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论坛现场问答
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徐浩然：我们知道企业文化像洋葱的圈，核心的就是我们的精神层面，外边一层就是制度层面，再往外就是行为层面，最后是物质层面。其实我们本来应该是上场四位，正好是四个圈都有了；在三位身上我学到三个圈，一个圈是核心层面，就是核心价值观里面，张总提到的他们的诚信、业绩、奉献，以及他们合资公司的模式是采用把这个企业利益最大化，作为大家共同追求的目标。我们说利益最大化不是坏事，企业就应该赚钱，把利益最大化，当然不妨碍公众，而且为社会创造价值的前提下利益最大化，这是非常好的。他们的做法其实解决了一个，合资公司，尤其是这种合资是中外方文化冲突的问题。
第二从制度方面我们要学习我们的大?`集团，刚才我们卢总讲了他的情感为主，制度为辅，这个提法有一点格格不入，但是实际上不是他们没有制度，而是他们说，一个企业最重要的是找到适合自己的才是最好的。所以他的企业文化某种意义上讲，找到一种适应的问题，企业文化适合我的才是最好的，不是什么500强我们都要学。
第三是行为层面，这一块我们听到迟总讲到他们的渤海轮渡，他们的做法，行为上比较如建功记星，三年立志，倡导员工怎么发展和自我发展，不光企业发展很重要，员工的发展跟企业的发展是同步的，这样的企业才充满活力。所以这也解决了一个企业战斗力的问题。
所以，我觉得三位从不同的层面给我们带来非常宝贵的经验。接下来我们时间上还有10几20分钟，接下来把时间交给我们现场咱们的来宾，跟我们几位大家就开始讨论或者质疑，或者提问，或者建议都可以。
提问（企业文化杂志社的刘社长）：我也是东北人，我觉得很骄傲！卢总刚才说到您是政府处长到企业身份的转换，您从政府到企业的身份转化当中，肯定给您带来不适应，心灵上的阵痛，您经历过不同性质的组织，这两种组织文化有什么不同？给您亲身感受的不同文化您说一下？
卢显忠：谢谢，这也问了一个我自己到现在都说不大清楚的问题，为什么说不大清楚呢？我最后做到副厅级的干部，我也不愿意舍弃；但是我真的从内心我这个人是喜欢做企业的人；另外，我来到南京公司，它又是一个真正的央企，也没有影响到我的变化；那么是由于改革开放，江苏的力度比较大，我们顺其自然的走到了今天。开始，我们又遇到了很多的麻烦，顾不上想这样的问题，当我们企业发生了很大变化之后，这些年原来我刚才跟大家说过，我去的时候帐面资金200万，走的人已经不少了，留下的人跟我一块开了三年50%的工资，就是开一半的工资。这些年大家都拥有股份了，这都是好事。
当渡过了这个难关之后，有人说过，说我们是“改革开放改制以后企业发生了本质上的变化，腾飞了怎么怎么样”因为我们现在翻了120倍，我们去年金融危机对我们没有任何影响，因为我们现在做的这些东西都是节能环保、循环经济。所以我个人的感觉，当时有人说，你是由于改制；包括我本人在内，包括我的团队，所有人都认为我们不是因为改制，而是以前优良的东西留下来激发了我们，而且我们想活，想好好活。
另外企业文化对我的影响，实际上我就是说一个企业你要想活就要有人，你要留住人。所以我刚才讲了一个选人，选人我建议大家门当户对，你这个企业是什么样就用什么样的人，没有到用博士的时候就不要用博士后；第二条我们用人要以人为本，这是我的理念，你对人家好一点，全方位的关注，人家对你就好，这些年是我的收获；第三条留人，怎么留人？我认为留人是志同道合，跟你想得一样的人留下来，跟你不是一回事，你不要硬留下来。把它引申到我们生活、文化当中，也是这样的，你说我们找一个对象门当户对好，两个人谈得来，互相之间没有太大的差异；正常过日子那是夫妻恩爱，我们留人志同道合在我们婚姻当中是白头偕老，只有想得跟你一样才能够跟你过到最后。
一直到今天我没有认为自己是一个私企老板，我们大?`集团党委仍然是江苏组织部直管的党委之一，所以我经常参加党委会议，还经常认为自己是官办。
徐浩然：卢总说得对，很多企业都改完了，都是这样的。继续！
提问：我是兵器企业西安的，我问迟总两个问题，第一个问题是您给解读一下你们那个特色企业文化的本质内涵；第二个，求您一幅墨宝，可以吗？
迟宝璋：给您一份字帖吧！非常感谢您的提问，我们是以铁路运输为主的企业，但是我们在海上的主要运输工具是渡船，不论是铁路还是航运，应该说我们面临的最大风险就是安全，所以说我们就是针对我们企业的特点，根据我们的需求，提出来铁军文化，就是刚才我讲到的，铁的纪律、铁的意志，钢铁般的团结。07年3月4号正是正月十五，而且是50年一语的天文大潮，海上的风由大浪到巨浪，所有的船都停了，由于我们的船上面装火车，下面装火车，上面还有旅客，所以非常高，我们已经抛了九节锚，风就差400米就把我们的船吹到岸边去了，如果真的上了岛上，50年才能够下来，所以这个风险太大了。
当时，我在大连的总部看着电视录像，船一点点的向岸边移动，如果真上去了，我也有地方吃饭了，不可能在这儿介绍情况了。所以这个事情给我们非常深刻的教训，安全是绝对的生命线最基本的要求。所以我们企业一定要以用铁的意志，铁的纪律，钢铁般的团结来发展。
提问：我这个问题是问张总的，我是企业文化杂志社的记者，现在企业和外资企业合资、合作的企业这种模式渐渐走向成熟了，也有很多企业正在探索当中，也有刚刚起步的。神龙汽车作为一个很早吸引外资，和外资有合作的企业，发展到现在应该有一个相对成熟的模式了，我想请教您，能不能把神龙汽车的经验和模式和大家分享一下，跟其他的企业比如说刚起步的企业做一个经验介绍。谢谢！
张文德：我介绍一下，神龙汽车现在属于东风汽车公司跟法国PSA标致雪铁龙集团合资5：5这样一个资本结构了；从治理结构上来讲，现在我们是董事会领导下的总经理和执委会的管理模式，也就是说现在董事长依然是中方的，法方有一个副董事长，中方还有一个副董事长，董事会当然是一票否决制，这是治理结构方面；然后公司有一个执行委员会，执行委员会，我们的总经理是中方的，而且执委会的成员是咱们中方跟法方基本上是相当的，这样的话，在决策过程当中必须要通过大家意见基本上一致。
从其他的具体运作过程当中，我们还有一些专业委员会，我们还有生产安全委员会，这也是具体进行决策的；然后我们还有品牌委员会，还有类似于决策委员会等等吧！这些委员会都是辅助我们执委会进行决策的。也就是说基本上是属于除了重大决策都必须经过这些委员会进行决策，而且在具体的管理部门，我们现在叫A模式，所谓A模式就是一个部门只有一个头，这一个头要么是法方，要么是中方，目前是属于财务上的头，有一个财务部长是中方的，我们那两个品牌的头是外方，一个是雪铁龙的，一个是标致的，也是我们公司的副总，这样的话，根据各个部门的不同，质量也是外方的，生产是中方的，这在谈判上属于规定了。这是属于整个的运作过程。
当时，除了我刚才说的这些，还有对话等等都有，部门之间也可以经常进行访问。还有一点很重要，我们原来最早的时候，在合资企业，我们的党委、工会是公开的，而且现在我们这个党委、工会是写进我们合资章程的，也就是说既合党法，又合国法，又合国际法，是非常正规的。这样的话，人员配置和经费使用都是纳入每年预算的，而且党委工会要跟我们董事会对话的，这也是我们一个有形的部分。
当然还有一些制度了，这里就不便说得太多了，属于很硬性规定的一个部分。具体的运作过程当中，原来我们神龙公司是属于东风公司只跟雪铁龙合资；那么到2003年的时候，我们东风公司就变成了跟PSA标致雪铁龙进行合资，也就是说提升了。在合资的基础上，我们进行了大量的提升。我们原来在规划上，在产品的引进上是比较薄弱的；那么现在不仅自主研发，还引入新车型，还进行产品规划，都是非常顺利的；而且我们现在基本上叫做三年的具体规划，六年的周期规划，目前都是非常明确的；而且我们推出的新车型每年都有2到3款的新车型不断的推出来，这是我们目前的情况。
徐浩然：谢谢！其实我觉得有一点遗憾，没有人向我提问题，主持人的身份，其实我更多时候是做企业，那么我这儿插一分钟广告，远东集团我不知道大家知不知道，有一点最让我骄傲的是“我们是民营企业当中第一个受到金年会手机版示范基地的民营企业。”咱们最后两个问题。
提问：迟总您好，我想问一个问题，我所从事的单位是煤炭行业，您所领导的是高风险的行当，咱们这两个企业有一个共同的特点，就是安全问题至关重要。我们从事煤矿多年工作中，我们把安全文化放到首位来做。但是我们在实践中，也有一些迷糊的地方，就觉得文化的东西相对是一种思想、精神软方面的约束；但是实际上离开了制度的严格管理，有的时候一些问题是不太好解决的。所以我想问，如果文化在这个方面解决人的思想也好，那么文化与我们的制度管理、考核发生冲突的时候，我们迟总是如何很好解决这个问题的？谢谢！
迟宝璋：非常感谢您提这个问题，正像您刚才说的那样，在我们这样一个高风险的企业里面，安全理念是我们企业文化里面当中最重要的一环！而且我们在安全理念上提出“六个三”的理念，现在铁道部和山东省把我们六个三的理念叫做安全的三字经，由于时间关系我不展开。
其中三个最大，大家必须要认识到三个最大：第一个是最大的政治。比如说奥运期间如果我们出了一个事，那个时候中国人的脸都会被丢尽；最大的效益，我的一条船5个亿，如果你为了拉一趟挣30万，把5个亿扔了，你说哪个大；最大的福利，安全是最大的福利，如果一旦出了安全问题，所有人的奖励、福利都会大打折扣。所以安全三个最大。
另外安全三无——安全无小事、安全无捷径、安全无终点，就是类似这样的理念我们提了“六个三”，而且这些理念深入人心，成为每一个人共同的理念，而且成为共同付诸行动的一个行为准则，这一点我们是非常清晰的。
第二个就是我们跟卢总有所不同的，我们的管理理念是“严管、善待”。在我这样一个企业里面如果允许这个允许那个是不行的，因为在他那儿大部分是知识分子，素质比较高；但是到我这儿来的大多数是20多岁的孩子，如果没有严格的制度要求，让他们自由去做，后果不一定是什么情况了。而且我们刚刚成立的三年前，那个时候我们选船长，选大副，选老鬼，那个时候全世界的海员比飞机驾驶员还缺，那个时候我们选的时候，有的是中海公司来的，有的就是民营企业来的，有的是单船公司来的，他们来了以后接受半军事化的管理，他们片面的强调船长的独立权威，什么公司你少管。
因为没法展开，内容太多了；但是任何理念都要首先树立安全理念，非常感谢您提这个问题，谢谢！
提问：非常感谢！迟总，您好！我有一个问题想问您，刚才您也说了，咱们公司大部分的员工都是80后的，因为80后相对来说是一个很个性的年代，您又说是一个铁的文化，这之间肯定有一些矛盾，您是如何化解的？还有您刚才说了一把手的领导，您是练书法的，是比较静态的运动，您又是航海，航海是一个相对激烈的运动，这中间您是如何把握的？
迟宝璋：谢谢，这个问题谈得非常有深度。首先青年员工比较多的想法，给你说一个例子，部队的青年人最多，但是执行力最强，而且工资很少；就是因为部队有严格的约束性。我们的想法是什么呢？由于我们安全上的属性要求我们严格管理；但是凡是公司能做得到的生活上的福利，能做到的事情我们全力把它想到，把它做到。我举一个例子，我们的渡船在航行当中船员们要干6个月，然后下来休两个月，这是非常枯燥的，虽然他们工资很高，我们的船长每月的收入，税后三万，一年3、40万；但是他大部分的时间是在船上渡过了；但是当他4、5个月的时候，他在船上就感觉到很枯燥了，而且经常有的年轻船员到甲板上学各种动物叫，尤其是2、30岁的海员非常多，他们心理上和生理上的需求这是人之常情，没有一个公司可以让家属上去，我们允许每一个月家属上去两次；我们公司福利发得时候是最多的。
第二个您讲到的关于事业和自己爱好的关系，我认为它是相辅相成的。前几天有一个企业报的记者说，你的事业和你的书法有没有什么联系？我说太有联系了。因为我这个企业工程建设获得了鲁班奖、詹天佑奖、铁道科技进步一等奖等，应该说和水立方和鸟巢水平的，而且专家全票通过。当你获得这些荣誉的时候你就会有一种自信心。所以我常说，咱们不能跟伟人比，跟毛泽东比，他练书法的时间肯定比很多书法家的时间少，但是他是中国十大书法家之一，他的狂草非常著名，每一笔都非常自信。我说的意思就是由于事业的成功，凡倒激发了我在书法创作的这种激情，特别铁路线和茫茫大海在发生关系，那么你的胸怀也会很开阔。所以，有一些书法家写一辈子的书法但是只能做一个支架，但是有很多书法家并不是口口的研究和写字，但是他有基本功，再加上他的灵气、他的阅历，他的字就可以写到很高的境界。
提问：我有一个问题问一下徐总和卢总，因为刚才听卢总讲，国企改制以后，企业文化不是因为改制的问题；徐总又讲到民企。我想问一下，民企和国企这两种类型的企业文化究竟有没有什么不同，如果有不同，有什么不同？
徐浩然：这个问题卢总一个人回答就够了，他既是国企的老总，又是民企的老总，所以他是一个代表。您来说吧。
卢显忠：我觉得根本上不同主要是大家认识上的不同，国企上的人觉得更安全一点，所以企业文化设计的时候，在责任感上在设计时不会十分周全，可能形式上更充分。按照我现在的个人感觉，我的责任心确实和企业拴得很紧，所以我们现在以人为本的感觉就是想把这些人领导好，不能让他们离开，不能让他们做出对企业不利的事情，所有的文化都是这样的。刚才说严管、宽待，我觉得总结这四个字真是很好。我刚才坐在这儿简单了一下我们自己，我们实际上是宽待、严管，我们经常在搞活动，我们举行集体婚礼已经五次了，今年是第五届，江苏电视台全程给我们报道的，给我们免费出了两个主持人。我刚才说我要的学生基本上都是中小城市和农村的，他们家长都不在城市，都不在南京，但是这种感觉给了大家之后，我们觉得这个婚礼办得让大家感觉到，我们就是想留住这个人，因为像我们这样一个企业，虽说有一点技术含量，但是说实在的，所有的技术都控制在每一个工程技术人员的身上，我们现在平均年龄32岁，你想想，他也是有很大动态的一个年龄，所以我们在这个方面创造出来更多的是以人为本。
要是回答你这个问题，他们之间有什么不同，好像不是那么准确。但是在集体婚礼的时候，我们的老部长，包括以前在冶金部的朋友们给我们祝贺，好像我们这儿做得挺不错的。其中有一个，他跟我说，他说我问你一个问题，你这50辆车都是私家车，来参加婚礼，离南京100多公里。他说员工有没有跟你要油钱；我说好像从来没有提过；另外我们每四年让员工轮流旅游一次，昨天一个团刚从台湾回来，他说你也旅游，你们也旅游，我们的旅游老是弄不明白，上海南多少钱，上台湾多少钱，然后上海南的人就觉得他吃亏，是不是还要补一点的钱啊？我过去也在机关呆过，我们也遇到过这种问题，但是现在在我们这儿确实没有。我觉得根本的问题不在于民企、国企，而是在于你这个基础，你打下的基础是什么样？你说民企就不应该有好的文化吗？为什么我这么说呢？因为我确实没整清，我说不出来个所以然，所以，我就认为它俩不应该有什么不同。
徐浩然：我补充一下，远东这个企业20年，它有一个著名的特点，我们说“54321”当中的“4”，就是4次企业改制，在全中国任何一个企业找不到第二个案例；20年成立的时候是一个村办小厂，后来变成了乡镇企业，也算国有了，戴了红帽子；后来又股份制，员工持股，后来到了混合所有制，包括我们国有注资，四大控股；再回到02年民营企业、大型企业集团。所以这样一个企业，红帽子摘了戴，戴了摘，一会何过期，一会儿民营，那么这样一个企业，它的企业文化有没有跟着大起大落呢？没有！我们的企业文化叫“和与灵”，这三个字是10几年前就提出来，不是说我们现在提和谐社会我们就跟着附和，而是10几年前体就提出来了。我们的价值观就是“和与灵”，我们的“和”和谐、和气、和睦；“灵”灵活、灵动等等；我个人的看法是国企也好、民企也好，没有根本的分别，包括中方企业、外方企业，合资企业都没有最根本的区别；最根本的就是你是打下什么样的基础，你的员工是个什么样的心态，包括企业的老总或者说我们一把手是一个什么样的战略、一个眼光、一个视野，我觉得这是综合决定这个企业文化最重要的因素和构成。
今天我们的话题到我这个主持人上，我也该点题了，咱们总结一下几位老总在台上刚才慷慨陈词，给我们带来非常重要的体验和分享。我们回归到主题上“后危机时代：中国企业文化前瞻”，这个“后”写得很好，这个时候我们企业文化能不能前瞻，文化能不能看得远一点，文化能不能看得早一点，而不要最后总结，我们做企业文化往往善于背后总结，国企特别善于总结，我认为这也是一个区别。
那么，怎么前瞻呢？曹老师主持的时候讲了三品，我也有三品理论，我主要是研究企业品牌的，如果说一个企业，企业文化某种意义上是品牌的内化，我们所有优秀的企业可以说他们的品牌如果发达，他们的企业文化也一定非常强大；那么品牌是企业文化的外化，而企业文化就是品牌的内化，没有一个好的战斗力的员工，和这样一个组织，不可能创造好的品牌！好的企业文化已经到了非常强的穿透力的程度；那么我用我的三品理论，也可以归结到企业文化当中。
第一品叫品质。企业文化要有品质，要有质感，有了品质，人们才信赖你，我们企业的发展模式，现在前30年、后30年绝对不一样，前30年主要是跑马圈地式的，后30年主要是精耕细作的。
第二品是品格。就是你有你的价值观，你有核心价值观，而不是今天能讨钱就讨钱，要长远。
第三品就是品位。品位包含了我们每一个企业的员工，他的言行举止，不光是他的LOGO，包括人的表达，人的待人接物，都是品位的一部分。
最后，我用一句话表达对今天论坛的表达，“所谓企业文化就是干有品质的事情，做有品格的人，说有品位的话。”在这儿，我们非常感谢台上三位嘉宾给我们说了这么多有品位的话，也感谢台下观众热情的参与，我们今天下午的会议到此结束。谢谢！
（文稿来自速录，未经审校）
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