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祝慧烨
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祝慧烨：大家好！其实我今天想，我们要思考企业文化的变和不变，我们在金融危机后，看中国企业文化的未来。
首先看在华尔街的破产，标志着市场这样原价值主义的没落，也就是说在570多名的街道上，曾经是呼风唤雨的，为什么在这么一个短的时间里头，在我们心中这样一个街道、这样一个中心这么快？其实我们要回到300年的历史来看资本主义，它已经改变了我们的面貌。那么，其中从文化的角度来操练的话，大家都知道资本主义的罪恶，它的背后。
在西方我们看到企业家的精神就是投机和冒险，那么它的背后从文化的意义来看是贪婪和恐惧，所以从当年的帝国主义和30年代的大萧条，以及金融危机，我们都在看资本主义的路线，它是在创造性的破坏，达到平衡，所以它想要取得新的平衡，它必须要经过创造性的破坏，那么这一轮我们在思考，今天上午忠禹会长谈到了，通常是要通过技术革命，先是来缓解，然后来找到新的故事，或者是我们再往前走，这样一个新的故事其实是我们新泡沫的开始，所以谈危机的时候会跟泡沫连在一起。下一个泡沫现在已经有人语言，可能跟我们所谓这一轮的新能源、新材料以及新的科技有关。
所以，我们带想，回过来300年间它把我们人类的历史最重要的从文化的意义上来看，是把我们人给异化了，所以是资本异化的人。我们看到原来的《卡夫卡变形记》和后来的《百年孤独》都是对我们人性的冲击，我们能不能回到一个正常的生活状态上去。所以拷问金融危机的时候，我们从文化的角度来看，这个变化对我们的下一步，对我们人的异化，和对大气层的压力，所以我们看到现在的金融后面跟这个当下最重要的课题是契合的。
温家宝总理会在下个月去参加哥本哈根的会议，他在之前就这两天提出来一个目标，是我们在2020年可以使我们单位GDP，万元GDP的能耗可以降40%-50%，在他的路上，作为中国对气侯变化一个积极的态度。我们对资本主义的反思就要看到原价值主义，实际上市场保守主义，它是说在不干预的条件下，市场可以去比较好的发挥无形的手的作用，所以我们看到《国富论》里面看不见的手，让它发挥作用，是我们在前一阶段30年中国引进最多的，就是让市场作为一个自由的、可以支配的、基础的力量。所以我们说这30年的历史是我们西化的历史，如果从更长远一点历史的角度来看，这样一个短周期，这个西化的周期我们可以看到，更多的是要看市场，看自由经济，在我们这样一个经济生活过程发挥基础力量和基础配置的手段。
但是，我们看到在西方它的社会文化，如果说对经济本身和经济政治、生活来看，它其实是有它基本的文化背景，包括宗教背景。所以，它西方的商业伦理、它的哲学和道德，尤其是我们看到的新教伦理，它追求的财富跟我们前一阶段30年追究的财富它的社会背景、企业家精神是有很大区别的。所以我们看到它的财富要走在路上，最终要跟上帝见面，所以是为上地赚钱。为什么我们看到在美国社会，在洛克菲洛后期，要更多的去关注社会，要关注社会的要求和预期，对企业追求利润。我们看到后来的像巴菲特，还有像微软的前首席执行官都在做更多的慈善，是有这样一个背景的。
我们回过头来看，在中国这样一个模式是有一个榜样，就是看到美国的模式。所以我们前一阶段现代化的目标是以美国模式，他们通常叫“华盛顿共识”。后来，就在五年前，有人提过“有没有存在一种北京共识？”我们说的是“中国特色”跟“市场经济”。这里面要提出来的是什么问题呢？这样一个变了的世界，我们社会的结构调整还没有到一个基础的位置，就在我们的预期里头，在市场经济这样一个背后，从历史的角度来看，有没有办法形成一个社会结构的调整？这里头就会跟国际的政治、地缘政治、国际的权利结构和资源结构连在一起。所以我们预见的问题是比原来变化得更快，更加的难以判断；并且发生的速度比我们大部分人想象得要快，所以我们看到绿色转型是作为我们的一个取向；但是，从市场的角度考虑，和市场的保守主义考虑，我们到底选取那种哪种道路？所以我们的思考要看我们的未来是在这些维度之下来考虑，我们要从传统的中国东方社会汲取我们的营养。
那我们看到传统的，尤其是商业价值，传统价值观对我们商业和现代企业的影响，其实是说一旦会有机会，我们又会回到传统。所以，从中国人的国民性，我们会有一个比较大的道统，一旦有土壤，一旦有气侯，我们就会回到我们自己的传统。我们要从无更多的转成有，那么从泰德来看，它一开始就是一个轻资产，所以我们这里头要看到，我们的文化驱动说的是在约束条件下，我们要有哪些要素的选择，更重要的是一个路径的选择，我们选择什么样的路径才是可靠的？或者说中国企业可以去想象的，可以去抓取的？
那么，总的来说，我想有一部分形成了一个价值的共识，就是我们在价值取向上会越来越趋同，所以不管我们在对待原价值主义还是对待社会主义，在这个命题上如果我们不去看，我们回到我们的价值管理和价值体系的管理，这个是不变的，所以变的是在我们环境里头作用到我们会去变，会去选择一个新的价值视野。但是，它的背后对于文化建设来说，我们会回到它的根本，就是价值体系和价值观的建立。
那么，我们会选择什么样的价值理念来跟我们这样一种变化呼应呢？我想，我们可能会有很多的想法，很多的理念可以选择，但是，我刚才列的这几点是最近几年慢慢趋同的，也就是说，我们的价值理念要合乎所谓的进步和预期的方向，也就是说原来的社会对企业的影响这个边界不像今天这样，企业的边界今天不像原来那么清晰，就是在原价值主义里头它很清晰，我们现在感觉这个边界是越来越不清晰，就是因为一个是社会企业和社会公民、企业公民行为的提出。
所以我们回头看西方价值理念的变化就是共享的，或者说叫做共性的价值理念，它其实也是有一个阶段的：第一个阶段就是资本主义最原始的冲动，所以说的是利润；第二个阶段是企业基本的竞争、竞争能力的建构和获得；第三个是竞合。通过这三个阶段以后，我们现在看到的大概是这样的，除了可持续发展，就是指我们企业本身它应该安身立命的基本，为客户提供价值，进行持续的改善。第三个对自身的行为负责，同时支持责任关怀，关注安全、健康和环境。还有一个今天上午会长谈到的，增加团队价值，打造最佳团队；第五个是相互的尊重和沟通；第六个是我们说的要有一个基本的保障，就是人权的保障和法律的底线作为一个底线的支撑；后面还有一个道德底线；那么第七个我想大家都很清楚了，就是从刚才这几位企业也纷纷谈到了，对于我们下一步我们会全过程的去关注碳足迹和碳平衡。法国马上会有碳交易的关税，欧洲也会跟着，所以欧洲的轴心——德法在他们的推动下，我们的下一步在我们看来是贸易壁垒、技术壁垒，在他们看来是他们新的空间。
所以对西方社会的思考我们可以看到除了气侯就是就业，还有跟人类的生存紧密相关的一些重大课题，他们会比较早的靠前去关注。我在2000的时候，跟世界经济论坛召开中国企业招工会，我们现在普遍使用的这些理念那是在十年前，在欧洲企业用的比较多的。从这个角度来看，我们有一部分企业就像泰德这样的企业，它就可以比较好的有一个新的、所谓的轻装上阵的环境。
第二个部分，我想我们面向未来它要推进个人和企业行为的合规。按道理，合规是第一个阶段，所以法律底线和道德底线，所以我们说文化和知识不一样，我们看来不识字的老农我们说没有文化，但是教授不守道德我们同样说没有文化。所以现在来看，道德底线和法律底线，在下一步，在我们企业文化价值选择里头它是作为一个底线。我想说的是什么呢？就是再一个可以遵循的商业伦理的基础上去思考问题，也就是说要比较好的去关注这个行业，比较好的去关注竞争和对手，比较好的去关注它的供应链和价值链的上下游，建立在一个可靠的、一个客观过程的交易基础上。我们现在在国内交易有没有办法做到一个客观的标准？下一步这样的压力马上就会来。
我们今天其实谈到的很多，无论是企业家还是我们的领导都谈到了以人为本，以人为本，作为我们看来，一个是要有公平的标准，比如说企业有没有一整套的认知资格，因为对于文化来说它是一个权利再分配，利益关系的一个处理，然后是情感的一个纽带，我们看到在很多企业它的员工权益的保障现在被提得比较多，就是因为我们原来的竞争优势，就是指比较优势是集中在相对低的人权保障的基础上；而我们下一步人权保障这样一个标准提高了，就会对我们的压力，这就是成本的压力。所以我们现在就应该做好在相对高的人权保障的基础上，和相对高的环境保护的基础上，来思考我们企业的能力，来思考我们企业的组织，它怎么成长才会是真的成长。
所以，我想说的是，像有很多企业在做“以人为本”的企业文化，它会比较多的应用行为学、心理学的理论和工具。我们看到北京移动建构人本，我觉得可以拿出来跟大家分享的一个是它的心理企业管理，就是要形成稳定的正向的心理契约，也就是说在一个组织里头，它对自身的定位是通过他的心理，他很清楚在组织里头他怎么转化，从一个社会人转化为企业人，所以企业人的责任、企业人的要求、企业人的自觉，它要形成这些东西，你要给它提供动力，要提供环境，并且这种动力和环境还要得到验证，这个时候我们来看它的正向的、稳定的心理，在一个企业的群体里头它最重要的是公开和公平。这个问题讲起来很容易，但是做起来确实是要有验证的，就是要从上开始。所以企业家的作用它的最后重要的是要建立一个公正和公平的环境，当然了它是要通过沟通、约束以及激励才能够进一步的去验证它倡导的这些东西是不是能够让这些员工感同身受的去看，他说的这些东西是不是真的。
所以从这个角度来看，文化建设是要玩真的，就像刚才李总谈到的“真”，它是一个基本的世界观。那么企业推进文化建设，采用心理援助的时候，我们看到像辽河油田，今天上午孙书记重点谈到了它的“EAP”，比较好的，它是在内部培养了一批可以通过国际认证的EAP，这方面的心理师，心理相关的，得到认证的专业人员，就是他的员工就可以这么做。我觉得这样一种员工素质的发展，和它的规划可以给我们带来不仅是能力上的，更重要的是情感上的和心理上的。所以情感上和心理上的契约是可靠的。
那么，这里头最重要的是，我们说从社会人或者说从原来一般的角度让他能够变成企业人，预期的。这个时候最重要的是他心智模式的改变，所以我们说文化的自掘说的是一个自省，自省的基础上获得的内心的力量。它的手段是由原来的保健型转变成现在的激励型。我们现在看到企业的EAP其实是从保健转向了激励，也就是说原来是有问题，我们去化解问题，现在是在没有问题的情况下去找问题，然后去看它要成为激励因素，看到的是要引导我们每一个人心理的需求和他的心理层次，就是他内心需求层次的一个升级，待会儿也要谈到。
比如说我们看到的这个晴雨表，就是员工心理状态的晴雨表，在很多企业里头，个别的员工如果说他自己贴了一张心情不好的脸谱，那他的上级就应该有义务、有责任、制度化的帮他进行沟通，要一对一的进行辅导。我们说的贴脸谱它是个体对个体，那么对于文化建设来说，最重要的还是要有一个群体可以共享的东西，所以，从脸谱一对一的辅导开始，后面最重要的是要有一套不是针对个体的，而是针对集体的一整套的制度安排和管理措施。所以我们看，如果把它分成两组员工去看这样一个晴雨表的趋势图，他的情绪差异我们要及时的捕捉和获得，它的背后是跟你后面提供的环境和动力联系在一起。
我们再看一下怎么样对待客户的态度？好的企业已经建起了责任关怀系统，比如说这些跨国公司它的采购体系，它要求它的下游客户或者说上游相关的供应商都要有责任承担，都要符合企业公民行为和他的责任标准。这个看起来好像是一个个例，但是会发展得很快，尤其是国务院国资委对央企的推动，使我们的央企马上就要进入到一个责任关怀社会体系，他们马上就要出社会责任报告，到了后年，出的就不仅是社会责任报告，而是对它的责任进行延伸，延伸到它的上下游。
所以我们看到责任的价值链，是要我们想在下一个阶段用这样的东西去驱动、去引导。所以我们在实现的时候，有可持续发展工商理事会推出来的“1+3”，我觉得这种模式是可控、可管理、比较好推广的。所以，对于我们企业边界日益的模糊，和我们且共享价值几个方面的净化，这个阶段性来看，我们从合规，然后去过渡到竞争力的建构，再过渡到战略跟文化的匹配，最后它是一个价值观管理，是一个文化驱动的。所以我们说的第四个阶段的企业或者说第五个阶段的企业，就是使他的冲动和他做的东西是合一的，当然这个要求比较高了，我们要去观察，要去思考，并且已经有一些企业开始这么做了，今天其实几位老总谈的，也从一个角度看到，我们要跟社会的这种友好，我们说的环境友好，社会同样也是一个友好目标的建立。所以我们说要塑造社会友好的未来，所以我想大家可以关注一下2010年上海食博会的企业馆，我并不是为上海世博会企业馆做广告，而是把它作为一个观察的标杆，去看，哪些企业在上面做了什么动作，这个动作背后的价值取向是什么，能不能作用到他的企业和行业，如果他是作用到他竞争对手的，也就是说连竞争对手都在这里面能够获益，它是一个公共价值！
我们中国在联合国或者是在国际场合，我们的力度、我们的软实力强不强？其实就看你的公共品提供得怎么样？我们说这个社会有没有到一个高的高度，也看你的公共品提供怎么样？我们从企业、行业的角度来看，一个企业如果能够为行业提供公共品，它一定能够看得更高、看得更远。所以万科在上海世博会有一个展览馆，是喜马拉雅山的百年变迁，值得我们关注，让我们关注气侯，关注冰川的消失，和下一个阶段人们有可能为水源而去争夺、发生战争。
所以，从这个角度来看它站在一个道德的制高点，这是一个软实力构成的要件；但是，软实力的构成不光是要站在一个道德制高点，而是要把这个道德演化成你的组织能力，也就是说要把你的价值观演化成你组织他的能力。所以，巴斯夫有一个49年成立的工业夏令营，当时我们看到这个案例的时候觉得挺吃惊的，在49年的时候它就开设了很好的工业夏令营，就是让在校的学生更好的感受或者说体验无论是技术、管理、研究等等，要更好的增强企业的社会亲和度。所以我们说中国企业的社会亲和度相对来说比较低，为什么我们的国有企业做了那么多的社会贡献，为什么我们社会还是不太认同他？所以要重点关注社会亲和度，尤其是在行业里头有这种目标，有理想的企业。
所以从这个角度来看，我们当然也会强调创新，但是创新我想我们今天值得一提的对于创新的思维，怎么样能够在企业里头持续的发酵，变成组织上持续的冲动，这个我们可以去进一步的想，到底需要什么样的文化。上午提到的，鼓励创新、鼓励冒险，其实说的是要有一个风险识别机制，也就是说一个风险识别机制是一个平衡的、全面的、科学的，这个时候的创新文化你倡导的鼓励冒险的文化才能够为你的员工所接受，才能够变成组织的行为。当然我想让大家重点关注中国企业创新文化，我们是一个文化的角度去切入，它看起来很软，不像科技部的创新政策，也不像发改委的，也不像哪一个部委它用财税，有财政税收的，还有资本的。现在我们还看到，除了财政税收、信贷，所以我们看创新其实先看的是钱的事，我们前一阶段看的是投入的事，那么投入对于现在来说它要有一个组合，所以这就涉及到华尔街的文化，像我们现在的创业板，也是想从未来的角度把未来的想象和未来的资源为现在所用，能够转化成现在的资源。所以我们看到的华尔街的金融创新工具其实是想要说的是明天的故事，拿明天的故事吸引大家来聚集、来投入资本市场的故事。
我们看到创新第一个钱是税，所以它的抵扣所得税这一项可以对我们企业来说是找到了动力；还有财政相关的补贴，还有后面的信贷支持。现在我们去注意看一下，地方的这些所谓新兴产业，我们看到的新材料、新能源，还有一系列的新科技产业背后其实都有财税和信贷支持，背后都能找到地方政府的影子。那这里头要给我们说的是什么东西呢？就是指我们的创新不是光是投入的问题，如果是投入的问题，中国的投入没问题，就是因为我们现在是人口红利和市场这样一个阶段，所以能够让我们的企业比较好的聚集财富，比较好的去挣钱。但是我们有没有核心能力呢？我指的核心能力不一定是技术核心能力，而是基于你的商业模式和企业的组织能力。
所以，我们看到了模式的创新和企业创新能力的获得是作为我们创新文化群体的一个基本的落脚。所以，我们看到的人本管理它在组织流程里头，这些管理的环节和闭环管理应该有的过程大家都掌握了；但是我们想从文化的角度，其实是要进入到它创新的体制跟机制，然后跟文化的导入结合在一起，这个创新才是可管理的。所以我们看到了一个总体架构，它不光是从战略、从流程、从组织、从事实、从考核和约束激励以及评估，它是要有一整套的东西去配套，这一块其实跟我们文化建设这样一个系统管理方法是一样的。
今天由于时间关系我不展开，对于说得不变的，又会回到我们价值体系的改善，价值观的管理。所以我们说的任务是要实现个体和群体的共争，让文化能看见，在岗位中体现，在流程中沉淀，在细节和行为习惯上反映出来，所以从这个角度来看，我们有一个阶段做的是一个管理工程，就是我们倡导的、主张的理念能够让它变成可控的节点、可控的体系、可控的机制，这是一个管理过程。所以从这个角度来看，我们现在的文化显得有一点庸俗，就是文化建设，不断的在添砖加瓦的基础上向文化过渡，在这个上面所能看到的东西更加系统化和可控。打一个比方，我们倡导的服务就会变成了服务一系列的环节，我们就会变成了微笑是八颗牙齿，就会变成了我们一系列的带上自己的手套，脚套，到用户家去做服务。所以从态度上、从动作上把它给沉淀下来，形成一个工作的流程和标准，这个是我们建的过程。
我们想大部分的国内企业在这一阶段建文化都是基于这样一个基本的管理过程，所以它其实是把你的理念变成了你决策的标准。刚才泰德说他可以去投，有的人鼓动他需投煤矿，但是他的价值标准不允许他这么做，所以他会放弃，更多的标准、你倡导的服务和一系列的理念都应该成为你管理的标准，并且可以控制。所以从这个角度来看，我们看到理念本身其实很简单，因为它有功利，因为是人，所以他会向往更高的精神，我们会说那个东西好，那个东西崇高，那个东西是我们可以去追求的，这个没有问题，所以它有一个功利性。背后是一个假设，是对人的一个假设，对一个组织的假设，人是一个什么东西，要用什么办法才能够激发它内在所谓人性的光辉。那么后面的理念系统，其实就是在你一系列职能化的经营过程中能够变成你经营的想到和标准，后面是推论，在核心价值观的作用下、引导下我们去推论，这个事应该怎么办，时间长了它有验证，这个时候慢慢会变成一个组织行为习惯，或者说我们经常说的怎么想和怎么做在一个环境里头它是一个无的，我们可以看不到的，但是它会发挥作用，也就是在员工的行为和组织行为这两个维度我们可以去测，到底文化在这里头算什么；那么对于个体来说就会看到价值观的转换，就是这个体系的转换它确实是有规律的。所以我们兜里头有一个巴雷特的转化工具，这个转化工具骑士队我们中国企业来说是要做一个改造，指这样几个层面的东西可以，但是对于中国的领导者意识、和企业意识以及文化建设阶段我们要做更清楚的判断和分析，这个阶段可能大部分的企业都是慢慢的变厚，东西越来越多、越来越丰富，包括成果、包括有形化的制度，就是因为你有这样的理念了。那么到了一定程度以后它会越来越薄，就是慢慢的成熟了，所以这套体系它变的过程并不是那么长，所以我们说文化是长周期，也就是说它要相对稳定的去累计。
那么文化变革也切实要跟你的战略变革同步，我待会儿会讲到我们的两个案例，其中一个今天也在，除了泰德，泰德是一个新企业，就是一个设计感非常强的企业，也就是说它的文化体系、价值体系是设计出来的，设计出来以后，它是怎么来的呢？当然就是要总结经验，总结所谓的吸取文明的成果，也就是说吸取文化建设的成果，为它所用，所以它也会有类似与像《基本法》，像《基本法》的支撑、管理工具和实施策略，所以它是有一套体系和结构的，这些东西设定出来以后变成它的工作标准，变成他的认知资格，变成他的岗位职责，变成他激励和考核的办法，所以他的设计感是非常强的，这是一个新的企业，就是因为他总结了内外、前后他想做的东西，和其他且的区别。
所以在泰德的企业当中它是一个三维管理，文化、组织和战略；同时要主张这几个东西有没有得到好的结果？有没有办法把它固化下来？所以他用的战略绩效的机制其实要从个人平衡积分卡，和团队平衡积分卡，还有公司平衡积分卡这三个层面他都要。那么，后来就是一个人力资源管理，所以人力资源管理当然是文化建设里头最重要的，因为出政策，你有宗旨了，后面就要有政策，政策主要是针对人的，主要是针对认知资格的，主要是针对岗位的，主要是针对人的发展的，和对人的价值评估的，所以他能够重无名的东西；中国的人是很重，很沉重，我们的模式没有往轻的方向去，就是轻资产、虚拟的东西，强调品牌的东西、设计的管理，管理的东西，而是要看资源的东西，就是原来的地。开滦集团，我们的示范基地，我们看到了它是一个转型，原来也很重，它现在是想要设法从自己从原来重的里头并重，一个还要中的扩充，就是矿资源还要多，还要有规模，产量还要高；另外一个就是慢慢的变清，在生产的基础上变成现代物流，现成资源服务，和资源之间综合服务管理，所以它是两手都并重的，因为手重，如果他想一下子变清，这个挑战很大，它没有办法做到的。这就是我们看到中国企业的成长两种非常典型的模式。
这样一种成长的模式后面一定会配套的文化变革，我要强调的就是客户的感受亲和和社会接受友好，然后是管理基础，反应快、有创新、有服务，这些东西都是我们文化建设和南海突围这种模式的选择，所以南海突围的选择和我们的治理结构，如果连合理结构都没有做到，所以很难往下的突破。为什么中国的企业还在强调合规呢？就是因为我们的改革技术还在进行。
共性就是指培育和共享价值观，有一个组织氛围，最后才能够做到分权、分立而不分心。作为组织能力建设和人力资源，这是我们企业的核心，它是企业能力建设的一个核心。品牌和文化的深化，大家可以看到品牌是企业的中级价值。品牌和文化生态它是内外兼修的。
对于创新来，我想今天谈到的创新文化建设体系我们可以做一个探讨，这是我们这几年来做关于文化创新的基本框架，我们看到这个框架有后面的基本共性和规律，我们可以更多的用现代工具，去把我们文化建设和企业的创新文化建设作为我们可以在这一阶段有了一个变的取向，对我们企业的要求，同时考虑我们不变的那个关于价值体系建立，价值体系转化和价值观管理这个不变的根本，这样的话，使我们的文化建设就能够比较好的找到对于变和不变的内容。
好，希望我们共同管理，把我们的企业文化建立推向一个向的高度，谢谢大家！
（文稿来自速录，未经审校）
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