一个公司叫佳沃集团。我们在实业领域涉足了五个领域，第一是电脑，第二是房地产，第三是消费和现代服务，这个领域里可能有一些企业大家比较熟悉，比如卡拉卡，然后就是化工和农业，加上我们的基金，一共涉足了六各行业。 介绍完了基本的业务格局以后，我想谈谈联想对文化的理解，可能每个公司有一些不同的理解。我们公司柳传志董事长有一个形象的比喻，他说文化起什么作用呢？就像登山者爬珠穆朗玛峰，珠穆朗玛峰有线路，企业文化起什么作用呢？在同一个企业内部，不能有一拨人从北坡上，一部分人从南坡上，必须凝聚人心，这就是我们所理解的企业文化。从2001年以后，联想在往国际化的鲁路线走，并购IBM，很多人佩服联想的勇气，实际上过程中间也遭遇很大的挑战，以至于2008年金融危机的时候，一年亏损和两个多亿，柳总又回到董事长的位置上，其实柳总回到董事长的位置上只抓两件事，第一是战略，二是文化，因为在国际化过程中，我们感觉到文化冲突还是很大的，主要体现在两个方面，一个是主任的意识比较单薄，因为国外的高管当惯了，他不会从企业长远的发展去考虑。所以文化整合的挑战还是非常大，现在抓了几年以后，各方面的士气都上去了，所以国际业务做得非常好 联想多元化业务业面临着挑战，联想的老业务、电脑、房地产共、基金管理公司都是从头做起的，但是在2009年以后，我们用投资的方式快速进入这么多企业，其实文化融合面临着巨大的挑战。类似于我们旗下的白酒公司，主要是一些二线名酒，现在不管是化工业好，酒业也好，这些新公司都成立不到两年时间，白酒公司差不多五千多人，化工也差不多五千人，白酒公司的CEO和化学公司的CEO都是我们找市场上找的，员工也都是新的，所以怎么让千军万马保证联想这么多年来积累下来的文化不走形呢？要保证所有企业按照我联想的核心价值观和方法论做事，这个就显得非常重要。 我本人，在联想控股和联想管理学院跟通常的管理学院不一样，我们专门是做企业文化融合的，如何保证方方面面的核心价值观统一？专门成立了这么一个机构来做文化公司，也可以看得出来联想对文化的高度重视。如果联系到今天这个论坛的主题，按照我的理念，企业文化在联想分为核心价值观和方法论两个部分，我们理解的文化就是为了统一员工的思想，其实就是在联想这么多年积累了一些对员工的要求，把员工协调一致，把员工协调一致就能保证战略实现，最后影响社会。 联想之所以希望能进入农业，当时的初衷就是因为现在中国的老百姓吃不上放心的食品，如果从商业文明角度来说，也希望能做一些事情。现在选择的切入点是高档的水果和糖业是自己农业领域的率先的突破口，并购了最大的蓝莓种植企业的，我觉得最重要的是第二和第三条，我们有一个愿望，让中国的老百姓能够吃上放心的农产品，但是愿望是好的，怎么落实呢？第一，要全产业链，做农委不是做产业链的某一个环节，而是一直从种植段到销售端；第二叫全程可追诉。5月份的时候我们公司开了第一次品牌发布会，在现在新的蓝莓产品上市了，每个产品上都有二维码，就可以知道所有的信息，从技术手段上保证了质量。我们管理学院也给农业的同事做了若干次文化的培训，其实每次培训都把食品安全放在企业文化最最重要的位置上，从内部员工把安全文化建立起来以后，才能在社会上进一步把诚信形象树立起来。柳总给大家印象最深的一句话说，我们不急着挣钱，五到六年期间一定要保证大量的投入。通过文化的建设，建立起诚信的文化。 刘发猛：大家好，坐在这儿有点左右逢源的感觉，都是企业家或者从各界来讲都是客户，都是我们银行的服务对象，我们建设银行为商业文明做出贡献的话，我感觉到我们的文明服务或者文明传播，需要做好。我们比较重视文化建设，因为建设银行比较老牌，尤其东四支行跟建设银行是同时建立的，而且位置非常特别，在中南海皇城边，这些是优势但是也是压力，所以建设银行东四支行在我们系统内，也是比较注重企业文化建设的，或者服务文明建设的支行，所以总行推荐我来参加这次年会。我是东四支行第13任行长，历任行长的追求也是想把东四支行打造成百年老店，这些年来得到了周边市场和客户的好的认可，应该说从我们先时代讲，企业文化建设，我们的做法也比较简单，大概就是这么几个意思来说明：用五星的服务打造五星级的银行，用五星的热心的工作态度、诚信的职业素质、耐心的服务精神，成就对客户和社会的放心，想打造的是让客户感到书信、安心、细心、清新、贴心，如果能达到这个效果，我们的文化建设就有点那么个意思了。 我感觉做一个文化建设，首先说自身的员工队伍文化素质的建设，可能是一个最根本的，因为我们每天接触的是千家万户的客户，而且是成千上万的大批量的资金，安全性、服务的高效和及时，可能是客户对我们的第一感觉，这里首先是高效，我们在以前的文化的概念上要适应新员工的特点，让员工用心去服务，用心去维护支行形象，用心把东四支行制造成让企业和客户很信任的支行，这是我们的一项重要责任。再一个，我们的企业文化应该说是用文化作为我们营销手段和工具，要取得企业的信任，取得社会客户的信任，现在银行同质化确实非常严重，企业的选择也是非常宽广，各家银行，各种金融机构，客户为什么选择东四？我们自身素质上跟客户有匹配的东西，我们建行的东四支行积累了建行到现在取得的各种荣誉，我们取得的荣誉非常全，这里包括全国先进基层党组织、全国金融五一劳动奖状、全国金融系统政治工作优惠单位，512全国工人先锋号，中国建设银行企业文化示范单位以及首都文明单位等等，文化建设的成果，让我们的客户到荣誉室参观以后给了客户非常强烈的信息，这里很规范，这里的员工很有文化精神，自然对我们的服务加深了信任，更便于我们企业的发展，我觉得这是我们文化建设方面的一些特点。 另外建设银行还注重文化的传播，事实上东四支行植根于东城社区，跟政府、跟社区、跟接到联系非常紧密，事实上我们的首要责任是把周边、把政府、把企业服务好，植根社据是说要传播我们进、要理清我们的社会责任，要帮扶我们周边需要帮扶的，用我们的金融知识服务周边的需要帮扶的，通过这种方式让大家理解我们的服务，我觉得也是我们做商业文明传播的一个概念。 我就讲这么多，谢谢。 王梓林：刚才各位都谈了自己公司的文化，我也想对这方面谈一点自己的感受。17年前我在国家经贸委工作，后来弃政从商，组建了一家保险公司，我们的股东50多家，在公司治理方式上我定义为国有，因为只有这样的治理机构，企业才能得到有效的发展，也才能构造一个相匹配的公司文化。 我们公司当时只有十记忆资金，现在有几百亿资产，而是唯一一家盈利和分红的保险公司。我作为这个公司的创始人、董事长，也兼CEO，有三项值得，第三个是构造和传播公司文化，为了把公司文化做好，我在任职期间读了一个大学，读了11年，论文写了6年，论文的题目就是用博弈论来研究公司文化，我想作为一个企业领导者，一定要把公司文化弄明白。我最早参加全国企业文化年会的时候，大家谈的最多的是公司文化，我没听明白，这一届我觉得大家对公司文化的认识越来越深入了，确实开始弄明白公司文化的真谛是什么，也就是它的规则性。其实华泰保险集团股份有限公司的文化有两点，一是治理，有的公司虽然很大，但是一项决策失误导致公司灭亡了，有的公司很小，决策上很正确，也可以活很久。二是文化，公司文化是企业的DNA，基因是干什么的？治理能决定公司能活多久，文化能决定公司能长多大。 我在学习研究过程中，觉得企业有两的机制，一个叫做制约机制，一个叫做激励机制，这里讲的制约、企业内部管理主要是激励，两大机制把人的利益关系做到了极致，但是就是这样一个组织，它仍然无法解决管理困境，员工把自己的生育力量保存起来，从博弈论角度来看，我为什么要信任你？他都是以个人利益为主导的，凭什么信任你？这样的结果导致了企业是给公司文化留有存在的空间。为什么公司文化在企业当中还有这么大的作用力呢？它怎么发挥作用呢？其实就是告诉我们，在企业内部解决管理困境，津津有物质利益是不够，还必须存在其他形式的互惠，这个互惠在我看来叫做情感帐户，情感帐户存取的人人之间的相互信任，这种信任存量高的公司就具有显著的竞争优势，因为它会增加公司内部的合作与协调，减少公司的交易成本，给企业增加了凝聚力。 我们华泰走过了17年，走过了四个发展阶段，公司成立初期是制度文化，我在此之前参加高我们国家现代企业制度的调研，参加国公司法的起草，我觉得我们中国的企业一定要建立好的机制，在更早的时期我还参加过中国的政治体制改革的研讨，因为我们国家的发展，制度性的因素非常关键，制度好不好，腾不能把优秀的人才留住，这是很重要的。国家的事情我们决定不了，作企业当中要建立一个什么样的制度？我们提出一个企业要靠个人权威来管理还是靠制度管理，我认为是两种不同的选择，很难说对错，但是我认为是制度管理，就是你选人在制度面前，制度选择人、培养人，在制度面前人人平等，能上能上能下就上，没有那么多亲情，否则就非常麻烦，所以现在决定企业文化的是制度文化，制度文化是一种平等文化，长远文化，它不同于个人权威文化，也不同于圈子文化，也不同于院子文化， 我认为坚决要推行制度文化。其次制度建立以后，执行的怎么样，又建立起责任文化，在责任文化起来已经我们又开始推行绩效文化，企业不挣钱不行，考核不精细化不行，尽量让盐工和股东共同分享、透明公开分享公司发展的经营成果，这是绩效文化。后来再发展我就上学了，开始研究企业文化了，用博弈论研究，最后我又得出一个什么？特我们强调一种叫合作文化，合作文化是我在博士论文当中的一个创新点，就是公司文化表现为什么？博弈论当中人们是互相不信任的，但是它有存在的空间，归四组织中关于互惠合作不断强化的一种预期，这种文化其实是公司文化的根本，我一直在九向公司文化的根是什么，怎么选找它的根，根是什么样的道理？而且我刚才讲的制度文化、责任文化、绩效文化都很重要，但是更多方面体现了一种公司在不同发展阶段的一种工作性的文化，或者是跟战略相配套的文化，但是其实企业当中文化更根本的，更具有共同普世价值观的，我认为是一种合作文化。我是这么定义的，在一个企业内部人和人之间到底是什么关系，最本质的关系是什么关系，通常理解为领导关系、雇佣关系，没有错，但是我理解最根本的实际上是一种合作关系，一个是发自内心的。比如我问我们前台，我从内心到感觉到我们是合作者，我要非常尊重他，内心建立起来的文化应该是一种合作文化。为什么这样讲？因为合作文化的前提是人性的平等与尊重，是人迹关系的相互信任，好的公司文化标准是什么？符不符合人性。所以今天很多人讲人的本性的东西是和公司文化紧密相连的，平等与尊重的人际关系就是符合人性的文化，这个文化只要推行好了，形式可以多种多样，根本方面一定从内心建立起人的平等和尊重，有的公司领导讲的文化是一套，做的是另外一套，没有真正建立起公司文化，骂人的领导、说员工是笨蛋的领导，我觉得他从内心说应该把他开掉，但是你不能不尊重他，真正的文化是以新任务换取信任，这种合作一定会产生和谐，和谐能产生创造力。合作系数体现在360度考核上，这个理念当中重要的指标就是合作系数，应该培养我们培养人使用的重要标准。 后来我们也越来越意识到，现在在培养企业的接班人上有各种各样的条件和因素，但是国际上很多最大企业的领导深最后的选择，我注意到了，往往不是取决于业务能力的高低，是人格的较量和人品的胜出，我觉得这是公司文化最重要的标准，而且我认为将来企业的竞争是什么？是公司治理和公司文化的竞争。 谢谢大家。 主持人：非常感谢以上五位企业家，大家都谈的非常清楚，所有的企业朋友们谈了以后，大家发现他们最关心得悉是几个词？一个词是人性和吸引力。我用几句话来概括，为什么这么重视人心？人是一个大企业的人，做企业做到底就是做心与利的关系，心与利是什么关系？第一，心正则业正，你心里不正能做正派的事吗？心不正的话绝对不会做正派的事。第二，心正则力强。竞争力来源于哪儿？大家都非常清楚，竞争力来源于技术，技术来源是什么？技术来源于用心。所以竞争力量，心正则力强，心正了就长真是的本领，心里不正了就邪门歪道。在做企业的道路上所有的捷径都是弯路，中国企业今天缺什么？竞争力，为什么缺竞争力？你的心没放正。中国人讲做事三个境界，用手做、用脑做、用心做；美国人做事有三个H，手、脑、心，世界上一个共识，做事的最终都是用心。第三，心正则有序。你心里不正社会不接受你，今天有可能不可一世的企业，有多少叱咤风云的企业都完了？心不正。软实力是什么？软实力有诉诸认领源于人性的能力。 另外的观点，他们谈到了从管理的角度，第一个观点他们谈的是企业文化和软实力的关系，第二个谈了怎么管理企业，你认识到企业的本质是什么，刚才我说了企业的本质是信誉，我非常同意卢总说的，有许多事情是不能完全量化的，人不能机械产品。我们今天所有的管理学，像所有的学科一样，都有它的创始人。我要问大家一句话，管理学的创始人是谁，我们把这个人称为管理学之父，谁？这就是管理学的创始人被称为管理学之父，全部管理科学都是他提出来的。大家都知道，我问很多人都知道管理学之父，再问大家一句话，管理学之母是谁？很多人都不知道，不知道的原因是什么？不知道的原因就是我们把管理学理解为一个方面，只是制度方面，司机上载管理学界有个非常伟大的女性学者，佛列特，他们所讲的这些都是从理论上佛列特提出来的。 大家都看过摩登时代，它是什么制度管理？计件公司、绩效考评，末位淘汰，全部可以量化，够吗？绝对不够。佛列特就不一样，今天无论是欧洲还美国，都认为佛列特在21世纪的价值和意义要超过管理学之父。她认为管理的本质是什么？管理人性、升华潜力，为什么叫管理人性？你们都讲到了，人性要愿意的话自动就愿意做了，什么叫升华潜力？他说泰戈尔管的是管理现在的任务， 佛列特管理的是未来的意愿。完整的管理应该是有父有母，所以今天把佛列特称为管理学之母，她是升华人性、提升潜力的。她的做法是什么？我让员工能发挥他的积极性，他心要向善，我让他发挥最大的潜力，卢总说了一定爱建立公平平等的制度，员工心顺和就升华了。第二，员工要激励，所以制度上要建立一种平等、互动，特别是刚才王总说的互动参与这样一种方式，文化上要激励，所以今天21世纪都强调，他们两者的融合才是真正的管理。 这个事情是什么？中国人形容父亲和母亲是严父慈母，管理不可偏废，大家今天看到企业是什么？企业是心与力的统一，既然是心与力的统一就得有文化的制度和安排。所以今天企业要做业绩，做业绩就要做效率，可是大家想过一个问题没有，怎么能做出效率？都要做出效率。实际上大家发现，企业有两种效率，一种是技术能力效率，一种是人性效率。 我前两天在网上谈了一个观点，我认为中国今天的市场经济最缺的不是效率，最缺的是人性效力，为什么？我去了原子城，60年代最艰苦的时候我们没有计算机，我们没有数控机床，精密机床都没有，1800的海拔，我们的科学家做出了成绩，现在技术有了，把桥整踏了，把路整断了，为什么？企业家们，你们任重道远，我们谈以人为本、以心为本是非常重要的。以人为本就是以心和力两个为本，以心为本是什么？尊重员工的价值，尊重消费者的价值。以人为本有两个含义，以人的价值为本，以人的能力为本，这是我学到的第二点体会。 文化建设一定要合作，中国企业缺少一种真正的现代意识，我们把竞争等同于恶斗，价格战、这个战那个战会导致什么情况？对整个行业的生态破坏，真正能共赢的一定是要尊重对手，你不尊重对手也不行，这是他们强调的，所以你发现他们做到很多，但是由于时间没有完全概括出来。 还有一个问题，我也在想，你说做机关的，像卢总他们能把产业做好，西洋的制造业产业里能做出创新来，华泰后起之优能做出创新来，郁美净能做出生存来，联想能国际背景下不断地探索，这种企业文化是最缺的，除了合作、宽容、开放之外，一定要注意前瞻和创新，这是中国社会非常欠缺的，中国企业确实有点欠缺，我为什么说这样一个问题？刚才我跟各位老总请教了一个观点，你们也可以想想，如果有人问你一个问题，21世纪企业和20世纪企业最本质的区别是什么？21世纪企业家和20世纪企业家他们相比最难的地方在什么地方？20恩世纪的企业他做的都是确定性的市场，他是在确定性下竞争。我们看一看20世纪一个产品30年、50年，自行车卖了50年，收音机卖了50年，电视机卖了50年，所以当时非常好做，你把现有的市场做好就了行，你做出低成本、高质量就打败了对手。可是今天想想，你把产品都做出低成本、高质量你就赢了吗？不一定。数码成像技术赢了，为什么？模式落后了。摩托罗拉收集的创造者、波导手机的普及者、南方高科市场细分者？手机根本不是手机，打开任何一个英文次定、中文辞典，技术手册，你都能看到手机是移动电话，诺基亚的老总跟我说，世界变了，这怎么回事？苹果做Iphone，谷歌做Gphone，我一觉醒来全世界都了。 我们把所有的银行算在一起，信用卡业务、互联网业务，在中国哪个银行做得好？招行。大家再看中国国际旅行社、中国旅行社、中国青年旅行社就是看旅行的，今天你定机票上哪个网站？携程，招商50万起家，携程50万起家，20世纪的企业家是在不确定性当中寻找确定性，在不确定性当中创造确定性，我们有了诚信的、心与力统一的，有了人性效率和技术效率统一的，再有了开放和宽容的，前瞻和创新的，我们这个民族就一定会有未来。 谢谢大家。 （文稿来自速录，未经审校） |
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