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平行论坛一：企业技术进步——能力提升与超越之路详细报道
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| 2010年全国企业家活动日暨中国企业家年会企业家论坛
主题：企业技术进步：能力提升与超越之路 时间：5月23日下午，16：10—17：50 地点：华天大酒店中栋五层，大剧场 主持嘉宾： 杨杜教授，中国人民大学商学院 彭纪生教授，南京大学商学院 企业家嘉宾： 崔殿国总经理，中国北方机车车辆工业集团公司 晏平董事局主席，广西玉柴机器集团有限公司 王进军董事长，吉林化纤集团有限责任公司 冉新权总经理，中国石油长庆油田分公司 李效伟董事长，湖南华菱钢铁集团有限责任公司 杨杜： 各位领导，各位企业家朋友，大家下午好！我是中国人民大学教授杨杜，今天跟南京大学彭教授一块主持分论坛，这个题目在上面已经有了，企业技术进步——能力提升与超越之路，首先请允许我介绍一下台上的几位嘉宾： 广西玉柴机器集团有限公司晏平董事局主席； 中国石油长庆油田分公司冉新权总经理； 湖南华菱钢铁集团有限责任公司李效伟董事长； 中国北方机车车辆工业集团公司崔殿国总经理； 吉林化纤集团有限责任公司王进军董事长； 南京大学商学院彭纪生： 非常感谢各位在百忙之中参加我们的论坛，这次主题是和企业家活动日非常接近的主题，企业技术进步如何提升中国的技术水平、技术创新，这个话题里边给各位嘉宾首先先抛出几个问题，需要我们思考和回答的问题。回答完这些问题之后，我们给大家大概20—30分钟的时间，在座各位嘉宾如果有自己关心的问题，可以向台上各位嘉宾提出你们的看法和问题。 企业技术进步说起来容易，做起来很难，我们在很早以前就开始提这样的观点，但是人家已经有很好的技术平台，技术战略竞争也是非常强的，所以我们的企业到底怎么样走通这条路，很多的观点和经验需要我们共享需要破除很多的障碍，才能实现这条路需要怎么样走。确定一个方向，往哪儿走才不会有太大的失败，能够避开正面交锋等，方方面面方向的确定，我想也是我们在座的企业家非常关心的点。再一个问题是，企业技术进步是要把自主创新的为主体放在企业，而不是纯粹搞研究的学校、科研机构或者由政府做主体，而是企业做主体，我想台上的嘉宾有很多自己的想法。 我们当然希望在企业自主创新进步的环境上如何政府提供服务和环境的建设，政策方面的东西，这是我们主题里边核心的内容。 下面围绕这几点，台上的嘉宾从自己企业的角度，从经验或者教训的角度给我们谈谈他们的想法。 晏平： 各位朋友非常高兴，通过全国企业家活动日和大家一起探讨推动企业创新的话题。企业创新应该是企业里永恒的主题，特别是随着中国加入世界WTO以后，特别是今年全球推动低碳经济，我们中国企业更加应该把自己的竞争范围放到全球的视野里面来，玉柴是中国最大的车用发动机生产基地，六十年的历史，我们玉柴地处祖国西南比较偏僻的地方，不但是没有被历史淘汰，反过来一直保持非常强盛的势头，最得益于长期以来坚持我们企业自主创新。玉柴拥有国家级的专家，拥有中国车用研发最好的平台，根据科技部的统计，在企业研究中心里面，我们玉柴应该说在国内排在第二位，最好的就是发动机厂，我们拥有非常强大的研发体系，企业体制应该说是非常好的，在这里面我也想抛出一个什么样的问题呢？玉柴地处商品中心特别远，每一台发动机的物流成本和同行相比高300块钱，我们一共是70万台，物流高好几个亿，为什么我们和上柴、西柴、潍柴、大柴这样的企业相比我们一直能实现查阅，我想提出这样的话题，很多人到我们玉林去说，这个地方并不是很发达，但是为什么有这么一个很好的企业。 第二层意思，从玉柴自身体会到，一定要坚定不移企业拥有自己的东西，经济肯定是全球化的，任何一个企业想独守家门这是不可能的，也就是说我们把所有的竞争对手都放在全球的视野来，各位朋友大家可能看到一种现象，我们国家在道路上跑的汽车基本上已经没有进口发动机了，我们非常自豪地说，我们掌握的资料统计，在客车领域里边，进口发动机已经不到1%，在商用车领域里边，进口发动机不到0.5%，我们把国外品牌大大拦在国门外，08年奥运会，北京奥运会实行全球招投标，玉柴作为提供国四发动机的企业，三次招投标我们份额18%—33%，08年最后一次招投标我们把全世界品牌全部挡住在国门外，我们一直坚定不移坚持我们技术自主创新。 冉新权： 非常高兴和企业家探讨自主创新的问题，大家都比较了解大庆油田，对长庆油田在座的大家不太了解，原来长庆在西北地区是一个小油田，这几年长庆油田取得了快速的发展，已经是仅次于大庆油田全国第二大油田，很多人可能不太清楚，特别是生产天然气，北京、天津、上海西北地区都是我们供应的天然气，我在这里讲一个问题，长庆油田为什么在短短最近这几年取得跨越式的发展？应该说是源于技术的进步。原来在西北地区，资源品类是比较差的，很多年开发部起来，开发成本很高，到2000年的时候长庆油田油气当量到五百万吨，明年达到四千万吨，已经形成中国天然气枢纽中心，对于确保整个华北地区、西北地区，也包括山东东北地区的天然气的安全稳定供应源是十分重要的，在这里我们就有一些特别关键的技术取得了重大的突破。技术进步要突破哪些体制或者机制性的障碍？我有两点比较深刻的体会。 第一，我们现在很多的技术，特别是关键技术也好，集成配套技术也好，首先要明确哪些是你的关键技术，也就是说我想一个问题，很多技术很多是没想法，现在很多项目是写科研报告组织经费再组织人员搞，这是比较过时的一条路子。所以，我觉得第一点深刻体会就是要有想法，玉柴发动机很多想法没有是搞不出来的，想法从哪里来，不是从领导手里来，要尊重科研人员，要有想法。 第二，科研自主创新组织方式。全球资源的组合，经济全球一体化，高科技时代、信息化时代，我们不能还靠过去依靠我们自己一个小组几个人在这儿瞎搞。这两年我就跟竣工、航空、航天、高校展开全方位的合作，每年在科研费的投入超过十个亿，这两年我能够把内蒙的天然气开发出来，这里有来自内蒙的，原来内蒙没有天安门的，今年在内蒙生产一百亿的天然气，科研生产的组织方式是需要变革的，这是我两点比较大的体会。 最后补充一点，我们老讲转变发展方式，转变发展方式怎么样转变？从胡锦涛总书记都讲得一个词转变发展方式，普通科研人员也讲这个词。我有两点体会，第一我们转变发展方式，对企业来讲首先要转变生产组织方式。我看了现在很多企业的生产组织方式，五六十年代的生产组织方式是一样的，没什么两样，劳动组织架构，工作方式都是传统的，中国改革开放三十年来，经济社会已经发生了巨大的变化，电子技术、信息技术、高速公路生活方式发生了变化，但是企业生产组织方式没有发生变化，生产组织方式怎么样发生变化，需要技术提供。石油是一个非常艰苦的行业，过去都是靠人在现场守井防偷盗，最近这几年通过信息技术的应用，我们数字化技术的应用，实现人从蓝领向白领的转变，企业要想法转变生产组织方式，生产组织方式转变以后，成本就降下来了，否则还是过去五六十年代技术落后的生产组织方式。 第二个要转变生产方式，不管是生产什么的，生产方式是可以转变的，在工业化里面最重要的战略叫做转变生产方式，转变生产方式靠什么，靠关键技术的创新，生产石油的，石油怎么转变生产方式，石油也是可以转变生产方式，过去占几亩地，现在占几十平方米，这是生产方式的转变。也在研究一项技术，这个技术成功是革命性的生产技术的转变。我们要研究一种新的电机，放到井下，节能、减排，大大提高效率，从油田的发展和体会，转变发展方式首先要转变生产组织方式，第二是通过技术进步转变生产方式。这两个方式转变了，这个企业一定是低成本战略。 杨杜： 这个题目由高层领导谈的时候，一定不是具体技术方法的创新，而是管理方面的创新，也就是由点的创新到线的创新甚至到面的创新，从高层来讲给基层一线人员创新提供很大的平台很重要的一点。 李效伟： 钢铁产能过剩行业，大小会批得比较多，再产能过剩也要生存发展，华菱钢铁结合这个主题，自主创新、技术进步这个主题，我们走了华菱一条路子，华菱在湖南，地处中部，缺煤少矿，发展钢铁工业没什么条件，但是我们也发展起来了，由于这种资源条件的限制，我们给自己制定了一个发展战略，自主创新技术进步为什么服务的，为战略服务的，我的体会是首先定战略，你是什么样的战略，才有什么样的技术进步，华菱定了什么样的战略，由于自然条件的限制，高端路线，精品战略。所以从我们华菱组建那一天起就在做这一件事，走精品战略。 我们定了一个理念，追求产业为谁，不管上什么项目，一定要用这个经营理念来套，套上了就套，套不赏不能上，左右项目必须追求产业卫士的理念。华菱这十年的时间，技术改造上得所有项目走高端路线精品战略的。 第三中国钢铁工业比较大，但是不强，怎么不强，技术上和国外比还差了一大截，华菱有了自己的路子，请进来，引进战略投资者，我们把阿斯落彼特尔请进来，中国钢铁企业唯一一家进行股权合作的这样企业，阿斯落彼特尔是中国世界钢铁业的技术领袖，一亿二千万吨，又是技术领袖，给他请来当二股东，条件是拿六大技术，引进六大技术，为此华菱这些年叫引进消化吸收再创新，走这样的路子，通过这些年技术改造和消化再创新，到目前为止我们现在叫十二五发展战略，我们过去的十年十五期间，我们讲在西方市场上求生存和发展，追求产业卫士，现在我们要说什么呢？在主战场，主要的品种和主要的钢铁企业竞争。为什么敢说这个话，全部干完了，大项目今年年初讲，到今年年底全部干完了，主要的项目都干完了。造船板F40第一块造船板是我们华菱第一个搞出来的，瑞典引进的机械用得高强板，我们全搞出来了，中海油的海吨钢我们是第一大供应商，我们做汽车版，宝马奔驰的板子，我们的无缝钢管，三个企业专业化分工，无缝钢管特殊构在中东六个国家使用，应该说我们在高端的线上来。 杨杜： 能力过剩的企业对技术进步压力更大。 崔殿国： 非常高兴能有这样的机会来到这个会场，和大家进行交流，中国北车也是我们国家轨道交通装备的主要制造商之一，大家对高铁的话题一直比较关注，在净尽生产的创造列车创造392公里/时，武广线上高铁两组跑出世界最高的386公里的最高时速，轨道交通行业的发展，得益于我们国家经济的发展，中国北车作为百年老厂，走在轨道交通装备产业世界的前列，得益于坚持了持续的技术创新，作为机车车辆制造业，作为轨道交通装备制造业在中国是中国近代工业的发源地之一，伴随着中国第一条铁路的诞生，我们国家产业就诞生了，在产业发展过程当中，我们一直在坚持技术创新这样的一条技术路线，在中国天上的飞机基本上我们中国造得不多，走得汽车中国品牌不多，但是在过去铁路这个行当上，生产机车、客车、货车绝大多数都是中国自己制造的，在发展的过程当中，我们坚持了自主创新、集成创新和引进消化吸收再创新这三种创新路线并举的道路。03年随着我国经济发展的需要，我们开始了大规模的引进消化吸收再创新这样一条道，应该说这几年也是我们国家轨道交通装备行业发展最快的几年，到现在六七时间的努力，中国轨道交通装备行业已经走到了世界的前列，我觉得最主要的就是我们坚持了企业创新再创新这样一调整却的发展道路。过程当中作为企业发展来讲，能够把这条路坚持下来，确实是非常不容易的，我觉得这个方向是完全正确的。 正是有了这样一个理念，坚持了这样的方向，才保证了百年企业能够持续发展，我相信再焕青春是必然的。 王进军： 很高兴有机会和各位同仁和领导在一起交流。 吉林化纤是老的国有企业， 60年建厂，现在已经有50多年的历史，吉林化纤在行业里面在过去是以管理从严闻名的，应该说前些年来我们开始讲的是管理、质量，那时候产能中国还是短缺的时候，进入后一个时代技术创新时代。引进消化再创新的过程。我们是九几年引进节能生产线，引进后我们通过一年的消化吸收，在一年之内就实现装置满负荷生产，而且产品的质量达到了同行业的最高水平，到现在为止，吉林化纤目前一直在全球在中国是售价最高的，业务也得到了很快的发展，我们从引进六万吨到十四万吨到现在的二十四万吨，已经成为全球晴纶第二大生产商，也是国内最大的晴纶生产企业，在国内生产能力占了全国的三分之一，这些都源于消化吸收再创新，我们的装置水平和质量都是全球最好的。 还有一点就是原创技术。我们在2006年进行碳纤维原始技术的研发，我们现在已经通过三年的时间，我们已经形成一千吨碳纤维生产能力，而且一颗的碳纤维原丝成功应用于竣工航天火箭发动机上，军工绝对不允许挑选了，想停都停不下来，我们现在是1K丝、3K丝、6K丝、12K丝，明年达到三千吨的碳纤维生产能力，准备用三年的时间达到一万吨的生产规模，这是碳纤维原始技术，在过去晴纶生产工艺上，我们和大专院校合作，产业化利用三年的时间，就完成了碳纤维的生产。 再一个竹纤维技术，已经搞了十年的时间，市场已经成熟了，棉花种植面积在不断地减少，棉花的产能也是不可能再增加的，作为棉短绒的生产原料就受到很大的制约，而且中国棉短绒产业发展非常快，国内黏胶生产能力两百多万吨，棉短绒产能也就是一百万吨，存在大量的原材料的缺口，我们开发竹子生产竹纤维的技术，应该说有很广阔的前景，特别是在南方地区，竹子是速成才，一年生才，两年到三年必须砍伐，我们利用这个原材料生产纤维，通过商业模式的运行成立了天竹产业联盟，运作这几年，使产品发展非常快，也是成为新的商业模式的创新，生产原料的企业和下游纺纱、针织、织布一直到服装联合起来，一起共同开发竹纤维的开发，使竹纤维的特点得到很有效开发，竹纤维高的稀释性能，透气性、柔软性已经成为时尚的纺织服装原料，竹纤维产量由过去几千吨到现在的三万多吨，前景也是非常广阔的。 我们在四川筹建四万吨的项目，在湖南的益阳已经有一万吨的规模和三万吨碳生产能力，河北的藁城有三万吨的竹生产能力，这个模式终端零售商店一共有六千多家，专门卖生产得各种终端产品，毛巾、袜子、浴巾、床上用品女士的内衣、睡衣等，这个创新是我们公司的竹纤维的发展步入很快的快车道，也是我们公司这几年持续发展的基础，未来这三年，两个大的方向，碳纤维生产方面做到最大，另外在竹纤维方面进一步做大做强。谢谢大家！ 杨杜： 非常感谢王进军董事长。听完五位嘉宾谈了自己的技术进步的东西，作为学者很激动很感动，很不容易30年走过来。彭教授从理论上或者从研究上来讲，对刚才几位嘉宾情况做一下总结式的发展。 彭纪生： 首先非常感谢五位老总把企业的经验给大家介绍。我总结了一下他们有几个共同点： 第一，他们在各自的领域打造世界顶尖水平，这是中国最优秀的企业的代表。 第二，他们都是过去国企出来的，为什么我强调这一点呢，因为很多人在理论研究当中，认为国企不适合搞企业创新，国企任期问题等导致创新动力不足，这些企业几十年来一直持续不断地创新，使得他们今天走到世界第一的地位，他们的案例也可以说明，国企仍然是有很强大的创新动力的，我们一会儿可以再请老总来解释。 第三，他们都有一个很强的国际视野，而地处的位置并不是中国改革开放最前沿，一般来讲，东南沿海方向最早开放，全球视野全球思维稍微要早一点，但是这几年在西北和西南的企业，仍然有很强的全球视野，因此他们能够在全球范围内整合创新资源，这是他们成功非常重要的一个因素， 就此我想非常关心，我想在座也是非常关心的，全球视野怎么样能够开拓出来，这是第一。 第二，大家都想整合全球资源，东南沿海在改革开放中大量引进外资，大量采取合资的方式，但是我们的失败案例多于成功的，比如讲最典型的，八十年代初我们就和国外合资，在汽车工业上很想得到国外的核心技术，但是经过几十年是失败的，我们并没有得到，而这几个企业，他们和国际上的合作都是非常成功的，他们的条件并不是很好，他们怎么样能够成功呢？怎么样能够把国外的技术资源整合过来，在此基础上实现跨越呢？我想这是我很关心的一点，我想在座的也是很关心的。 第三，也是大家非常关心的，大家都知道，技术创新最重要落实到人，而在改革开放几十天经济大潮中，东部和中部和西部都面临着共同的困难，尤其是九十年代，当时的人才孔雀东南飞，西部和中部很多地区，他们留住人是很困难的，如果留住人可以肯定的是不可能取得这些成就，取得这些成就就说明在人才激励和人才留用方面肯定有自己的独到之处，这也是支撑他们几十年持续创新，并且最终走向辉煌最终要求。 我想请几位老总，这是大家普遍感觉解决这些问题是很困难的，他们所处的环境和条件，对他们来讲应该是非常严峻的问题，他们怎么样成功地克服这些障碍而获得了成功。 杨杜： 感谢彭教授为台上嘉宾抛出不少的问题，这个主题从宏观上来讲，上午的大会也看到了，研究也是这样思考的，目前我们可以用四个经济来考虑宏观的环境，第一是绿色，第二是循环，第三是低碳，第四是成长经济，中国还要发展，实际上几者之间是有矛盾的，怎么样结合的东西，有技术经济、有知识经济才能解决问题。我想企业有四个核心，一是有核心产品，到底卖什么，核心产品背后是什么呢？是核心技术，到底什么东西支撑这些产品不断往前走，这些事情必须有人干。第三就是核心员工队伍，没有这支队伍，晏总在边缘不太真正吸引人才的地方依然能够这样的发展，背后一定有核心价值观，从微观宏观的角度思考，有很多的点。还有很大的问题是，技术创新也不是很容易，第一个是模仿，向别人学，前面几十年我们做这样的事情。第二，偷，不行的话我去偷，就不给我也没招，本来你以前也偷过我的，这是说不清楚的事情。再一点就是并购别人的东西。技术买不到，我可以买你的企业，最后我们提倡核心的东西就是创造，但是这里面有很多难题，彭老师我也提出了问题，把这个话题深入一点，到底怎么样成功的？ 晏平： 我把我的体验或者我对这方面的认识说一下。 一个企业终究长治久安，能够健康地发展，刚才两位老师说得我非常同意，核心竞争是人才的竞争，讲到人才的竞争，所有的企业家，所有的领导都认识到，但是怎么样做？我觉得这里面就存在很大的差异，一个人才在某个企业待不住，到另外一个企业能待得住，这种现象在玉柴里面就能反映出来。也就是说，我们最近聘请很多的专家，他在很多的厂里面干，薪酬也不低，年薪在一百万，不算奖金，后来待两天不待了，到了玉柴以后，他跟我说得很普通也很有哲理的道理，我在这个企业拿了一百万以后，这个团队都看着我干，你不是能干吗？到我们这里，有一个最好的现象，没有攀比，整个团队里面的核心团队的薪酬实际上是比较国际化的，你一年拿多少钱，人人之间是不沟通的，这是第一点。第二，这两天来到长沙看到很多企业的企业文化，很核心的，企业做到今天，作为一个现代企业家应该高度重视企业文化的建设，我总结改革开放30年的历史，上世纪八十年代是精英时代，英雄打天下，一人独创市场，人有多大胆，真的就有多大产量。到了二十一世纪以后，世界已经发生根本的变化，如果没有团队精神，不懂得用现代的理论，不懂得关心人，不懂得建设核心团队，不懂得建设企业的文化，实际上我们再说得通俗一点，任何一个成功的企业，肯定会有非常深的企业文化，这是我想说的第一个文化。 第二，我们企业独创之处，从企业定位到企业自主创新的路子怎么样走，我觉得一般说会说，但是怎么样做，确实有一些认识的问题。我们做发动机，汽车最核心的技术就是发动机。一个奔驰600和奔驰500，实际上内饰差不了太多，就差在发动机，除了智能化多一个空调感应器之外，发动机差价一般在五十万到六十万，核心技术就是发动机。中国企业家这么多年，发动机把国外拦住，我也在思考一个问题，到底成功在地方，我们从概念级的设计里面，我们一直取决于世界一流，最主要的我们拥有强大的自己的机械开发，玉柴在国内能够一统天下吗，把国外品牌打掉了，为什么不和国际竞争，我们有两方面的软肋，第一我在海外我的服务系统建设任重道远，国内服务体系是非常强大的，康明斯的性价比和我没是法比的，一个缸盖280马力卖一千块钱，康明斯卖到八千到一万，三天，康明斯要一个月修好，买了我的产品一旦出现问题，我在全中国两千个服务站，服务体系和国外来讲确实有差距。第二有一个木桶原理，发动机上万个零部件不可能由玉柴一家来做，60%的零部件是由国内供应商配套的，李毅中部长讲了一句话，我们国家卫星都上天了，但是在汽车领域里面核心零部件还是让国外一统天下，我们进欧三以后的喷射系统，都是让世界垄断的，让玉柴做，我一家做不了，工业部刚成立，行业协会管不了，国家计委没有立项，一个企业研发这么高端的系统做不出来，邀请上海交大、清华大学一起整合来做，能不能做，因为个别零部件的水平决定产品整体水平。但是目前来说，企业家也好，都认识到这一点问题，所以产品的定位和产品的规划，包括所有零部件供应商说白了发动机的上游产品决定着我们国家的基本工业水平，有些事不是我一个人就能做到的，但是我们一直能坚定不移，一是强大的研发体系，很好的企业文化，非常现代化的体制。企业家到我们这儿来，我们的用工平台，我敢说我们在国内是最好的平台。 冉新权： 要搞自主创新，最终是在人力资源上，有这么几点要注意，第一就是重视科研队伍的建设，我们企业有两千多人的科研队伍，整个员工是在十万人左右，要有长期坚持不懈数十年针对关键技术进行创新。 文化产业，解放军的文化，就是一切行动听指挥，解放军文化就是执行力强的文化，每一个企业有每个企业的文化，在西北地区非常艰苦的条件下，我为祖国献石油，保证北京首都的建设重点，真是一不怕苦二不怕死的执行任务，很多中层干部都是从部队出身的，和很多企业不太一样，当时有解放军三万多人转到我这里来，成为我们会战的主体。 第三，知识分子最大的特点也要尊重他，中央也反复讲四个尊重，尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，我体会知识分子也要尊重，尊重表现在待遇上，表现在工作的环境上，也表现在对知识分子的困难的解决上，这几年我们都比较注意这些方面，因为我们是国有企业，因为体制和工资的安排都是死的，凡是搞科研的，每个人每年给一些奖金，我们推崇科研人员的双向发展，不是说非得当处长和副局长、局长，设立双向发展的道路。 杨杜： 谈到知识分子的心里面，怎么样劳动管理和人才技术方面知识管理有很大的不同。 李效伟： 刚才讲了三个核心，核心的技术的，核心的人才队伍和核心价值观，我倒过来说，我们华菱主要是核心价值观，这是第一位的。我们现在提出来制造商到服务商，完全是不一样的，制造商到服务商，从服务商的经营理念从内涵来讲第一是什么，客户价值观，过去替自己打算，投进去赚多少钱，还要替客户打算，给他带来什么样的价值。第二条是客户关系管理，客户关系管理，我有多少战略客户，终端客户的构成结构怎么样，我的知晓率怎么样，这是非常关键的。第三，是研发。把研发放在第三位，这是服务商和制造商的区别。因为你的研发，先有了终端用户，有了大面积的东西之后，才有研发，不然的话，就没有个性化的研发，没有个性化的服务。 比如说，中石油签订了全面战略合作协议，还加了七个子合同，七个合同里面就有我们和中石油一起合作开发的品种，这个东西是什么呢？是我们共同的东西，既然是共同的东西别人就进不来了，所以，这就是给研发提供的课题，这就是和服务商不同的地方，后面才有整体拥有成本这些，这是第一个观点，核心价值观。 第二，人才。华菱经历这么长的时间，十年的时间，我们是99年上市的，11年的时间，应该说上市才使我们的企业实现了激励机制和制约机制相结合，没有上市是不可能的，上市之后有年薪，有年薪之后，高层有了，中层有了，特别是科技人员也有了，后来进入首席工程师，中石油这个品种下来了，你是首席工程师，所有的事你复杂，这个品种你来开发，首席工程师和厂长是一个待遇。关于观念的变化，过去销售是什么人呢？过去销售就是开票的，经营人员，国有企业经营人员开票的，现在销售是什么？销售工程师，开票不好使，你得懂技术，不懂技术别人给你提出什么问题，你就完了，所以这都是一些变化。 崔殿国： 刚才两位教授提得问题，实际上是我们企业非常关注的问题。中国北车是集团企业，下面有很多的子公司，作为产品来讲，也是非常多样化的。我刚才讲了高铁产品，实际上是我们的代理，产品是多样化的，机车、动车、地铁等，达到世界一流的水平，我们讲到创新能力是最主要的因素，讲到这个能力，我个人认为，从我们集团角度或者从整个公司的角度，实际上是三个问题，第一个就是创新体系的建设，一个企业能不能适应市场发展，能不能适应企业自身的发展创新的体系，实际上我们是构造自己的创新体系，包括集团控制，从事基础研究，有从事产品研究的，保证产品实现，从不同的层面创新体系覆盖起来，整个体系的建设，再创新研发投入没有一个完整的体系来保证，这是很难达到持续创造的。第二个技术创新，我们讲得核心，核心技术是什么，核心能力到底是什么？实际上很难找出非常简单的话把它概括下来，但是我觉得我们的体会就是很多东西是在存在于人的大脑之中，人才队伍建设是一个非常突出的问题。我们在这个层面就是怎么样培养这样一支队伍。由于我们所搞的产品都是高技术的产品，也是资本密集型的产品，同时也是劳动力密集型的产品，汽车是流水线，也有手工操作的部分，高铁包括客车、火车不是大批量生产的东西，它需要方方面面的人，所以我们在人才队伍建设上实际上是三个层面都是需要的，一是高端的研发人才，在这方面的建设上，我们经过这么多年的培养，现在应该说已经形成了在国际上有一定影响力的队伍，包括自己内部首席专家、资深专家等一系列序列的队伍，而且对于人才来讲，知识分子不完全是考虑待遇，给他多少钱，实际上一个人才要想留住，第一要素是舞台，你能不能给他创造一个舞台，让他能够发挥他的聪明才智，我想人再有本事，如果放到哪儿三年没活干就不是人才。第二，在这个舞台上能够尽情发挥，这是第二个。给你一个舞台，我能够有所发挥，怎么样让它尽情地发挥，这就是有相应的激励政策。首席专家也好，资深专家也好的待遇不低于当干部的待遇，比如说，给他创造的舞台，通过这个舞台创造产品，不仅经济有奖励，精神上也有奖励，年度科技奖、国家进步奖，在这个舞台上能充分发挥他的才华。 另外从行业特点来说，我们不仅需要我们这样一支技术队伍，还需要一批高级工匠，我们和其他的企业不一样，我们看到高速列车组的脑袋和人工需要大量的人工，我们培养这样一个焊工的投入是几百万，培训一个焊工需要量百多万，能焊这个车头的焊缝的，要不然就不能做，因为是人命关天的事情。我们在技工队伍的培养上，我们也走出自己的特点，首席专家有技术。 第二，在机械制造业当中，也需要大量的高技能，包括接线，任何一个线接错了，造成的后果都是灾难性的，高级技工是我们大量所需要的，也是不可或缺的非常重要的队伍，而且这支队伍对我们这个产业的发展，对我们达到国际一流水平都是至关重要的。而且我们作为我们的合作者来讲，阿尔斯通公司等，特别是德国的工匠在制造业当中所起到的位置和作用都是非常巨大的。人才队伍不能光讲设计队伍、科研队伍，高级工匠是我们国家非常需要的。我们讲尊重劳动，尊重知识尊重人才，也是我们非常关注的。 第三，有了这样的体系，有了这样一支队伍，这个企业有没有这样的氛围，技术创新这样的氛围，体现到我们企业上来讲，这个问题是不是人人都愿意推动企业不断地出新的产品，过去讲企业文化很多，真正决定企业持续发展、长远发展企业文化将起到重要性的作用。 这也是我们遇到最大的难题，我们这个企业遍布大江南北，很多企业已经形成独特的文化，这种文化不同地域之间的文化在一个企业整合成一个企业特有的或者集中度很高的和谐的文化，实际上这个任务是很长远的，特别是国际并购，讲到在国际化是最难的，恰恰在文化层怎么样体现，如果在文化上不能融为一体的话，我觉得成功也是暂时的，要想长期是很难的。我想这三个层面上，我们都能够做得比较好的话，这个企业这种技术创新、持续的技术创新才有可能实现。 王进军： 企业要留住人才，我们是国有企业，受体制和机制的限制，对待遇各方面来说，工人待遇肯定不会和民营企业一样，企业走人的情况也是有的，但是在这方面我还真不担心，这里面有两个问题，一是团队，很多人走了以后，到外面一事无成，为什么？缺少一个团队。说到创新，不是一个人的创新，应该是一个团队的创新，实际涉及到各个专业的问题。再一个文化是否认同，我们在收购了两三个公司，一个公司两三年的时间才能把文化的问题和企业文化认同才能实现，我们能够留住人，过去讲待遇留人、感情留人和事业留人，我们侧重感情留人和事业留人，给我们工程技术人员，给任务加担子，鼓励他们创新，鼓励他们出成果，还有一部分就是这个企业必须能够持续地发展，如果企业不能持续发展的话，肯定留不住人才，要想事业留人，首先这个企业的发展，而且成为行业的排头兵，人才就能留住，如果在这个行业里面什么也不是，想留住人才也是不可能的，所以我想两个层面的意思，一是创新是一个团队的事情，第二企业文化和企业发展的问题。 杨杜： 看来从各位老总的角度来讲，技术本身已经是在平台上在很大的管理环境才能推进的，这是各位老总非常强烈的感受。 彭纪生： 刚才几位老总更深入一步，把他们的绝招讲了一部分，我总结了一下是这样子，他们有一个共同的特点是平台建设非常重视，用平台让这些研发人员能够做事，能够做成事，这是非常关键的一个因素。另外，他们也非常强调文化，文化建设、文化氛围、创新氛围，在吸引人里边，世界上许多优秀企业有一个优秀的企业文化，对人才有同样的吸引力，我们这几个企业也走到这一步，他们有一个共同点，好的问题。 还有不同点是什么呢？崔总总结得非常好，有三个要素组合的，一个要素是一个体制组织机制体制，用这个体制在这个体制下便于创新，再一个就是队伍建设，不仅仅是研发队伍，还要有高级技师，在国际上来讲，产品质量最高的一般是德国和日本，德国和日本共同特点就是，高级技师也是世界上最好的，这是保证产品品质最关键的因素，人才队伍建设不能忽略这部分人，这部分人是非常关键的。 第三要素就是文化，这三个要素的组合，才能够使得创新真正能够启动，而且发挥作用，当然团队建设也是非常重要的。到了今天，创新活动已经不是过去的单枪匹马独打天下，要有一个团队使得每个人的才能在这个谈对中才能得以发挥。 李总刚才讲到一点很有意思，企业战略转型从制造商向服务商转型过程当中，对创新的模式发生很大的变化，创新模式从理论上来讲也是开放型的创新，在开放过程当中怎么样整合外部的创新资源，华菱的做法不仅仅整合创新资源，在开放的前端就要开始整合顾客的知识和经验，或者说顾客部分参与创新活动，使得我们开放式创新更能够符合市场的需求，华菱在和中石油合作中，大家一开始就合作，他是客户，我为他服务，但是如果一开始就参与创新活动的话，使得我们的创新更能符合顾客的需求，从服务找到需求，并且请顾客一起加入再进行创新，把研发放在第三位，并不是说研发部重要，而是在这种体制模式下，研发出来的东西更能够满足符合顾客的需求，所以这一点对我们创新活动或者对许多企业还是很有启发的。 当然如果要是这几个老总还有时间或者还愿意的话，还有一个问题他们没有回答，他们在整合全球资源过程当中，东南沿海成功关键因素是什么呢？不像杨教授说得偷，肯定通过合法途径而且通过正常的市场交易方式互利共赢的方式整合到了全球的资源，当然华菱提到用股权的形式换取的，其他四个企业到底用什么样的方式呢？在座的也是非常关心的。 王进军： 我有两个合资企业，我和德国有一个合资品牌，我们占70%，他们占30%，我和意大利有一个50%对50%的合资企业，这两个合资企业没有任何外方管理人才，晴纶有一个财务总监和销售，生产一个人没有，德国一个外方也没有，看重我们企业的诚信。我们和他们打交道几年中间，我们从来没有侵害过他们的知识产权，也没有做过任何偷的事情，他们相信我们的诚信，相信我们企业高的执行力，相信我们企业的企业文化。国内企业也很多，对方不派管理人员也是很少的，完全相信我们这个企业的管理团队。一是合资以后，资金进来了，技术和产品也进来了，很多特殊品种也就进来了。另外也是整合国际品牌，大家在一个平台上销售。 杨杜： 我在十多年以前研究类似于技术创新的东西，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术或者卖服务，超一流企业卖标准、规则，刚才各位老总谈到如何努力建立文化、吸引人才，然后创新，在技术进步这一块来讲，你进步别人还不希望你进步，因为有竞争的问题，我想技术有一种战略的思考，这些点都是非常要紧的。从本身来讲也不是好与坏的问题，在技术战略里边形成新的技术，推不出去，花了好多钱，变不成事实上的产品，很多的方面先让别人偷，回头我再打压你，打压成功等于别人帮你做嫁衣，帮你推出去了，在市场竞争里面也有兵不厌诈等各种各样绕弯的方式来做的，这是在技术方面不同于咱们的努力的做法，用了有知战胜无知，用各种不同的规则把握来做技术的进步和推广，各种各样的招都是有的。 中国知识产权研究会： 我关注知识产权、商标、版权的问题，作为相关链接和大家分享互动一下。在我来的路上看到环球时报上周一次报道，在瑞典杀人犯判了十几年，专利和知识产权侵权面临高达二十年的徒刑，而且还有倾家竭产的罚金。关于理念的革命，知识产权的口号，知识产权来源于创意。前些年人民日报刊登李荣融主任在一次讲话中提到的德国博世公司创新三个层次，总公司研究着眼点是三十年，分公司是二十年，子公司至少也有十五年到十年之间的技术储备，关于偷技术，所谓的偷就是前些天报道微软打压东莞的网吧，以前说一个方式，接受财富杂志采访时比尔盖茨说，中国人如果不希望买我的技术，就让他们先去偷吧，偷了之后业内专家说盗版成为普及和占领市场的手段，对微软来说。多少年前美国资深记者说，美苏冷战期间，苏联对美国的工业技术非常感兴趣，不久就发现在美国的专利商标局通过廉价的手段复印这些资料，有关美国专利技术公开，不仅如此，冷战在绝大多数情报也是通过公开渠道得到的，但是你要得到需要一定的分析和组织能力。 提问： 企业的技术进步与企业的体制机制应该是有很密切的联系，我知道高速铁路几乎是世界上领先的，铁路属于一个垄断行业，相对来讲体制机制应该是与竞争性的企业来讲，我个人感觉要封闭一点，为什么这种体制能够实现世界一流的技术？ 崔殿国： 作为轨道交通车辆装备这个行业，并不是一个垄断的行业，这个行业应该说比较特殊一些，这个行业市场在过去来说是比较单一的，主要是铁路市场，这几年发展起来有城市轨道交通市场，过去在铁路市场上，中国北车和中国南车过去都是在铁路这个系统里面，过去的产品属于内部销售，外面进来得比较少，但是我们这个行业不是不能进入的行业。 第二，要进入这个行业相对来讲门槛要高一些，因为要造一个火车头，投一点钱就能造，不太现实，造机车可能资本比较雄厚，需要专门的技术人才，专门的团队，其他的企业要进入到这个领域应该说是比较困难的。 我回答这位先生提出的问题，在这样的体制下，技术怎么样发展起来的呢？首先我们国家市场的发展为我们创造了非常好的机会。在市场需求下，企业不去创造不去发展，就适应不了市场的需求，这是第一点。市场需求为我们企业的发展创造了条件和环境。 第二，企业如果不创新适应我们国家铁路现代化的建设的需要和城市轨道交通建设发展，这个企业可能就不存在了，对我们这样一个企业来讲，不光是作为企业的管理者、领导者，作为企业每一名员工，从本质上来讲，都希望企业发展。 第三，有一种观点，国有企业的机制是不是不适应市场经济的需求？市场经济本身是不是只有非国企，我们讲改革，或者前一个阶段我们在讲大量的企业走向民营化改制，我觉得对这个问题来说，实践证明国企这种机制，只要我们能够把它利用好，同样能够适应市场经济的发展，不仅对实践所证明，也是被很多企业所证明的。特别是在这次金融危机过程当中，在我们国家经济发展遭受世界经济这种冲击的经历下，作为国有企业来讲，为国家的发展承担相当重要的责任。我相信国有企业的机制在中国，在推进我们国家发展过程当中，仍然是起着决定性作用的。 用友软件公司： 今天非常有幸能与国内这些知名的企业家有一个交流，我想问一个问题，国内ERP管理软件已经逐渐成熟了，包括后续的做服务升级维护也都是非常本土化也是非常方便的，我想问一下，对于很多大型企业集团选择像国外SAP、甲骨文这样的品牌，他们的产品在ERP管理软件里边做得比较早的，但是也有很多的漏洞，包括费用也都是非常昂贵的，尤其是实施费用和后期的服务升级。我想问一下，对于国内软件和国外ERP管理软件，大家有什么样的选择或者有一个什么样的看法？对国内的自主品牌这一块有什么选择？国家也推两化融合，工业化和信息化融合，我们也愿意为国内大型企业服务。 杨杜： 有利于技术创新的ERP软件。 晏平： 中国企业用ERP实际上也是走不平凡的道路，刚开始的时候，ERP软件的开发、维护，包括后期的升级，肯定离不开国外品牌，就像任何一项技术创新，拿来我用，吸收消化的过程是完全需要的，玉柴在用ERP管理里面，我觉得是国内比较好的企业，行业协会我们也调查了一下，给我的感觉，如果哪一天计算机不开机，整个企业完全处于瘫痪的状态。05年开始，在我的下料、财务、生产组织也出现过很多的问题，两年的代价，现在用起来非常成熟。刚才提到的问题，后续的服务，任何一个事情的发展，总得让国人认识它。大家认识它有用了，国内的企业现在基本上都已经上了，先入为主的企业，随着我们国内的品牌进来以后，成本和维护的水平和头两年已经发生根本的变化，IT技术对现代化企业来说，确实是离不开。财务、生产、仓库、物料，我家电脑坏一个小时，整个企业全部要瘫痪，非常有用。 第二，不要怕国外品牌进来，他要不进来，我们永远认识不到，靠我们自己开发，到现在也没有中国企业用ERP，这是双刃的问题。 提问： 我提得问题和今天主题有一点不太一样，刚才大家讨论更多是在产品和企业管理和营销、技术层面的东西，有一句话在企业界都知道的，我们中国产品狗肉上不了正席，我想提一个问题，我们目前企业界探讨更多都是在产品管理方面，在消费者的终端体验里面，没有解决一个问题，我们的产品能力提升和超越在哪里？我们中国这么多年企业生产所，除了设计购买之外，最缺失对整个产品体系全程一体化的设计管理过程，我是做设计的，分三个层面，在品牌层面的管理，再一个就是产品实践层的管理，再一个产品推广任职层面的设计，在目前中国管理里面，探讨的问题都没有涉及到这些。五十年的宝马和现在的宝马仍然保持除了技术之外审美层面的技术管理，中国企业最缺失的是这个，因为生产能力已经达到世界顶级甚至引导，为什么没有企业关注到这一点，我想听一下大家的意见，也是可以展开探讨的话题。 杨杜： 我们在学习国外某种产品艺术性上那种非常成熟非常稳定性上，我想我们还有很多要努力的地方。 晏平： 你提到产品，我们现在中国工业也好，中国企业也好，大而不强，我觉得首先责任在政府，政府天天追着本地区的GDP，根本没有追求效益为主，我们公布一个省GDP是多少，没有这个省的综合效益的考虑，这是第一点。第二，在座都是央企比较多，我们没有对央企瞧不起，因为中央企业垄断了我们国家很多资源，比如石油行业，通信行业，虽说不是垄断行业，就给3G三张牌照，为什么这样？责任在政府，恰恰我们国家一批民营企业一批不是中央企业做得产品，宝马奔驰是历史的沉淀，改革开放才做真正做企业，49年成立易货，三反五反搞运动，一直到78年之后才搞企业，历史不长。吉利收购沃尔沃，我和李书福是好朋友，李书福这个人很狡猾很有水平，他上次跟我讲，有一帮智囊团帮他出主意，一个民营企业敢，为什么一汽二汽不敢去，李书福有一句话，在一些产品一些领域里面，如果能同等竞争，这些必须是国家企业能进入的，我们很多企业发生了根本性的变化。特别是汽车行业，为什么企业家讲级别，政部级副部级，这种企业家想当官的企业家，能当好企业家才出鬼呢。这个企业在全世界竞争达到什么水平，他不关心，关心这个企业兼并了几个企业，关心今年安排GDP是多少，有些东西在国际上是有差距的，很多领域和国际距离已经缩短了很多，比如汽车工业，除了轿车及其高端的品牌让国外垄断以外，其他领域中国人已经把国外拦住了，因为各行业是全竞争性的行业，这个行业的资源并没有为某地区某央企垄断，凡是垄断的，没有好的。 提问： 我刚才听了一些领导和专家的演讲，做民营企业这一点，国有企业创新有哪些区别？区别在什么地方？民营企业站在你们的角度来看，创新应该往哪些方面做哪些方面走呢？ 杨杜： 国企和民营总是有一点不一样的。 李效伟： 民营企业技术创新应该说有很多先进的经验，也做出了很大的成绩，钢铁企业大部分都是58年建厂的，形成了一个深的技术沉淀，管理上的东西，因此路子走得比较正的。钢铁系统的民营企业应该说这些年发展很快，为什么？主要是市场拉动，赚钱、发财，所以大家都在千家万户炼钢铁，中央天天讲产能过剩，淘汰落后，为什么？淘汰不了，就是市场的拉动。但是在国有企业和民营企业在技术进步、自主创新、投钱的本意来看，民营企业没有国有企业下得力度更大，华菱最近这几年，每年都是16、7亿的技术开发费，折旧是35亿以上，也就是说折旧和技术开发费用加在一起一年是五十亿，然后再投入，为了保证这一块，民营企业把这些积累的钱都上了规模，最后带来的结果是什么呢？消耗高，环境污染大，河北省一个省去年的统计是搞了多少呢？搞了一亿五千万吨钢，生产能力到了两亿吨，张云川到哪儿当书记时正好是开十七大之前去的，他把我喊去了，河北省这么多钢铁怎么搞？我跟他说了不太客气的话，一亿多吨钢，这么小的省，严重缺水的省搞这么多吨钢，说了一句非常难听的话叫祸国殃民，北京这样的污染，搞成那个样子，河北那么多钢，现在是两亿多吨钢，别的行业，我不否认民营企业，民营企业机制先进，更贴近市场，特别是在制造业里边涌现出很多优秀企业家，在技术创新上比国有企业还强得多，但是在钢铁这一块，我和大家汇报就是这样的情况。在技术创新上，在自主创新上在投入上，对社会的负责上不如国有企业。 杨杜： 因为时间关系，最后有请台上各位嘉宾每人最后一句话。 晏平： 企业自主创新一定要坚持自我为主，吸收消化。 冉新权： 对国有企业能不能做好，我想也有一句话，只要用心就能做好。 李效伟： 自主创新是企业生存和发展永恒的主题。 崔殿国： 企业有一个基本的理念，诚信为本，创新为魂。 王进军： 企业应该是作为创新的主体，在创新中作为主导地位进行。 彭纪生： 最后预祝这五个企业再创辉煌。 杨杜： 非常感谢，我做一个简单的收场。 技术进步这一块有一点因为时间关系没谈到，技术进步定得方向是什么？是不是可以用四个盯住来说，一定要盯住政府的政策导向，最好是能影响的导向是最好的。方方面面的东西都鼓励、支持的、反对的，淘汰的，这就是创新的大的方向。第二，盯住竞争对手的战略，因为最重要成功，不是非要想研究就能研究的。第三，近期盯住市场客户需求。第四，长期技术发展的基本规律，社会发展基本规律是长期的技术导向。还有一点没有谈透，在技术进步的过程之中，有太多太多的失败，我们怎么样在避免这些失败，我想在我的研究里面，有五个陷井需要认真思考。一是从企业创新考虑，技术角度考虑，过早创新，没有市场，非要创造市场，结果把自己投进去，钱回不来。二是过快，不断地从技术的角度一代代玩命往前翻，浪费很多的资源，着急往前挖，很多资源浪费掉了。三是过大的创新，或者叫过度的创新，因为创新刚才几位老总讲过了，有管理的创新，这和技术层面是不大一样的，过快、过大变动组织的话，往往会对整个组织体系造成很大的影响，一个地方创新了，第二个地方产生很大的问题。四是过虚的创新。创新出来了论文和研究的成果，但是最后形不成专利和知识产权，不能成为排他性的技术资产，这样的创新应该是比较虚的，甚至可以为别人做嫁衣，别离注册专利，来控制你，我们反而更难受。五是人才积累方面，我提倡文化，最终没有持续知识创新一种激励的分类机制，形不成像股权对股权不断持续的反馈的报酬。最后一点就是封闭，必定我们在某些方面来讲有很多向国外学习的东西，不能闭门造车，要学习，创造性的模仿一些东西，从成本上来讲产生很大的好处。 今天由于时间的关系，各位有方方面面的意见没有谈，以后再有机会再展开这个话题。 首先非常感谢在座的各位老总，感谢你们的精彩的发言，也感谢彭校长，感谢参加会议的朋友。 （文稿来自速录，未经审校） |
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