曾玉康　中国石油天然气集团公司大庆石油管理局局长、党委书记

　　1999年11月，开发建设了40多年的大庆油田发生了一场深刻的变革：原大庆石油管理局重组分立为两个企业——大庆石油管理局和大庆油田有限责任公司，核心业务油田勘探开发划入大庆油田有限责任公司，随中油股份公司在海外上市，而石油工程技术服务、生产服务、多种经营以及企业办社会等附属业务全部留在了大庆石油管理局。大庆石油管理局这个昔日以石油勘探开发为主的综合性石油企业一下子变成了以为油田提供服务为主的多元化经营企业。
　　虽然企业名称未变，但此时的大庆石油管理局已不能与往昔同日而语。一时间，业务庞杂、主业不突出、不良资产比重大、缺乏市场竞争能力等问题突显出来，再加上18万职工的生存、企业办社会职能两副重担，使这个曾经辉煌的国有企业顿时难以喘息。“管理局还能不能活下去”的阴云笼罩在每一名职工群众心中。甚至有相当一部分职工心灰意冷，2000年，6万多名对企业发展失去信心的职工先后有偿解除劳动合同“离家出走”。
　　在这关键时刻，曾玉康同志走马上任，毅然担当起了领导大庆石油管理局摆脱困境，实现生存和发展的重任，带领十多万职工开始了二次创业的征程。
　　“四次大讨论”定航向
　　“辛辛苦苦四十年，一夜回到六零年”，这是当年重组分立后，在职工群众中广为流传的一句话，也反映出了大部分人灰心与失望的情绪。面对这样的状况，曾玉康的心情异常沉重：一个斗志萎靡的队伍，如何能够肩负起濒临困境的大型国企生存和发展的重任？
　　要发展必须树立起与时俱进的发展观念和必胜的信心。曾玉康上任后，面对重组分立的变化，首先从企业中存在的不合时宜的思想入手，先后组织开展了四次大规模的解放思想、转变观念大讨论，坚定信心，明确航向，给广大干部职工的思想认识带来新飞跃。
　　一是企业重组后，针对企业发展步履维艰，干部职工对企业信心不足等问题，曾玉康在干部职工中开展了“解放思想、转变观念、坚定信心、谋求发展”的大讨论，引导干部职工自立自强、谋求发展。在分开分立后的第十三天，他与班子成员深入基层进行广泛调研，与职工算家底：“日子虽然难过，但还要看到，在多年的油田开发建设中我们炼就了一支‘铁人’式队伍；培养了一大批专业技术人才；拥有全国一流的石油工程技术服务水平和世界先进的精良装备，独到的技术可提供各项石油工程技术服务；二级单位绝大部分通过了ISO9000质量体系认证；更重要的是，我们还有‘大庆’的品牌和‘铁人精神’。”经他这么一说，干部职工对企业发展的信心有了。2001年12月，大庆石油管理局召开了千人参加的共谋发展大会，明确了“发扬大庆精神，搞好二次创业，实现持续发展，再铸企业辉煌”的二次创业战略方针。这是旗帜，是方向。根据这一方针，全局进一步完善了总体工作部署，明确了“十五”期间全局的总体战略目标，形成了“立足油田一流服务，面向市场二次创业”的工作思路。全局上下振奋了精神，形成了共识，看到了前途和希望。
　　二是围绕顾全大局、维护稳定，企业上下开展了关于 “如何正确处理两个三者关系”的大讨论，增强不同利益群体人员的自强意识、创业意识和奋斗意识。企业重组分立以后，稳定的压力一直很大。特别是2002年大规模群体上访事件发生以来，曾玉康同志围绕做好稳定工作开展了关于“改革、发展、稳定”与“国家利益、企业利益、个人利益”两个三者关系的大讨论，对职工群众进行解放思想、转变观念的教育。曾玉康从实践“三个代表”的高度，在全局推出了“讲政治、保稳定、促发展”和“改革发展坚定不移，稳定工作深入细致”的工作方针，千方百计地进行思想疏导工作，形成了“顾全大局，人心思稳”的和谐发展环境。
　　三是围绕面向未来、共谋发展，从开展如何实现企业的长远发展大讨论入手，曾玉康在全局进行了第三次解放思想、转变观念的教育。经过重组分立之初几年的努力，企业的生存问题已基本解决，此时，曾玉康意识到，必须引导职工群众把眼光放得更远。于是从2003年上半年开始，他领导有关部门一起，通过对重组分立以来全局改革发展稳定工作实践的系统总结，对二次创业和未来发展进行战略思考，进一步理清了企业发展的指导思想、发展思路、产业定位、战略组合和企业文化等，全局上下对企业所处的历史方位、战略方针、战略目标、战略任务等一系列重大问题的认识不断深化和创新，形成了二次创业科学的发展观，为企业发展提供了理论指导，企业管理进入到以战略引领发展的新阶段，企业发展呈现崭新面貌和勃勃生机。
　　四是围绕拓展市场、加快发展，曾玉康在企业内开展了关于“两个市场，两种资源”的大讨论，号召职工群众摆脱对油田市场的过度依赖，形成人人想市场，人人拓市场的氛围。特别是2004年开展了“市场拓展年”活动后，全局上下逐步建立起以市场为导向的行为规范和价值观念体系，“东部发展寻求商机、西部拓展扩大市场、进军国外开辟更大发展空间”的总体部署得以实现，企业的发展空间逐步扩大。目前，全局外部市场收入比重已达1/3，企业走上了在油田内外两个市场中求发展的良性轨道，步入了发展新阶段。
　　“三转一调整”搭跳板
　　重组分立是大庆石油管理局由计划经济全面转轨市场经济的“分水岭”。走入市场经济已成企业的必然选择，摆在曾玉康面前的问题是如何在两种体制转换间搭出一块“跳板”，带领全局职工安全“着陆”，并在市场竞争中杀出一条血路，再现大庆石油管理局昔日的荣光。
　　审视当时管理局旗下的企业，产业分布庞杂、资源过度分散、内部无序竞争、运行效率低、竞争能力较弱等深层次矛盾都在重组分立之后凸显出来。要想在市场生存发展，就必须按照市场经济的要求对企业进行一番大刀阔斧的改造。经过几年的摸索，从企业实际出发，按照建立现代企业制度的目标，2003年底，曾玉康在全局部署了观念转变、体制转型、机制转换和结构调整的“三转一调整”中期战略任务，搭建企业从计划经济跃入市场经济的跳板。
　　观念转变即要把思想转到二次创业的发展观念上来，转到一切有利于企业和谐发展的观念上来；体制转型即以建立现代企业制度为目标，努力将管理局建成体制合理、管理规范的大型现代企业集团；机制转换即以促进企业协调运转，提升效率为出发点，健全决策机制、运行机制、激励机制和约束机制，使企业运行协调顺畅，严谨高效；结构调整即按照有所为有所不为的原则，调整产业结构，把资源向主营业务和有发展潜力的业务领域集中，调整技术装备结构、组织结构，满足企业发展需要。
　　体制转型是抓好“三转一调整”的重中之重。曾玉康从体制性结症入手，对沿袭了几十年的管理体制进行改革，创造性地提出了集团化专业化运作的体制创新工作思路。按照这一思路，从2001年到2005年，曾玉康陆续将原来89个局属二级单位，整合搭建了12个集团、9个专业公司和6个事业单位组成的新的组织架构，在此基础上深入推行扁平化管理，不断提升企业的运行效率和市场反应能力。集团化专业化运作的实施，较为彻底地打破了企业原有“大而全”、“小而全”的业务格局，强力治理全局业务的“散、杂、乱”，将同一性质、具有相同特点或关联度较强的业务归类组合，提高了产业集中度，资源配置日趋合理。同时，各企业积极地开展内部结构调整、业务整合，企业资源又进一步向主营业务有效集中，主营业务规模实力进一步增强，市场竞争能力大幅提升。组建后的钻探集团凭借工程技术服务一体化优势，借助“大庆钻探”品牌，在重大项目上实行“四统一”，市场开发保持良好势头，首次中标阿尔及利亚钻井大包项目，开历史先河；顺利启动美国AE钻井项目，标志大庆钻探队伍挺进了美国高端市场；1205钻井队凭借过硬的作风和实力，进入苏丹钻井市场，并成功交出8口优质井，在国际市场上展示了铁人队伍风采；签署蒙古国塔木察格一体化服务合同，实施合作开发海外油田的新模式。
　　更为重要的是，集团作为一个整体，充分发挥了协同作用，将各成员单位的人才、技术、装备、管理等优势有效集结起来，实现倍数放大，成为全集团的共有优势，并为全体成员单位所共享，形成“森林效应”，应变市场的快速反应机制逐步形成。新组建的建设集团逐步完善主营业务区域化市场定位和差异化发展模式，按照相对集中优势兵力打大仗硬仗和阵地战的思路，组建仅１年就捧回了国家建设部颁发的化工石油总承包特级资质证书，并中标大连国家石油储备基地建设项目，跃上新的发展平台。
　　借助集团化专业化运作的优势，大庆石油管理局，这个曾经管理幅度过大、业务杂乱的企业军团在几年间已经整编成一支支骁勇善战的集团军和特种部队，原有经济效益好的企业创效能力更强，原来一些持续亏损的企业出现了不同程度地扭亏、减亏的好局面，全局经济效益大幅提高。
　　“五个管理年”破瓶颈
　　曾玉康同志上任之初，企业面临着冗员众多、基础管理薄弱，成本意识和市场意识不强等矛盾和问题。2001年初，大庆石油管理局施工管理的东湖住宅小区出现了大面积的工程质量问题，严重影响部分居民的正常生活。这一事件深深触动了曾玉康同志的心，一个队伍作风下滑、优良传统淡化、管理粗放的企业，怎么能够在市场竞争中获胜？
　　于是曾玉康从狠抓管理入手，在全局开展了“东湖现象”大讨论。随着讨论的逐步深入，按照市场经济要求进行的“脱胎换骨”式改革也随之展开。从2001年起，针对企业不同时期的主要矛盾，曾玉康策划并开展了五个主题年活动，逐个突破发展“瓶颈”，全面提高企业经营管理水平。5个管理年仿佛前进上升的五步台阶，使管理局由此走上了科学管理之路。
2001年——“企业管理年”。从机关改革入手，将局机关部门由26个减少到15个，人员由497人减少到310人。以此为开端，企业全面开展了以　　“定好位、建好制、管好人、理好财”为核心内容的强化企业管理活动，加快企业由计划经济向市场经济转变，由粗放经营向集约经营转变。通过强化全面基础管理，解决了机关职能转变、物资和物业管理、外部施工队伍及采购产品的挂靠等突出问题，完善了人才选用及评价机制、管理机制、薪酬分配机制。这一年管理局实现利润1.1亿元，比上年增加近50%。
　　2002年——“成本效益年”。通过“抓成本打假、抓责任到位、抓目标落实、抓奖惩兑现”的单项突破，在局层面主要解决重点工程决策与建设、盘活低效闲置资产、降低采购成本、整顿规范多种经营行为、规范成本管理、加强经营监控、开展成本效益效能监察等七个问题。局属二级单位绘制成本曲线进行对标分析，通过活动，摸清了各单位的真实成本，找出了与社会平均成本的差距，把虚高的操作费用和较高的管理费用降到了基本合理的水平。这一年管理局实现利润2.45亿元。
　　2003年——“推进发展年”。重在理清发展思路，探索发展领域，为发展提供思想的先导和前进的目标。同时，局属各单位通过外部环境分析发现了机会和威胁，通过内部环境剖析明确了自身的优势和劣势，并在此基础上形成了各自的产业定位和发展方向。这一年管理局实现利润3.02亿元，主营业务收入274.41亿元。
　　2004年——“市场拓展年”。通过宣传“六种发展观”、“八种市场意识”从观念上引领，通过制定“指令性和指导性”两套市场指标在目标上引导，并在政策上鼓励和资源上倾斜，外部收入提前一年完成“十五”发展目标；海外钻机数量实现翻番，在阿尔及利亚获取并实施了我局有史以来第一个大包项目。这一年全局实现主营业务收入307.99亿元。
　　2005年——“打造优势年”。结合企业发展面临的新形势和参与市场竞争的需要，针对局属各单位在同行业中所处的不同位置，不断巩固已有的优势，培育潜在的优势，塑造新的优势，从战略的高度，以市场为导向，立足实际、着眼长远，全力打造整体竞争优势。这一年全局实现主营业务收入383.1亿元，利润3.7亿元。
　　“三位一体”走出去
　　曾玉康上任之初是全局发展最困难的时期。从外部看，方兴未艾的新一轮全球化浪潮，形成了你中有我、我中有你的市场格局，这使全局必须直面国外先进企业的竞争；从内部看，随着大庆油田原油产量战略性调整，油田内部市场工作量不足，特别是钻井、基建等主力行业，工作量下降近40%，一度出现了生存危机。
　　曾玉康坚定不移地提出：“油田是有边界的，而企业是无边界的”。‘走出去’以外补内，向油田外部市场要效益。”于是，从2000年开始，曾玉康与班子成员5次“走西口”，先后从西北五省和北京有关部委拿回了订单与合同。这是一个标志，是大庆石油管理局走向市场的第一步。
　　在曾玉康同志的带领下，大庆石油管理局几年间大力实施外部拓展战略不动摇，积极开拓外部生存发展空间。尤其是2004年，全局轰轰烈烈地开展了“市场拓展年”活动，引导各单位树立“市场是企业生存之本”、“依托油田不依赖油田”的全新发展观，“开拓市场有理、开拓市场有功、开拓市场有利、开拓市场光荣”的舆论导向在干部职工心中扎下根来。
　　为了发挥综合优势，提高市场竞争能力，曾玉康确立了局所属集团在项目开发上的主体地位，成员单位在项目实施中的主力地位，通过明确海外、国内工程技术服务和产品销售三类项目的运作流程，形成了以局机关市场开发部为“管理龙头”，以国际工程公司为海外市场的“开发窗口”，以局属集团、专业公司为“运作主体”的管理——经营——实施“三位一体”的全面市场开发新体系。同时完善了相应的激励机制、约束机制和保障机制。
　　走过了艰难起步、稳步提升、加速发展三个阶段，管理局外部市场在短短几年间实现了跨越式的发展。全局外部市场收入以年均增幅20％以上的速度快速大幅攀升，外部市场收入总额由“九五”期末的40亿元上升至2006年的149.6亿元，占全局主营业务收入的近1/3，外部市场收入总额和海外市场收入均名列中国石油所属地区公司首位，效益水平也逐年提高。目前，全局产品和服务已经进入国内29个省市自治区和国外28个国家市场，在印尼等四个国家成功注册了海外公司，设立了3个代表处，海外队伍近50支。
　　项目开发能力提档升级。钻探工程技术服务进入了代表世界石油工程技术服务最高水平的美国、阿曼等国家市场，与大庆油田有限责任公司签署合作协议，获得蒙古国塔木察格一体化服务项目；基建工程技术服务在西气东输、陕京二线、大连石油战略储备基地等一系列国家重点项目上取得重大突破；燃机、燃煤电厂技术服务业务成功进入苏丹、越南等国家市场；水井钻凿业务相继进入阿联酋、阿曼等中东市场。
　　产品销售水平迈上新台阶。产品出口额由“九五”期末的0.68亿元上升至“十五”期末的4.9亿元，2005年国内外产品销售收入达46.3亿元，占全局外部市场总收入的近一半；“力神”牌电潜泵、“庆矛”牌射孔器材跻身国际同行前列；“铁人”牌抽油机成功进入加拿大等发达国家市场。
　　“再就业工程、民心工程”谱和谐
　　发展离不开和谐的环境。曾玉康同志上任伊始，不仅企业发展问题重重，稳定问题也是他心头的一块“大石头”。重组分立，冲破了很多职工群众的心理底线，2000年大批职工与企业有偿解除劳动合同，离开了企业。几年后，企业发展逐步趋向好转的时候，这部分对企业预期悲观的人产生了悔意，再加上就业、保险等诸多问题的暴露，2002年初，油田7万多名有偿解除劳动合同人员大规模集体上访，要求重新上岗，大庆油田的稳定问题一度成为了国家、社会关注的焦点。而同时，职工家属、待业子女等多个群体也因利益问题上访不断，矛盾错综复杂。曾玉康承受着空前的压力。
　　“大家想想，如果一两百人来闹可能是无理取闹，一千人来闹可能不明真相，一二万人来围着你闹一百多天，难道我们就不该反思自己的问题吗？！”指着会议室外的上访人群，招集高层开会的曾玉康情绪激动地说：“这些人和企业有着割不断的血脉，他们很多是曾为油田做过贡献的，打断骨头连着筋呀！关心他们的生活，帮助他们解决实际困难就是为党和政府分忧，这是我们作为国有企业应尽的责任，我们不能不干！”曾玉康和管理局领导班子一起开始了深深地思索：几十年油田开发，大庆油田将对国家的贡献始终摆在了最重要的位置，而对职工群众却留下了不少历史欠债。职工是企业的主体，企业究竟该怎样回报职工？在总结历史经验的基础上，曾玉康从全面落实“三个代表”重要思想和科学发展观的高度，着眼于全局改革发展稳定的新形势，着眼于新时期全局全面、协调、可持续发展的战略要求，着眼于正确处理国家、集体与个人和改革、发展和稳定的关系，把对党和人民负责与对事业负责，对上负责与对下负责等方面有机结合起来，提出了全局今后一个时期工作的指导思想：“深刻认识一个道理（办好企业的事情，实现企业的可持续发展，保持队伍稳定，就是具体落实“三个代表”重要思想，就是管理局在新的历史时期对国家的贡献），正确处理两个三者关系（正确处理改革、发展和稳定与国家、企业和职工两个三者关系），认真实践四条指导原则（聚精会神练内功、全力以赴谋发展、尽职尽责办实事、着力根本保稳定）”。
　　基于这一认识，“十五”期间，曾玉康率领管理局领导班子着力解决职工群众最关心、最直接、最现实的问题，努力将企业发展成果惠及各个群体，更好地维护油田职工群众的利益。把大力推进再就业工作当作稳定工作的重点，全力推进“1127”再就业工程，即实现一个总体目标，坚持一个就业机制，明确两个主攻方向，落实七项保障措施。截止到2006年底，累计实现再就业人数达40509名，占有就业愿望和劳动能力的有偿解除劳动合同人员的92%；通过清退外雇工、聘用临时合同工等方式，帮助一大批待业子女实现就业；认真落实离退休人员两项待遇，参照大庆市低保标准，同步提高了退养家属的生活补贴；大力实施送温暖工程，开辟特困职工医疗“绿色通道”，开展金秋助学和青年志愿者活动，帮助特困家庭和特困人员解决了生活中的实际困难；开展重大节日走访慰问活动，提高各群体节日慰问标准，仅2006年就发放送温暖基金、帮扶资金和节日慰问金1.56亿元，让各群体共享了企业改革发展成果，得到了各利益群体的普遍拥护。与此同时，从2002年开始，管理局重点推进矿区环境综合整治和平改坡工程，截至2006年底，全局已累计投入资金22.8亿元，对30个小区进行了环境综合整治，对3600多栋住宅楼进行了改造，大大改善了职工群众生活居住环境。另外，曾玉康作为中国石油大庆地区石油石化企业工作协调小组组长率领油田兄弟企业与地方政府密切配合，一道肩负社会责任，携手完成大量城市重点工程建设，极大地丰富和满足了职工群众的生活需要，为构建和谐矿区、优美城市做出了积极贡献。
　　“四种责任”塑魂魄
　　牢牢抓住大庆精神、铁人精神的灵魂，以高度的责任感引领干部职工不断前进，这是曾玉康率领大庆石油管理局顺利度过重组分立之初困难时期的“法宝”。
　　从一个普通的钻井工人成长为管理局的领军人物，曾玉康深切地热爱和关注着油田的父老乡亲，有着想让他们过上好日子的朴素愿望，同时他的血液里也流淌着大庆人为国分忧的挚热情感。在重组分立之初的艰难时刻，曾玉康没有向上级叫一声难，在与工人谈心时他恳切地说：“改革是我国石油行业的整体部署，我们必须理解、执行和支持，为什么？因为我们是‘大庆’！‘大庆’就是要爱国、创业、求实、奉献，就是要为国分忧！大庆这面红旗不能在我们这代人手中倒下去！”
　　也正因为有了讲政治、讲大局、讲奉献的高度责任感，所以才有了曾玉康无论在多么艰难的情况下，总是能够做到思想创新、战略创新、管理创新，始终与中央及集团公司保持高度一致，适时甚至是超前地提出“深刻认识一个道理，正确处理两个三者关系”、“推进发展、构建和谐”等等一系列改革、发展、稳定的新思想、新思路，不断引导着大庆石油管理局负重前行，历经风雨见彩虹。
　　总结几年工作经验，曾玉康提出在新形势下大庆石油管理局要承担好“四种责任”，即：经济责任——必须要进一步创造新的效益，完成国家要求的利润上缴；政治责任——既要保持稳定，又要深化改革，为特大型国有企业改革探索出一条路来；社会责任——由于历史的原因造成大庆地区的特殊性，文教卫生、公交客运等70％的社会职能还在企业，以及油田改制后的下岗职工再就业安置工作、离退休人员、家属、待业青年管理在改革过渡时期必须承担好；历史责任——要让大庆这面全国工业战线的旗帜跟上改革的步伐，在新的历史时期扛好这面红旗。
基于大庆精神、铁人精神及“四种责任”的深刻认识，曾玉康以独具管理局特色的企业文化把全局的思想认识统一起来，企业也由此走出了一条在继承中创新、在创新中发展的建设之路。
　　以“四种责任”引导职工群众“解放思想、转变观念、坚定信心、谋求发展”。随着职工群众“四种责任”思想认识的逐步统一，曾玉康同志与相关部门一起及时确立了企业精神和企业宗旨，统一了经营价值观及核心经营管理理念等14个企业文化导向，初步构建了以人为本，以大庆精神、铁人精神为核心的企业文化框架体系。
　　形成了企业文化建设新格局。2001年制定了《大庆石油管理局企业文化建设实施方案》，尤其是2003年出台了《大庆石油管理局二次创业指导纲要》，成为指导全局企业文化建设的总纲，进一步指明了企业文化建设的方向。同时通过建立健全组织，上下互动、领导示范等方法和措施，全局形成了生机勃勃的企业文化建设新局面。
　　确立了统一的企业信仰。全局始终坚持大庆精神、铁人精神的企业精神地位。通过建立长效教育机制、总结宣传先进典型等途径，进行企业精神教育，用大庆精神、铁人精神建队育人，从而使大庆精神、铁人精神成为全体职工共同遵循的企业信仰。
　　树立了以市场为导向的价值观念。重组分立以来，全局把解放思想、转变观念作为企业文化建设的重要任务，围绕实现二次创业战略目标和“主题年”任务，开展系列主题教育活动，广泛进行形势任务、目标、责任教育，特别是先后围绕振奋精神、渡过难关，顾全大局、维护稳定，面向未来、共谋发展，拓展市场、加快发展等内容，开展了大规模的解放思想、转变观念教育，引导干部职工树立了二次创业新的发展观、“四个开拓”和“八种意识”等一系列新的理念。全局初步确立了以市场为导向的价值观念和行为规范体系,为企业发展提供了思想观念保证。
　　随着全局思想认识的逐步统一，大庆石油管理局确立了“发扬大庆精神，搞好二次创业，实现持续发展，再铸企业辉煌”的二次创业战略方针，并以此为指导，制定了“十五”工作计划，确定了“1678”总体工作部署，把企业发展方向定位为：建设国内一流、具有较强国际竞争能力，以石油工程技术服务为主，加速向新经济领域迈进，全面实施国际化经营的大型现代企业集团。
　　由于大庆石油管理局在企业文化建设上的卓越贡献，2004年7月，国资委企业文化建设研讨交流会和中国石油企业文化建设推进会在大庆油田召开，大庆石油管理局分别在会上作了经验介绍。2004年和2005年，大庆石油管理局连续获得“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”称号和全国企业文化建设先进单位奖。
　　“二次创业指导纲要”耀征程
　　曾玉康同志的贡献不仅仅在于破解了企业发展的困局，还在于，他在率领全局职工团结一致、负重奋进的过程中，从改革发展稳定的艰辛实践中，对国有企业如何全面落实“三个代表”重要思想和科学发展观，国有企业能不能搞好、怎样搞好，国有企业能不能持续发展、怎样持续发展等重大问题上，不断加深认识，积累经验，升华思想。2002年下半年，当企业发展和谐的局面初步巩固后，曾玉康就开始了深刻的思考：大庆石油管理局几年来在改革、发展、稳定等方面所遇到的困难，不仅仅是个体问题，它也突出地代表了大多数大型国有企业由计划经济转轨市场经济的过程中必须要面对的一个历程。改革、发展与稳定怎样才能共促共进？国家利益、企业利益和个人利益究竟该如何权衡？新的历史时期，一个国有企业的贡献观怎么样与时俱进？
　　经过深入地思考， 2003年上半年，曾玉康率领相关部门将企业几年发展实践进行了系统、深刻的总结，在理论上创新形成了指导全局今后较长时期持续发展的纲领性文件——《大庆石油管理局二次创业指导纲要》，超前提出发展与和谐是企业应始终坚持的主旋律，并对发展与和谐的实现途径做出了有益探索，对转型期国有企业的发展改革稳定工作提供了极为宝贵的经验。
　　《纲要》把“三个代表”重要思想和科学发展观作为一条主线，贯穿始终，通篇以推进发展、构建和谐为核心，充分体现了以人为本的思想，是指导全局二次创业的企业文化体系和最高行动纲领。《纲要》站在经济全球化和我国全面建设小康社会的高度，深刻把握国内外宏观形势的发展变化和市场经济条件下国有企业改革发展的新任务、新要求，从二次创业的指导思想、战略任务、发展观、发展战略、战略措施、队伍建设、精神动力、政治保证10个方面，系统回答了大庆石油管理局在二次创业一个较长的历史时期，发展方向、发展方式、发展途径及发展保障等重大问题。着重说明企业二次创业的战略任务，就是要在推进发展上做好“三篇文章”（即着眼维护国家石油战略安全，做好创建百年油田的文章；着眼企业持续发展，做好发展接续产业的文章；着眼两种资源、两个市场做好“走出去”的文章），在构建和谐上抓好“三个关键”（建设安全文明型、资源节约型、环境友好型企业，构建和谐社会的基础性工程；加强区域内石油石化企业间、地企之间的沟通协调，实现合作双赢、共同发展；维护好、实现好职工群众的根本利益，营造和谐稳定的发展环境）。
　　《纲要》从发展战略的理论高度更加体现以人为本的科学发展观，更加强调创新；更加强调与兄弟企业共创百年油田；更加强调安全发展、节约发展、协调发展，突出“发展”与“和谐”的核心。《纲要》不仅使企业发展方向更明确、发展思路更加明晰、发展信心更加坚定，更重要的是从战略的高度对企业近年来的许多新思路、新举措做出了明确的规划和部署。可以说，《纲要》的出台，使管理局从此步入战略化、理论化、系统化发展的新时期，照亮了大庆石油管理局未来发展的征程。
　　企业发展态势的扭转、企业内外部空前的和谐，使曾玉康同志的人性化管理获得了更广泛的群众基础和组织上的高度认可。从2000年担任常务副局长起，在随后的几年之内，曾玉康同志先后担任了大庆石油管理局局长、大庆地区石油石化企业工作协调小组组长、中国石油天然气集团公司总经理助理、大庆石油管理局党委书记、中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理等多项重要职务。他本人也荣获了全国“五一”劳动奖章，并作为全国人大代表为国家振兴、石油工业发展、国有企业改革建言献策。
　　在曾玉康的率领下，重组分立几年的大庆石油管理局已实现了脱胎换骨式的变革和发展，取得了令人瞩目的业绩：全局主营业务收入由2000年的215.7亿元增加到2006年的456亿元，年均增长13.3％；利润由0.6亿元增加到6.8亿元，年均增长49.9％；外部市场收入由40亿元增加到149.6亿元，占全局主营业务收入的1/3，年均增长近25%，其中，海外市场收入由1.7亿元增加到17.2亿元，企业已经步入了持续健康发展的轨道，为国有大中型企业市场化转型与发展做出了榜样。
　　《人民日报》记者在采访曾玉康同志后，这样评价道：如果把这几年的大庆石油管理局比作在风浪中超负荷行进的巨轮，那么，曾玉康就是在用意志和智慧把握航向。他像领头的骆驼，沉着、冷静，用他吃准的信念鼓舞着、引领着队伍前行，不管什么阻力都挡不住他坚定的脚步。