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[图文]浙江金洲集团董事长俞锦方谈调动全球资源，聚焦中国市场
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| 各位领导，各位同仁：
非常感谢中企联为我们企业界同行提供这样一个交流的舞台。我是金洲管道集团，大家对我不熟悉也不认识。假如提到首都新的机场，提起秦山核电站，用的管道都是金洲管道，尤其是我们进入国际市场，我们开发的石油天然气管道，中哈管线，目前中哈管线的2期是我们金洲管道重点供应商，中亚管线已经把钢的等级提高到X80，这样的话，金洲管道从原来的很小的企业，通过28年的发展，成为以国际上可以竞争的企业。 我今天实际年龄也不小，马上要超过50，往60奔了，企业是28年的历史，我当法人是26年，我是83年担任这个厂长的，83年的时候，我们是一个怎么样的企业呢？我们这个企业是从人民公社走过来的，那个时候人民公社以乡政府交接的时候，我当兵刚刚回来，80年建得厂，80年亏损4万，我83年接手亏15万，那时候15万很要命的，我从部队当兵回来，当卫生兵，高中毕业有一点文化，让我试试看。其实我什么也不懂，我现在想来，我因为不懂，大胆闯大胆改，第一年把员工基本工资提高了，在生产线上不像在干活，因为人民公社理念，公司是领导家里的人，要怎么样就怎么样，基本工资很低，20块钱，但是负担很重。所以，做多少给你多少，因为不懂才敢这么做。第二年不得了，公社的社长把我找去训话，你真胆大，你怎么能把工资取消了，后来调节了一下，基本工资15块钱，你要完成基本产量是多少，发油过了几年，89年、90年的时候，我们又进行了一项大的改革，那个时候我们就是进行企业制度的改革，我们真正实现改革是在96年，那个时候发展成为乡镇企业，后来变成民营股份制企业，股份制改革的时候压力非常大，我们在浙江做的话，我们是第一家搞企业制度改革，大家也看不到后来的形势，股份也没有能力买，我们是自己借钱，一个个做工作，中层干部购买，现在大家都好了，都感谢我，我自己的股份拥有很小一点。所以说，这个制度的创新，制度的改革，使我们金洲管道一个小的企业变成与国际竞争的关键点。 后来整个管理的过程当中，我最深的体会，因为我是高中毕业，后来慢慢学习增加企业管理的知识，但是我最大感受是什么呢？强烈的危机感。我觉得我是26年的法人代表，26年来，一直处于危机状态下发展到今天的，我想说一下危机是我们创新的原动力，始终有这个强烈的危机感才有不断创新和改革。企业以效益为中心，展开以客户满意为中心，一般企业利益最大化，利益第一，但是我们提出来，企业不从上到下，首先是统一思想，把企业效益为中心，展开以客户满意为中心，只要客户满意了，产品销量就大了，产品销量大了，自然效率就来了。这一个客户，可能要影响几十个人，满足一个客户，可能正面影响带来一大批，这是一个思想的创新。 第二个创新，企业是遵守岗位制度为核心，到2000年那时候，制度不仅要贴在墙上，记在心上，天天考试。但是我们在这些原有制度的过程当中，我们怎样创新制度、完善工艺流程？我们在2000年的时候，全员提合理化建议，一下子提了三千多条，那一年是第一年，我们采用两多百条，现在年年搞，这个制度怎么创新，制度是人定的，我们这个时代环境在不断地变化，人不断地变化，制度不变怎么行呢？生产工艺技术我们不断地在高新技术、新工艺的出现，工艺不变怎么行呢？以这些制度为中心，展开完善提升制度和工艺。 再一个就是转变，企业都是以生产经营管理为中心的，把它转变为改革创新唱品牌为中心，这一条也做对了，可以讲金洲管道现在就是靠的是品牌，没有这个品牌，等于没有灵魂。从企业文化建设到产品，我们现在在世界上56个国家注册，已经有36个国家发生业务往来，一个企业品牌是一个灵魂，没有灵魂的企业能怎么样？我们这么多年来，改革创新当中，企业文化的创新，培养员工的爱心，培养员工的责任感和企业文化建设是紧密相结合的，我们认识到，有爱心的员工才是热爱企业，热爱岗位，才是一个好员工。所以我们在20周年大庆的时候，拿出100万，扶持了西部考上大学，由于没有钱放弃大学的，这次25周年，我们又拿出100万在我们当地，我们选一百名优秀员工，扶持一百名家庭困难、学习成绩较好的学生，不仅给钱，还要平时关心他，关心他怎么样成长，把企业爱心工程与企业的文化建设紧密地结合起来。所以我们感觉到，这样做才能使我们企业发展到与国际同行业竞争的企业。 这次美国反倾销、澳大利亚反倾销、印度反倾销，我们国家找反倾销的对象，我们金洲排在第一位，我们打官司花出360万，我们那个老总讲，肯定是打不赢的，怎么办？我说打不赢也得打，打的话我们也代表自己，我们其中一个管道一个品种，其中一个品种目前出口受影响，但是其他产品不影响。我想金洲管道集团，我们认准这个目标，发展的历程，时间关系不多谈，以后可以多交流。谢谢各位。 （根据速录上传） |
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