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中国石油海外勘探开发公司薄启亮总经理介绍海外投资与运营管理经验
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| 主 题：海外投资与运营管理经验
主讲人：中国石油天然气股份公司副总裁兼海外勘探开发公司总经理 薄启亮 尊敬的王忠禹会长，尊敬的邵宁主任，朱总，尊敬的各位领导、各位专家，女士们、先生们上午好！ 非常荣幸能够参加2013年全国企业管理创新大会，并报告海外经营的情况，借此机会感谢大家长期以来，对中国石油海外业务的关心、理解和支持，创新运营管理模式，推动海外，中国石油走出国门，中央提出，有机会向大家面对面学习，并代表中国石油海外勘探开发公司交流管理现代化创新成果。按照会议安排，我报告的题目是《创新运营管理模式 推动海外跨越发展》。 中国石油海外勘探开发公司是代表中国石油天然气集团公司、中国石油天然气股份公司负责海外投资业务的专业分公司，归口运营与管理中国石油海外勘探开发、长输管道和炼油化工等海外投资项目。1993年，中国石油又开始转变净进口，在这之前的30年时间，我们是出口，93年开始，我们国家又面临净进口国，到去年我们国家进口原油已经超过了我们国家整个需求的50%。历经近20年的快速发展，中石油海外业务从无到有，从小到大，实现了探索着走出去按，规模的走进去，扎下根，这个过程当中，培育比较优势的竞争力，努力走上去的要求。其中最主要的标志是到2011年，海外油气作业量超过了1亿吨，油气产品五千万吨，达到大庆油田历史上最辉煌高峰。正像刚才蒋主任讲的，高水平、高质量建成了中国石油首个海外大庆。两年来，每年的利润水平也都在400亿人民币以上。形成有效走出去战略投资和运营转变方式，取得了一些规律，借此机会，分以下四个方面向各位领导和各位代表做汇报。 首先汇报一下走出去战略实施成果。央企担负的责任不止是满足各行业，应该说我们也有责任在我们的工作当中进行探索、进行总结，大家都非常关注，中国的企业“走出去”，特别是央企“走出去”，到底实现了什么样的成绩？20年以来，中国石油在“走出去”的实践当中，中亚、中东、非洲、美洲和亚太五个油气合作区，到12年在全球的31个国家管理和运作着82个油气合作项目，在党中央国务院的正确领导和方方面面支持和帮助下，到目前为止西北、东北、西南以及、东北海上四大油气战略通道也基本建成。这些通道已经建成和待建成的通道，未来运输超过一亿公里。 截至2012年底，我们在全球31个国家管理运作着82个油气投资项目，海外原油年生产能力1.2亿吨，天然气年生产能力220亿立方米；海外输油（气）管线总长度突破1万公里，年输油能力5800万吨，输气能力352亿方；海外运营或在建的炼化项目有8个，原油加工能力1360万吨；海外项目总资产超过500亿美元，形成了集勘探、开发、管道、炼化于一体的完整产业链，以及兼顾陆上和海上、石油和天然气、常规油气和非常规油气的资产组合。特别值得一提的是，2011年，中国石油海外油气作业总产量突破1亿吨，权益产量超过5000万吨，规模与大庆油田相当，成功建成了中国石油工业的首个“海外大庆”。 近20年的实践当中，我们发展形成了五项硬指标，这就是发展速度领先全球同行，过去五年间，油气年均符合增长率超过了10%，保持着领先全球同行国际石油企业的2%，国家石油公司大概在5%领先的发展速度，业务规模跨入国际前列。除了汇报形成合作区，初步建成三个通道以外，我们所建成海外资产和能力在全球如果单独拿海外的规模，在全球的石油公司当中也排不到全球的前50位。特别是和一些国家石油公司在国际化过程当中的比较，应该讲国际分工已经跨在前头，经营能力比肩国际水平。“十一五”期间，平均资产净资产的收益率和总资产的回报率、人均的税前利润和人均的油气都达到或者接近，甚至有些指标超过国际大石油水平。我们的标尺不是我们自己，不是标尺是和我们在国外竞争的大公司。 第四，资源基础可以保障持续发展，油气这个行业，最根本的最核心的还是资源，目前所运营的资源，可以支持未来十年前万吨的，为未来的目标的实现奠定坚实的基础指标，HSE业绩实现保驾护航，各项HSE优于国际油气生产商成员公司平均水平。同时这么多年来，也多次成功应对了各类危机和获得东道国的环境保护最高奖项。 经历很多安保的事情，都能成功的应对。 在这个过程当中，还培育塑造五种软实力，文化融合彰显比较优势，中国文化、艰苦创业的大庆精神同国际化运营、管理理念理念相融合，形。 二是特色技术铸就竞争利器，完善和集成十打油诗技术，在东道国油田变化和管道项目建设运营，推行中国五标准，中国的规范，同时创造一个又一个契机。 三是高效管理推动科学发展。 四是人才队伍支撑业务，五是协作共赢，提升品牌形象 牢固树立互利共赢，和谐发展的理念，在东道国累积投资超过1.5亿元，累积提供就业机会超过10万人，获得广泛的好评。 海外油气业务特点 20年外的海外发展实践告诉我们，国际化经营是完全竞争市场化运作，不是垄断，是东道国复杂多变的政治、经济、社会条件下的开创性探索，我们没有参考，没有可以借鉴我们自己成熟的经验，以资金、技术人才在全球范围内的优化配置，更是全球化多民族多文化背景下的包容性发展，与国内同样行当商业活动相比，海外油气合作有着自身的特点，走出去肯定不是求同取异，至少求同存异，如果水平高能实现求同存异，那可能是实践会更好，这儿强调是立足于国内依托国内，但是应该更加关注和国内的不同，在存疑求异国家当中，是现在海外规模有效和持续发展。 海外油气投资业务，各个企业各个行当有自身不一样的特点，但是我们一定要努力寻找自身的规律和自身的特点，比如海外油气就具有多样性、时效性、高标准高风险、多元化和战略性的特点，多样性，首先是合同的模式多样，不同的合同模式，业务类型、作业区，对项目的经营策略和管理模式具有不同的要求。 产品工程和公司制运行具体操作方式都是不一样的，时效性体现在新项目开发机会少孙及时，每个项目在一定的框架和时间内运行，你的行为和时效和合同的期限相结合，合同快结束了，还要大规模投资显然就不是明智之举，除非和政府达成新的某一种约定。 再比如，走出国门和全世界精英全世界的同行竞争，因此要求我们要具备优秀的专业能力，具有熟练的外语沟通能力，对复杂事物的驾驭能力以及高效的执行力，并且实施高标准的国际化运营， 战略性，大型能源的合作项目，都与重大的国家发展息息相关，比如现在运营管理中亚天然气项目，不是一个国家是很多国家的战略息息相关。蒋主任提到美国页岩气，使得能源供给变成低成本，再工业化回归变成了可能，如果能源成本相对低廉是很难实现的。 再比如，页岩气的革命成功，使得美国对中东地区的依赖大幅度降低了，沙特阿拉伯供应给美国的原油曾经占到30%以上，现在降到只有百分之十几，因此从美国重新布局全球战略，从能源的角度来说就有了一种逻辑关系，也就是说这样的项目都是和战略性相关联的。 再比如多元化，这也体现在联合公司、合作伙伴，多元的文化，多元的语言，这些都需要我们注意处理好这些多元之间的利益碰撞和融合、高风险，政治风险，安保风险，经济风险，政策风险等，自然条件的恶劣，都对海外油气投资有着重大的挑战。 三、海外20年时间，形成的六化管理模式。中国石油以保障国家能源安全和促进中国石油综合性国际能源公司建设为使命，实施“走出去”探索形成投资与运营的六化模式，全球化的思维，要以全球化的眼光审视和考量对外的投资和运营管理，以全球的视野抢抓机遇、谋划发展、优化布局，依据国家的投资机会和自身实力制定发展战略，积极稳健的投资；专业化管理，“走出去”应对全球市场化的竞争，其基础还是专业化，要以专业化的队伍，专业化的管理，专业化的能力，也就是说要以业务作为驱动，强化对技术经济等方方面面方案的部署和审核，同时，以专业化为基础，设计有效的管控模式和有效的结构方法以及各个项目之间的协调机制。差异化策略，充分发挥我国政治外交、经济、市场，实时差异化的市场战略，培育核心竞争能力。差异化项目经营目标市场、差异化客户，这是多年来形成基本的做法，不是说层层都去管某一个项目，这个项目从立项开始一直到项目生命周期结束就是以项目作为基本的概念，也可能是很高也可以多，也可以是非常少的，但是我们始终坚持就是把项目作为独立的单元，从项目一开始到项目最终的退出，合同终止，从始到终全生命周期管理，在项目开发建立严格的筛选体系，项目建设上采用国际通用的模式，项目运营上采用国际化的目标。五是一体化的运作。六是本地化的立足。 海外实践的几点认识：一，始终坚持以效益为核心，是可持续发展的根本。始终坚持效益为标准，是贯彻海外项目发展各个阶段。始终坚持获取小姐向运作有效作为唯一的评判标准。我们不能泛泛地讲，这是一个战略或者是什么，战略层面不是项目运营管理层面的重点考虑的因素。我们要衡量的一个项目，还是要衡量这个项目有效，社会投资回报率是10%，项目过程当中就要想办法超过10%以上，战略回报率降低一些或者提高一下，从海外的角度来说，海外运营效果始终应该是运营管理项目首先首要的价值。 比如在新项目开发阶段，在项目的建设当中要坚持技术创新和管理创新，同时坚持国际招标、国际项目管理，实现全员选过程、全方位的成本管理文化和措施。 同时也制定和完善有进有退的海外项目合理流动机制。 充分利用公司综合一体化的优势，是成功拓展海外市场致胜法宝。我们的母公司中国石油天然气集团公司是集上下游和服务公司于一体的综合性的能源公司，在全球的竞争当中有其比较优势，作为海外的油气投资业务，很重要的一方面就是要发挥我们在国内业务和母公司所具有的比较优势，依托这种优势积极开拓国际市场，比如上下游一体化的优势，使得我们像苏丹、尼日尔国家开拓项目的时候，有了和其他的西方公司很不一样的比亚优势和核心竞争力。还要发挥国内外一体化的优势，国内的市场、国内的资金等这些优势，在国外合作当中都会成为重要的有利因素。甲乙方油公司和服务公司一体化，能够实现在海外项目当中创造中国奇迹和中国速度。比如土库曼项目，这样的项目在28个月的时间里，建成上游的产能，还建成横跨四国1833公里的管道，相当程度上是依赖母公司所拥有的甲乙方一体化的优势，因此也为很多西方同行称为中国奇迹，这就是我们的优势，只是我们要注意应用和发挥。 第三，持续优化海外业务的管控模式，这是海外业务实现成功运营的机制保障。刚开始走出去，不可能是全集团走出去，肯定是尽可能选拔一些相对能够了解或者适应海外业务和海外业务的项目运用和使用，也就是说开始要相对专业一些，集中一些，后面慢慢再进行拓展，拓展到其他的业务领域，其他的部门和行当中来。 第四，找到差异化的突破口，是发挥比较优势，培育核心竞争能力有效途径。从市场开拓的角度来说，我们在国家能源供应上优先选择苏联解体和美国产生冲突以及安全风险增加北非和拉美等与我国外交关系较为紧密的国家进行新的合作，实现找气的突破。同时，也发扬大庆油田的铁人精神，注意因地制宜，快速站稳脚跟，成为东道国和国际大公司优选合作伙伴。 从产品策略来看，我们这几年相对成功结合我们自己的实际，提供整体的解决方案，在苏丹这样的国家，我们提供的是上游开发，还建设1050公里的管道，还建设了500万吨的炼厂，实现我们这个目标的同时，这个国家也实现石油供给和石油产品的出口。到苏丹去，非常明显的感觉，一片非常荒凉的沙漠，能够先一个非常现代化的炼厂，我们可以想像，发自内心愿意和你的合作，对我们的投资，对长远的发展，对国家能源战略肯定是正面的事情。 第五，注重顶层设计与战略布局，是引领企业持续成功的关键。海外也有很大的动荡和变化和不可控，不好预测，因此从顶层设计和战略布局做起，对宏观的战略和项目的策略，经常使用滚动制定实施评估调整，重点再次进行评估调整，这是必须的流程。国内工程项目走完立项，在海外这些变化不是我们能左右的，我们只能适应变化。 比如中石油的过程当中，从宏观方面说明提供的是什么，不同的阶段采取的策略战略是什么。93年我们拿的已经开发成熟石油，小油田成熟油田做起，到97年我们开始做大规模的开发项目，之后才开始进一步勘探，下海做天然气，我们才做中游、中游、下游的项目。 近几年随着能力的提升，随着方方面面的支持，开始进入规模化发展的新局面和国际大型石油公司同台竞争。 第六，具有全球视野、熟悉国际行业惯例、善于驾驭复杂环境的人才队伍，是跨国经营管理最宝贵的资源。目前我们中方员工4千人，雇当地员工是4万，总的是培养人才，培育感情，促进发展，让每个人成为有用之才，对第三个国籍美国、加拿大的员工，不求所有，单求所用，营造相对欣赏，快乐工作的氛围。 从中方队伍建设强调的理念是，聚是一团火，散是满天星，每个人就像我们在国内一样，每个人就是一面旗帜，在海外项目什么是爱自己的国家，什么叫爱自己的企业。 第七，敢于冒风险，关键是要把风险能够分清，能够识别了，才敢于冒风险。其次要注重风险的防控，这么多年来，我们构建了规范化的管理体系，发挥各级机构的风险管理职能，特别强调把风险防控和生产经营和安保、安全相结合，和每个岗位和实际操作相结合。 第八，坚持互利共赢，成为东道国政府和企业可信赖的合作伙伴，是企业实现可持续发展的必要条件。我们在谋求投资回报的同时，推动企业互利共赢，只有互利共赢，只有互相照顾各方面的利益，才可能成功，而且对于不同的国家，不同的项目，欠发达国家和发达国家。 各位领导、各位代表，中国石油走出去国际化经营没有成熟和现行的模式，我们需要在实践中探讨，在探讨中不断成熟，在成熟中不断超越，逐步探索构建符合国家能源安全，符合公司发展需求和能力的符合国际规范，迎合东道国发展需要的投资和运营模式，我们也希望海外公司积极推进中国企业跨国经营管理创新，着力构建全球化的运营管理模式。也非常希望和各位专家共同在理论和实践当中研究，如何实现中国的企业走出去，也能够理论自信，模式创新，也能够实现可持续的发展，为实现十八大提出的建成一批世界水平的跨国公司做出新的更大的贡献。 主持人： 谢谢启亮同志。 下面请中国航天科技集团人力资源部部长陈学钏介绍科技人才队伍建设经验。 （文稿来自速录，未经审校） |
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