孙文杰　中国建筑工程总公司总经理

　　中国建筑工程总公司（下称中建总公司）是1982年在国家机关第一轮机构改革中，由原国家建工总局及直属企事业单位实行政企分开后组建的全国性大型建筑联合企业；1999年，中建总公司被确定为中央管理的44户国有重要骨干企业之一。目前，中建总公司的经营地域遍及全国除台湾以外的各省、市、自治区；在境外涉及亚洲、非洲、美洲约二十多个国家和地区。经过二十多年、尤其是近几年的发展，中建总公司已成为中国最具国际竞争力的建筑集团，“中国建筑—CSCEC”已成为国际知名的民族品牌。2006年，中建总公司合同额、营业收入、利税总额分别达到2106亿元、1355亿元、84亿元, 资产总额达到1173亿元。
　　2001年，孙文杰放弃在香港高薪收入就任中建总公司总经理。六年来，孙文杰将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，把西方的科学管理和中国的儒家文化进行了有机结合，中建总公司由此实现了脱胎换骨的变革， 2006年，成功跨入世界500强，是中国内地企业进入世界500强中一家不占有国家的大量投资、自然资源以及经营专利，不享受任何行业保护和地方保护，以从事完全竞争行业而发展壮大起来的中央企业；在2006年世界最大225家全球承包商排名第7名；并连续两年在国资委企业经营者绩效考核中进入A级企业。由此，中建总公司被中宣部、国资委选定为2006年国企改革发展重大典型，新华社、中央电视台、人民日报等主流媒体以及一些国外媒体都在突出版面（栏目）多次宣传报道了中建总公司改革发展业绩，经济日报还辟出“国企典型—中建总公司系列报道”专栏，对中建总公司进行了系统宣传。
　　思路决定出路，管理提高效益。以下是孙文杰同志在企业经营管理方面的主要思想及其创新实践。
　　一、以打造中国最具国际竞争力建筑集团为目标，强力推进企业战略管理创新
　　早在1982年，孙文杰被派往中建总公司全资子公司中国海外集团，他从地盘工程师干起，1984年进入集团领导班子后，制定了全新的、推动企业转型的发展战略：通过产业结构调整，成功地将中国海外集团由单一的承包商转型为集承包、投资为一体的企业集团；紧接着，他又大胆在发展战略上注入“进行产权改革、优化治理结构”的新内容，由此，中国海外集团开创了中资建筑企业在香港上市的先河，将一度大幅亏损的企业建设成香港首屈一指的建筑地产集团，由此被媒体称作“香港中资企业发展的典范”。孙文杰认为，中国海外的成功，首先得益于制定了一个清晰的、富于挑战性的发展战略。所以，孙文杰担任中建总公司总经理后，一方面将他经营香港中资企业的成功经验和国际上先进的经营理念移植到中建总公司，另一方面又根据中建总公司的更高发展要求注入新的内容，形成了鲜明的“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为目标的战略管理思想。比较突出的就是“一最两跨”战略目标的创新制定。
　　在十六大精神的指引和鼓舞下，孙文杰和他的领导团队凝聚和提炼了广大员工的共同愿望和集体智慧，提出了“一最两跨”（将中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团,2010年以前,全球经营跨入世界500强、海外经营跨入世界最大国际承包商前10强）的发展战略目标，并将公司定位高端市场。这一“以打造中国最具国际竞争力建筑集团”为战略目标的正确定位，标志着中建总公司正在发生着从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变。正因为发展目标的提升，才能激发和引导大家用国际化的思维去审视市场，用国际化的要求去进行体制、机制、管理、技术等各个方面的创新；也正因为战略目标上的创新，才能要求和引导全系统将本单位的改革发展积极纳入“经营具有国际竞争力大企业集团”的大循环中；也正是孙文杰旗帜鲜明地确立了这一难度极高的战略目标，高扬了这面旗帜，才树立起中建总公司广大干部和员工打赢国企改革发展攻坚战的信心，才凝聚了人才、激励了斗志、加快了发展，创造了“主业发展四年再造一个新中建，经济效益五年增效三十倍，利润总额六年比前19年总和翻1.8倍”的辉煌。
　　二、以观念创新为突破口，推动企业科学发展
　　战略创新是解决企业发展的方向，观念创新则重在解决企业和员工的行为方式。孙文杰同志认为：开放的理念是企业产生核心竞争力的先导。上任伊始，孙文杰便针对国有企业观念僵化、商业化程度不高的通病，以观念创新为突破口，通过“金本位”强烈地冲击“官本位”，用“头脑风暴”实现了中建总公司的科学发展。
　　一是创新推出了“国际化、集团化、科学化”理念。其中，“商业化”是“国际化”的前提。因为观念支配行动，思路决定出路。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多传统国企一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。所以，在全球经济一体化和中国经济市场化的新形势下，正是树立了“商业化”才帮助员工树立了“找市长不如找市场”的理念，坚定了“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的唯一选择”的观念，才改变了一些企业领导者在“国有企业无所作为”、“国有资本要退出完全竞争行业”的鼓躁声中，丧失信心、得过且过的状态，换之以精神焕发投入到企业改革发展的攻坚战中。
　　二是树立科学发展理念。孙文杰同志刚回到总部时，总公司面临着各方面的困难。对国企普遍的“重规模轻视效益、重眼前利益轻视长远利益”的种种表现，孙文杰反复强调：在企业经营中，必须坚持一个正确的理念，那就是：“实现科学发展是经营企业永恒的主题”。企业的效益好不好，既是企业核心竞争力的体现，又是企业发展是否科学的外化。在孙文杰看来，办企业容易为规模所驱动，尤其是国有企业的领导，很多带有政治家的色彩，以搞群众运动的思维来抓企业发展，因为规模是显性的，最能即时表现自己的业绩。而效益，特别是利润，是隐性的，表现亦较为滞后，往往被忽视。更可怕的是，利润还可以弄虚作假，以掩盖企业存在的问题！所以，孙文杰认为，能否树立科学发展观是企业能否持续快速发展的又一关键。正是基于孙文杰的引导和坚持，目前中建总公司上下已经形成了一个基本的理念，那就是企业发展必须是科学发展：该升的指标要升上去，该降的指标要降下来。在这一理念的指导下，中建总公司近几年实现了“五增五降”的科学发展（合同额、营业收入、利润、银行存款、净资产大幅增加，银行贷款、应收账款、不良资产、工程拖欠款、百元管理费大幅降低）；2006年，中建总公司经营生产又呈现出“六高一低”即净资产收益率、应收账款周转率、合同额、主营业务收入、利润总额、净利润再创历史新高，成本费用占收入比重创历史最低的科学发展态势。
　　三、以“做实施‘走出去’战略表率”为己任，强力推进海外经营管理创新
　　今年2月6日，胡锦涛主席在出访纳米比亚期间，出席了在其首都召开的“非洲中资机构代表座谈会”，在听取了中建博茨瓦纳总经理的发言，得知中建总公司在非洲为45个国家建机场、架桥梁、铺道路、修医院、建学校，所建工程被誉为“中国质量”、“中国速度”后，高度评价中建总公司说：“在阿尔及利亚访问时，布特弗利卡总统称赞我们的企业有良好的信誉，工程质量速度在当地传为佳话……你们不仅代表了企业，而且代表了中国，这是第一。”
　　“代表中国”！正是孙文杰在实施“走出去”战略中的忠实实践。孙文杰认为，当今世界综合国力的竞争，主要体现在大企业的竞争。一个国家想在竞争中处于优势，关键是要有一批具有强劲国际竞争力的大企业。所以，中建总公司在实施“走出去”战略中必须代表国家竞争力，必须体现国家意志。
　　基于这一认识，孙文杰在推动中建总公司实施“走出去”战略中，响亮地提出了“中建总公司要做实施‘走出去’战略表率”的号召，还具体提出并实践了“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化”等管理措施。
　　视野国际化。孙文杰认为：随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，是否国际化已成为衡量大企业集团是否具有国际竞争力的一个非常重要的标准。因为只有直面经济全球化的激烈竞争，企业才有机会提高国际竞争能力；只有和巨人同行，企业才有可能成为巨人。所以，企业要成为拥有自主知识产权和知名品牌、具有国际竞争力的大公司大企业集团，必须具备国际化的战略眼光，必须高起点、大视角地审视全球大市场，如此才能扬弃自我、超越自我，成功实现跨国经营。由此，孙文杰上任伊始，就提出了“国际化、集团化、科学化”的理念，制定了“一最两跨”的发展目标。可以说，这些理念和发展目标是中建总公司多年来国际化视野的进一步升华。
　　市场全球化。全球化的市场布局是国际化战略视野的一个具体体现，它充分适应了全球经济一体化的竞争特点。为有效推进“市场全球化”布局的进程，孙文杰打造了三支跨国经营的精锐之师。一是注册地在香港的中国海外集团，这支队伍的特点是诞生之初就参与国际大竞争并在竞争中取得一个又一个胜利，其思维方式、运作模式都深深打上国际化的烙印；其二是中建国际建设公司，这是整合总公司国内国外优势资源而组建的、专事国内国外经营一体化的企业，其特点是在拥有二十多年海外经营经验基础上，运用新体制、新机制参与国际竞争；其三是工程局和设计院，其特点是拥有较强的施工及设计的能力和经验，以及丰富的人力资源。这三支队伍在“中国建筑”统一品牌下，按照区域化经营的要求参与了不同国家的国际大竞争，并取得重大突破。尤其是在巩固和发展阿尔及利亚、东南亚、港澳等市场的同时，中建总公司还在实施突破美国、突破印度、突破俄罗斯、突破中东战略中，取得历史性成功。在美国，中建总公司除相继承接到合同额达到2.4亿美元的纽约万豪酒店工程，以及合同额超过1亿美元的南卡州杉地高中等美国政府投资的工程外，还在地铁项目建设中获得了“大纽约地区优秀建筑奖”，成为第一个在美国本土获此大奖的中国建筑企业。由此，当地媒体称中建总公司实现了“从承建中国使馆工程—承建中资企业投资工程—参与美国本土工程主流市场竞争的‘三级跳’”。在印度，中建总公司相继承接到合同额2.4亿美元的海德拉巴国际机场和东西横贯公路工程等项目，实现了在印度零的突破。在俄罗斯首都莫斯科，承接到342米的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦，实现了在俄罗斯零的突破，并以此为契机，在周边国家哈萨克斯坦等承接到一些工程。在阿联酋、卡塔尔等国家，中建总公司亦承接到一批有影响的工程项目，由此，实现了自海湾战争后，中建总公司重新抢占中东市场的突破。这些突破性发展，使中建总公司海外经营实现了规模和效益稳步上升。2006年完成合同额55.3亿美元，营业额43.8亿美元，同比增长24.3%和30%，均创历史新高。
　　管理科学化。由于国际工程承包的特殊性，不但存在着国内承包工程中的所有风险，还存在一些异国他乡政治、经济因素等引发的特殊风险。正所谓“风险与机遇共存”。
　　中建总公司首先从“结构公司化”上强化了对海外经营的风险管理。只要当地法律允许，只要当地的市场能够接受，驻外机构就采取“一个机构，二块牌子（即有限公司和经理部）”的组织形式去运作，并逐步向“有限公司”独立运作的方向发展，以有效地防止某一海外机构的失误波及到总公司及其他分公司。目前，中建总公司在海外的不少机构已以有限责任公司运行，比如中国海外集团，以及中建新加坡、泰国、菲律宾、美国公司等。其目的就是力求从有限责任公司的体制特点上来降低海外经营风险。其次是从“管理法治化”上防范投资风险。即通过严密制定和严格执行各项制度和预警预案来规避和减少各类投资风险。近几年，中建总公司制定出台并完善了一系列预警和风险管理文件，比如严禁从事期货、股票等高风险业务；对风险相对较高的房地产投资等，也严格控制由专业集团运行。并坚持实施清晰的授权制度，强化防范风险措施，实施严格的过程监控。第三是从“决策科学化”上防范经营风险。中建总公司十分重视对海外市场的全面和科学评估，在项目评估中强化风险意识和考虑控制风险的资源和能力，如果不能避开其政治、法律、操作等风险，无论项目测算的利润多大都要审慎。中建总公司还充分利用现代化信息手段等，对开展业务的全过程进行科学管理。比如中建总公司利用OA—KMS办公信息系统平台，可以及时了解驻外机构乃至分散在世界各地的项目经营、管理、资金、人员等情况，及时发现问题，妥善解决问题，把风险因素降到最低。
　　运作商业化。近几年，中建总公司在海外经营中，全力实施了孙文杰提出的“以效益最大化为主旋律”的商业运作，并收到显著的效果。
　　一是市场选择商业化。中建总公司在选择海外目标市场时，本着商业化的要求，严格遵循了以下四项原则：其一是政治经济社会相对稳定，石油等资源丰富，支付条件可靠的原则；其二是货币工作量大或进入壁垒相对较低的原则；其三是经济增长速度快并适合中国劳务输出的原则；其四是人身安全性原则。特别是在美国9.11事件之后，孙文杰将海外市场的安全情况划分为四个等级，即高度危险区、一般危险区、安全区、绝对安全区。对高度危险区，绝对不进入；对一般危险区，具体分析后再谨慎进入。正是因为遵循了以上目标市场的四项原则，中建总公司不仅提高了海外经营的市场占有，获得了丰厚的经济效益，还避免了许多风险和麻烦。
　　二是机构设置商业化。按照效益最大化原则，孙文杰坚持有所为有所不为的原则，突出表现就是海外经营“变外交布局为商业布局”，四年来中建总公司撤销了33个没有产出、没有市场前景的海外机构。由此，中建总公司实现了海外经营从规模型向效益型的转变。据统计，2006年，中建总公司海外机构数量虽然从1989年的53个下降到25个，但海外合同额和营业额却分别是1989年的28倍和10倍，海外利润更是35倍。
　　三是战略制定商业化。孙文杰总结中海集团由小到大、由弱变强取得跨越式发展的根本原因就在于：按商业化要求进行企业变革和调整。上世纪八十年代初，孙文杰指挥中海集团积极慎重地进行产业结构调整，从建筑承包业拓展到房地产行业，从而抓住了香港经济高速发展的机遇，使企业一举扭亏为盈，并进入了迅速发展的快车道。上世纪九十年代初，孙文杰又大胆地导演了产权结构改革，不仅拓宽了在国际资本市场中集资融资的光明大道（上市以来已集资融资四百亿港元），有力地支持了企业的发展壮大，而且使企业的治理结构得到优化。上世纪九十年代未，孙文杰又不畏亚洲金融风暴给香港社会和企业自身造成的极大困难，果断地把投资重点转移到中国内地，并大规模地拓展房地产业务，追上了中国经济持续快速健康发展的机遇。与此同时，中海集团还将建筑业务拓展到中国内地以及印度、海湾国家。
　　人才属地化。孙文杰认为：属地化能有效地组装并运用当地各种资源来提升公司自身的竞争能力。对中建总公司而言，人才是最重要的竞争资源。目前，中建总公司已在海外聘请了近3000名不同国籍的管理人员和约6000名当地劳工。以中海集团为例，2006年营业收入已达到30亿美元，利润总额4.4亿美元，目前资产总值约53亿美元，而支撑这些业务的团队中，从内地派出的人员只有一百几十人，其他占总数95%左右的都是当地员工，常年为中建总公司服务的分包商员工更高达上万人。在阿尔及利亚，中建总公司不仅大量招聘和使用阿国生产工人，还在劳资、秘书、采购等管理岗位聘请了阿国管理人员。据统计，去年中建总公司聘请阿国员工高峰时达到4000余名，使中阿工人比例达到2：1。
　　这些措施实施以来，大大增强了中建总公司的国际竞争力。使得中建总公司在风云变幻的国际市场上，虽历经种种磨难，但仍使“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家的上空，并强化了规模最大、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象。取得了“四个一批”的骄人业绩。
　　一是在国际市场上铸造了一批标志性工程。至2006年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额372亿美元，完成营业额329亿美元，创造利润19亿美元，并建成项目近5000个,在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程。
　　二是培养凝聚了一批高素质的国际化队伍。目前，中建总公司专事海外经营人员总数达到2.2万人，其中管理人员3575人；另外还招聘了上百名英美法等各国专业人才。“人才国际化”战略的有效实施，为中建总公司“经营中国最具国际竞争力的建筑集团”奠定了坚实的基础。
　　三是在世界上形成了一批优势市场，并呈现了比较合理的国际化市场布局。在孙文杰“海外经营要有所为有所不为”思想指导下，中建总公司目前已形成了港澳特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营的战略思想。
　　四是形成了一批成功模式。孙文杰还在继承的基础上，创新了中建总公司海外经营“低成本竞争、高品质管理；低成本扩张、高品位营销；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包；以劳务输出为重点，带动工程总承包”的七个成功模式。这七个成功模式，对中国企业跨国经营具有重要的指导意义。
　　中建总公司海外经营的管理创新，有效地推动了企业规模和效益的跨越发展。据统计，近几年，中建公司在海外完成的营业额为企业贡献了26％，利润的贡献更是高达72％。同时，由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都产生了脱胎换骨的变革，这些深刻变革，极大地增强了中建总公司国际竞争力，有效地推动了中建总公司向“经营具有国际竞争力大企业集团”的转变。去年，在联合国《世界投资报告》排名中，中建总公司列第19位，保持了发展中国家最大跨国建筑公司的称号；在2006年世界最大225家国际承包商排名中位列第20名，成为中国唯一进入前30名的企业。
　　四、以提高经济效益为中心，提升企业基础管理水平
　　孙文杰上任的前一年，中建总公司完成的营业收入436亿元，但净利润仅4500万元。孙文杰分析后得出结论：造成中建总公司经济效益不高的原因很多，但主要原因是管理不善。于是，他决定努力从强化基础管理着手，通过一整套的结构、制度和文化建设，来提高中建总公司的经济效益。
　　1、以结构创新为保障，优化企业管理模式。中建总公司的状况一方面是子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立，如此组织结构，直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、贪污腐败丛生，直接影响了企业经济效益；另一方面是产业结构不尽合理，加之企业内部发展不平衡，大大影响了企业又好又快的发展。对此，孙文杰重点采取四种方式解决这个难题。
　　其一是针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效益低下的问题，按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理。经过几年的运行，中建总公司减少800多个重叠的分支机构，四年累计减少管理费用16亿元。去年又完成了上海地区设计院的整合工作。一年间不仅新签合同额翻了一番，还实现了区域内资源的优化配置，行业和区域市场的影响力和竞争力显著提升，由此被建设部2006年度行业发展报告收为重要典型案例。同时，本着“利润最大化”原则，孙文杰还将此项工作延伸到海外经营中，完成了“变外交布局为商业布局”工作。由此，大大推动了企业从粗放型增长向集约型增长的转变。
　　其二是针对产业结构不优问题，加大了产业结构调整力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。2006年，中建总公司加大了整合与组装系统内外资源的力度，在开拓基础设施领域取得重大突破。国内完成合同额、营业收入226亿元、155亿元，创历史新高，分别比上年增加120％、78.16％。尤其是在铁路市场取得新的突破。继中标国家西部12项重点工程之首的太中银铁路项目后，总公司又和中铁十七局合作，中标铁道部2006年开工的最大站房项目武汉新火车站工程，二项合同额超过80亿元。中建还在阿联酋、坦赞尼亚、美国的基础设施领域承接了新工程，迈出了可喜的一步。
　　其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡，而一些困难企业又往往拖累了优势企业的快速发展。由此，孙文杰采取整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式，加快了企业的发展。例如中建整合了总公司的直营建筑业务，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设有限公司”进行“重点突围”。其结果不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业经营生产的大发展。“中建国际”组建之后，市场竞争力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到231亿元、146亿元、3.0亿元，较重组前的2001年分别增长了182%、232%、133%。
　　组织优质资产和优秀人才“重点突围”不仅体现在企业重组的宏观层面，还体现在大项目竞争的微观层面。近两年，中建总公司在竞争世界第一楼顶高楼上海环球金融中心、中国房屋建筑最大单体项目中央电视台新址工程、广州第一高楼西塔等工程项目，就是典型事例。在上海金融环球中心项目的竞标初期，吸引了数家世界顶尖跨国集团竞标，中建总公司八个工程局也蜂拥而上，各自为战。但为了应对这个项目施工过程中的“高难度”动作和强大竞争对手，孙文杰果断决定，中建总公司首先整合内部优势资源，将中建三局、二局、一局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势力量组成内部联合体，亲任总指挥组建了一支修建摩天大楼的“精锐之师”；与此同时，孙文杰还决定与上海建工集团变竞争对手为合作同盟，结果一举中标。紧接着，孙文杰又指挥了在中央电视台新址、广州第一高楼西塔等特大型工程投标的各二级单位优势集成工作（均中标）。实践证明，在完全竞争性领域，这种集成优势一旦组成，便显示了巨大的杀伤力。
　　其四是创新帮扶措施，“两消灭”工作取得显著成效。近几年，孙文杰按照建设和谐社会的要求，加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施，极大地振奋了一批困难企业居危思进，自我超越的信心，由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。继2005年二级单位工程局全部消灭亏损后，2006年总公司系统三级以上亏损企业由2005年的50个下降到23个；亏损项目比上年减少30个，亏损额减少5369万元。“两消灭”的有效实践，为建设“和谐中建”注入了生机活力。
　　2、借鉴并创新了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理模式，企业集约化管理水平大为提高。
　　“法人管项目”的管理模式最大的特点就是体系管理的精细化和法人管理的集权化。孙文杰针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权和材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，在全系统强力推行了以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。“三集中”运行以来，收到显著成效。2006年，仅工程局就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。
　　同时，在劳务集中管理中，孙文杰还有计划地将管理延伸到了农民工之中。去年，孙文杰根据和谐社会建设的要求，提出“带领百万农民工奔小康”的倡导。为此，所属企业每年为农民工提供了70万个工作岗位，为农民工发放工资达到150亿元，这些收入已成为农民建设新农村的重要财源。孙文杰还具体细化了“建立一批高质量的‘中建百万劳务基地’，培育一批高素质的‘中建百万劳务大军’”的设想和措施。使得全系统加强农民工及劳务管理工作正从低层次、粗放式管理，向有组织、制度化、规范化、精细化管理方向发展。
　　“法人管项目”的一系列创新实践，在较好地解决企业规模扩张与资金短缺矛盾的同时，还极大地遏制了诸侯割据、以及腐败现象的发生。正是因为基础管理水平迈上了新台阶，中建总公司的“止血增效”工作才开展得卓有成效。
　　3、以制度创新为手段，提高企业风险管理水平。孙文杰同志回总部后，认真回顾了九五期间中建总公司的管理漏洞。总结为：“由45个人办的45件事，造成损失9亿元、潜亏2亿元”，并以此为案例进行宣教。在这些触目惊心事件的警示下，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。其一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖全面预算管理、财务资金管理、投资决策管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。其二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，以及“两会决策、分工负责”的体制机制，从审批程序上规范了决策风险管理。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。经过多年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，由此化解了企业投资决策最大的风险，堵住了中建总公司经济效益流失的最大漏洞。同时，投资管理还收到显著效益，近六年来，中建总公司投资金额达到485亿元，不仅没有一个投资失误，还获得经济效益81亿元。
　　4、以增强市场竞争力为目标，强力推进营销管理创新。中建总公司在中央企业中，既不同于各类军工企业，又有别于资源垄断、行业垄断性的企业，其鲜明的特点就是处于完全竞争性领域。这一特点意味着，中建总公司每一个合同都要靠自己从市场上竞争而来。因为中建总公司既得不到国家计划调拨，又无自然资源、垄断专利可以出卖。所以，增强市场竞争力就成为中建总公司的头等大事。那么，怎样才能在规模庞大，但竞争极其激烈的建筑和房地产市场中取胜？孙文杰近几年来提出了诸如“大市场、大业主、大项目”营销策略，营销体系扁平化策略，投资、设计、施工一体化等一系列营销策略，这些策略实施以来，大大增强了中建总公司的市场竞争力。比如“大市场、大业主、大项目”的营销战略创新，不仅避开了与民营企业在小市场、小项目、低端市场的竞争，还张扬了企业大品牌。据统计，近几年来，中建总公司在长三角、珠三角和环渤海3个大市场合同额、营业收入均占该公司国内总额60%以上；大市场还带来了大项目，中建总公司相继承建了欧洲最高楼俄罗斯联邦大厦、美国万豪酒店、上海环球金融中心、中央电视台新址以及合同额超过15亿美元的香港迪斯尼乐园、广州国际会展、武广客运站等一大批特大项目；在美国公布的中国10大建筑奇迹中，中建总公司就承建了4个。统计表明，去年中建总公司承接的单位工程造价比2000年增长75%。近3年，中建总公司国内新签超过1亿元、国外新签超过1000万美元的项目超过3000亿元，占中建总公司工程合同总额的60%以上。
　　五、以经营结构调整为手段，强力推进企业经营转型
　　经过几十年在建筑领域的摸爬滚打，孙文杰同志深深意识到：建筑行业是一门低利润的行业，由于入门门槛低，竞争十分激烈，致使全球建筑企业的利润水平都十分微薄。所以，他认为一家建筑公司如不通过经营调整来实现企业经营转型，就很难持续、快速、健康地发展。为此，孙文杰把国际同类先进企业法国布依格作为学习和赶超标杆。布依格是一家成立于上世纪五十年代的建筑公司，但经过近十年发展，已完成了产业转型。世界500强评比仍然将其归类为建筑类企业，其建筑业务收入约占总收入的六成，但是05年其净利润9.64亿欧元，31%来自电信投资，11%来自媒体投资，31%来自道路投资，10%来自房地产投资，而房屋建筑仅占18%。布依格通过投资成功实现了产业的转型。
　　对照布依格这个发展标杆，孙文杰一方面加大中建总公司全系统经营结构转型发展的步伐；一方面作为中建总公司在香港的全资子公司中海集团的董事长，更具体谋划和参与了中海集团经营结构转型的实践。尤其是经过近几年的创新探索，中海集团已率先完成了经营转型。目前，中海集团虽然在香港还是首屈一指的建筑企业，2006年的建筑业务营业收入为111亿元，但该集团的主要利润已来自房地产和基建投资业务。　　2000年，中海集团的房地产业务收入是39亿元，利润2.8亿元;2006年则跃升到111亿元和28.8亿元，且在香港上市的地产公司市值于06年底超过了730亿港元。去年，中海集团的利润占到了中建总公司全系统的70%，历年来上交现金约30亿港元，有力地支持了总公司的改革、发展和稳定工作。预计今年中海集团的房地产销售额将超过180亿元，利润比去年的增长幅度亦会超过20%。
　　经营结构调整的有效实践，强力推进了中建总公司经营转型步伐，大大提高了中建总公司的国际竞争力和经济效益：中建总公司毛利率达到7％，远远高出全国建筑企业毛利率4％的水平；六年间，其主营业务收入年均增长20.8%；利税总额年均增长37.4%；利润总额年均增长50.4%；净资产收益率也从2000年的0.5%增长到2006年的15.5%，足足提高了15%；资产总值更从2000年的684亿元增长到2006年的1173亿元，增长了489亿元。
　　六、以体制机制改革为动力，推动传统企业脱胎换骨
　　中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及主动接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制及公平的内部竞争氛围。体制不优已严重制约企业的快速发展。近几年来，在十六大精神指引下，孙文杰提出了“结构公司化、经理职业化、决策科学化、管理法治化、运行规范化”的管理措施，在这“五化”措施指导下，中建总公司体制机制创新工作取得了新的进展。
　　一是通过体制改革闯出了新路子。近几年，在“结构公司化”的指导下，中建总公司加大体制改革的力度。中建三局以主业资产联合中外投资者设立了中建三局股份有限公司；中建八局机械化施工公司、工业设备安装公司和装饰公司，先后完成了股份制改造并挂牌运营；中国市政西北院改制工作也取得了实质性进展，与国际知名的设计公司ACOME签订了股权转让合同。这些体制改革工作，为总公司系统主业改制、推进产权多元化积累了实践经验。在辅业剥离中，总公司共上报改制企业235户，其中，第一批方案中上报的110户辅业单位已基本改制完毕，第二批方案也已获得批复，相关改制工作正在积极推进中。中建一局、五局、八局已基本完成辅业剥离工作，其他企业的辅业剥离改制工作也在稳步向前推进。五年来，中建总公司共分流3万多名富余员工，为减员增效取得了鲜活经验。在产权体制改革十分困难且缓慢的情况下，孙文杰加快推进了领导体制的改革，中建二局、三局、四局、六局和七局被确定为国有独资企业董事会制度首批试点单位，运行以来，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系，以及相互促进、有效制衡的运行机制，较好地解决了“党、政两张皮”的问题，为总公司领导体制的改革闯出了新路子。今年，中建总公司按照市场竞争要求，在体制改革上又有了新部署。
　　二是机制创新创造了新经验。由于优胜劣汰的市场压力不能全部传递给国有企业及员工，孙文杰就通过建立并完善绩效考核机制，来强化对领导班子的考核和监督，将这种压力传递给各级企业和广大员工，以变压力为动力。2001年，孙文杰上任伊始，便对总部机关进行了大刀阔斧的改革，通过“零起点”（机关部门经理、处长全部下岗，大家都在“零起点”竞争上岗）和机构调整等措施，取消了机关74个处室，将原来的总公司、部门、处室三级机构管理改为二级机构管理，员工一下由526人减到149人。这一“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，剧烈地冲击了官本位理念，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的坚冰，由此大大增强了员工的使命感和危机感。紧接着，孙文杰又推动全系统仿效，继总公司在全系统两次公开选聘总部部门副职，以及选派工程局财务总会后，总公司二、三级企业也相继开展了中层管理人员的公开选聘工作，这种“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制”，使一大批德才兼备且年富力强的人才走上领导岗位。
　　七、以品牌文化建设为重点，努力建设最具国际竞争力的“中国建筑”知名企业
　　孙文杰担任中建总公司总经理后，提出了“品牌经营”的全新概念。近几年来，中建总公司“用规模形成品牌，用科技支撑品牌，用质量浇筑品牌，用文化提升品牌”获得显著成效，“中国建筑”由此成为“统一的CI标识于外，科技中建、质量中建于内，诚信价值观为核心”的国际知名的中国建筑品牌集团；使品牌文化建设出了竞争力。
　　用规模形成品牌。由于建筑业处于微利行业，企业的品牌必须依靠较大的规模才能形成。所以，中建总公司十分重视通过规模的扩张来加大品牌建设的力度。目前，中建总公司全年在施工程面积10000万平方米，在施项目7000多个，竣工面积1800万平方米，设计面积4200万平方米，物业管理面积5000多万平方米，中建总公司由此成为世界上物化工作量最大的企业之一。这些分布在国内国外的工程项目，成为“中国建筑”特有的国际品牌风景线。
　　用科技支撑品牌。以技术创新为杠杆，通过自主创新和集成创新增强企业国际竞争力，是中建总公司品牌建设的重要内涵。
　　中建总公司在国际国内竞争中，许多项目就是靠技术创新和先进的方案战胜对手的。他们与院校联合开发的卫星定位技术、虚拟仿真技术等，不仅填补了我国建筑业的空白，还促进了工程项目的创优增效。这与孙文杰“用科技支撑品牌”的思想紧密相关。
　　早在中建竞争越南协福电厂项目时，所推荐的塑料排水板及真空预压加固软土地基方案一举奏效，这一技术方案将原计划工期缩短了一年，造价降低50%以上，仅此一项就为业主节约投资达540万美元。技术方案的先进性和实用性，使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了该公司在越南承包事业的长足发展。目前，中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造、高耸塔类设施建造、复杂深基坑与深基础处理、复杂空间钢结构体系研究等方面均达到国际先进水平。截至去年底，中建总公司获得国家科技进步及发明奖50项，为业界第一。
　　集成创新，使技术“优势更优、竞争力更强”是孙文杰根据新形势提出的“品牌科技”创新思想。孙文杰抓科技集成创新从工程项目抓起。其所属的中建三局近年来在深圳、沈阳、广州等地承建了一大批大跨度、大空间钢结构工程，创新了系列滑移、钢屋盖、计算机控制液化整体提升、计算机动态控制等技术。虽然这些技术在各自项目上优势明显，但因分散孤立，未能形成整体优势。中建根据钢结构行业的发展要求，结合成功的施工实践，将多种技术“捆绑”，集成创新，开发出“复杂空间钢结构综合施工技术”，大大提升了我国钢结构施工水平。
　　孙文杰在“品牌科技”建设中，还十分注意引进、消化外来的科技创新成果进行集成再创新。公司引入国内外最新的管理理论和科技创新理念，将质量、安全、环保、进度、成本5个核心元素，在企业战略层、监控层、操作层3个不同空间上统一起来，形成了“工程动态管理技术”，并开发了相应的软件。特别是在香港迪斯尼乐园等大型土木基础设施运用实践中，有效地实现了管理的公开，降低了企业内部交易成本，提高了预警水平和风险控制能力。
　　用质量浇筑品牌。近几年来，中建总公司将“质量是企业的生命”全方位贯穿于品牌建设中，在中央电视台新址、上海环球金融中心、水立方等一大批标志性工程中，创下了一系列全国乃至世界的施工纪录，大大张扬了“中国建筑”品牌的高品质。同时，一大批成果获得国家和行业的重要奖励，2006年，中建总公司获得国家科技进步奖1项，詹天佑土木工程大奖1项，华夏建设科学技术一等奖1项，获国家鲁班奖主承建项目8项，国家优质工程奖主承建项目10项，获奖数目均位居全国同行业首位。中海地产也相继荣登“中国房地产上市公司10强榜”、“研究人员眼中最有成长性、品牌美誉度最好的10家房地产上市公司”榜；在中国房地产TOP10研究组进行的2004年中国房地产品牌价值研究中，中海地产被评为中国房地产行业领导品牌第一名；在2005年“中国房地产百强企业”名单中，中国海外荣登中国房地产开发百强企业综合实力第1名。这些大奖，打造了“质量新中建”的良好形象，大大增强了“中国建筑”、“中海地产”的知名度和美誉度。
　　用文化提升品牌。孙文杰认为，企业文化分三个层面：表层是识别系统，中间层是制度建设，其核心层是价值观。近几年来，孙文杰三管齐下，一方面在继承的基础上，全方位统一了“中国建筑”、“中海地产”的CI识别系统；另一方面，在出台一系列制度的同时，强力推进了“诚信”理念的打造，规范了全系统诚信经营行为。这样一来，不仅美化了施工环境，还给“中国建筑”大品牌赋予了“诚信”的内涵，“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业经营理念，通过每年在海内外七、八千个项目的实施而深入社会各界的人心。由此，在2006年首届中国企业形象管理年会上，中建总公司获得“中国优秀企业形象十佳单位”称号。
　　孙文杰企业管理思想的创新及其成功实践，大大增强了中建总公司的国际竞争力，引领中建总公司实现了又好又快的发展，由此受到社会各界高度关注和广泛好评。孙文杰本人也相继当选为中共十五大、十六大代表；先后荣获全国劳动模范、有突出贡献的中青年专家、2005中国十大系列英才、中国最受关注企业家、第五届全国优秀创业企业家等荣誉。