主持人：王以华 清华大学经济管理学院教授：     今天四个企业给我非常非常大的启发，有两个企业可以说稍微年轻一点，但是属于发电行业，技术规则相对传统，技术的制约很刚性的企业环境里，另外两个企业，一个非常年轻，一个非常老，但是处在市场经济巨大的挑战之下。这些企业都向前走了很大的一步。我过去经常容易这样的比喻，我觉得我们中国的很多企业管理很粗放，有一点像地级动物像软体动物一样，但是听了我们这四家企业以后，我们在朝着人的方向在走，我们是一个神经系统、骨骼系统、消化系统、血液系统已经搭建相当健全的组织。我觉得这是非常可喜的。我们说过沿着这个方向往前走，中国企业就非常有前途。在这个过程中，我注意到一个共同的特点，这些企业家都非常具有学习精神，向国际先进的东西学习，同时向自己的经验、失败学习，正是在中西交互的过程当中，打造适合自己的体系。六西格玛美国这种方法和我们的日新的精神，其实共同体现了人而最优秀的人一种追求，不断地完善自己，不断地追求自己，做到最好。如果我们的企业既能把西方的精神理念和我们自己最宝贵、最古老的精神有效地结合起来，我相信我们今后的底子会打得更扎实，这个楼会建得更高。     谢谢大家！ 专家：郑明身 中国人民学商学院教授：     听到企业家介绍情况和大家提问、讨论，我感觉对于这个主题，精细化和现代技术管理至少能明确几个想法。     第一，精细化管理是当代企业管理发展的趋势。在当今的环境条件下，企业管理肯定要往前发展，往哪些方向努力呢？企业管理发展趋势值得我们注重，你比如说现在在管理上提出来要和谐管理、绿色管理，管理现在的方法越来越多，可学的东西越来越多，怎么结合企业实际，要简约管理，又有质量体系，又有环境体系，在我这个企业里面怎么把它扭在一块实行简约管理。这些趋势当中其中有一个就是精细化管理，这是当代企业管理发展的必然趋势，要求管理要往深、往细来搞，越搞越科学。为什么说它是一个趋势呢？第一市场竞争，你不精细，竞争对手精细，你肯定就不行。第二，科学技术的发展，科学技术信息化给了你精细的条件，你不充分利用这个条件，让自己精细化，你就要落后。第三，企业管理的发展。企业发展了，规模大了，环节多了，很多方面凭感觉和经验，不讲精细，整体的运转效率会越来越低，从很多方面来讲，精细化肯定无疑是一个趋势，只是不同的行业不同的企业条件不同，精细化的方式、精细化的程度有差别，但是总的方向都是要精细化。这是第一。     第二，精细化虽然做法有很多种，但是有共同的核心理念，我觉得共同的核心理念今天从几个企业介绍的情况和书面材料能够看出来有四句话可能是共同的理念，精益求精、持续改进、追求卓越、基业常青。这四句话可能带有共同性。四句话当中追求卓越、基业常青是搞精细化管理的最终目标，为什么要搞精细化，不是成心，什么费事干什么，什么费力气干什么，最终追求卓越、基业常青，让我们的企业在市场竞争特别是在国际竞争当中是卓越的企业，不仅今天卓越、明天卓越，我们基业常青，持续成长，这是我们的目标。要想追求卓越、基业常青怎么办呢？途径就是持续改进，按照日新文化，能够坚持不懈地每天都要发现问题，改进我们的工作，坚持持续改进。怎么才能持续改进呢？我们要求就是要精益求精，按照精益求精，要我们的工作做到尽善尽美，改善是无止境的，这几句话相互连接起来，可能就是精细管理的核心理念，正是由于有这么一个核心理念，我们才能不断抓精细管理，而且有内在的动力。     第三，搞精细管理得可操作，到底怎么弄精细管理，有一些基本的内容和要求，什么叫精细呢？什么叫不精细呢？应该明确一些基本内容和要求。比如说，精细管理要求量化管理，凡是能够量化的，我们要尽可能量化，因为量化按照行为科学能够左右和影响我们的行为。第二严格管理，光有量化管理没有严格管理也不行。第三，规范化管理。各项工作不管是生产也好，管理也好，都应该有程序、有制度、有标准，程序化、制度化、标准化不断提高规范化的水平。第四，信息化管理。在当今的条件下，我们的企业规模这么大，管理这么复杂，你要想精细还靠手工肯定不行，你必须得提高自己的信息化水平，才能够真正精细化，不然只能粗旷，想精细也精细不了。再一个优化管理，我们的精细化能够不断地发现问题，解决问题，提高我们的水平，可能还有其他的东西。我们要研究和思考精细化管理主要的内容和基本要求，什么才是精细化管理。     第四，精细化基本方法。我们按照这样的内容和要求具体搞精细化主要的做法是什么呢，第一对标，要搞精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平，要对标，不管跟本行业也好，跟世界先进水平也好，得实行对标，要找差距，整个企业，各个环节有一个对标的问题。第二，PDC循环，虽然是八十年代就提出来了，但是我觉得PDC循环就是发现问题、定计划、定措施、执行、检查，检查完了，合格的成功的经研究要定标准，没解决的问题，下一轮接着解决，不断进行PDC循环，咱们的水平肯定会越来越提高。第四，强调全员参与，精细化管理没有全员参与，只是几个领导和几个部门负责人不能做起来。第四，团队活动，现在全员参与有些问题不是一个人能解决的，要强调团队形式。第五，精细化管理有一些具体的方法，比如说生产线长，精细化就是定值管理，5S、6S，要想弄质量，必须得学六西格玛。生产就要学习准时生产制，设备搞TPM，搞关键指标等，有一系列的方法，让我们在各个方面能够真正精细起来。     这些方法的运用就像杨总说的，要结合企业实际，讲究效果，用什么方法不用什么方法得根据效果，而不是说讲求表面上热热闹闹。如果把精细化管理基本问题不断探索和总结，中国企业管理的水平肯定会稳步前进的。     在稳步前进的基础上，今天上午周厚健谈获奖感言，他特别强调海信这些年正确处理了一对矛盾，一方面要抓住机遇快速发展，另开生面又要夯实基础、稳健发展，这个矛盾对立统一，该抓住机遇迈大步的时候不能迈小步，这样企业就发展不起来了，但是在迈大步的时候，不急于求成，不好高骛远，我知道在哪几个方面必须打好基础才能万里长征最后达到我的目标，这个主题一开始王教授提到这个问题，万丈高楼平地起，第一我们肯定干万丈高楼从地起，这我们的雄心壮志，第二一定要注意平地起，这是辩证关系，没有万万丈高楼的追求，基础夯不好，就想万丈高楼，不在基础下功夫，最后万丈高楼也盖不起来，如果企业能够处理好辩证关系，就能够快速健康发展，最终达到我们的理想。     谢谢大家！ 杨恒坤 烟台冰轮股份有限公司总经理：     王教授说到的，应该说我们做的过程当中核心上，六西格玛实际上最早产生于机械创造行业，对工序能力的评价。到后来从摩托罗拉到GE上升到哲学的概念，大家用的时候，会发现，真正往营销环节用是非常难的，我跟大家讲课的时候我开了一个玩笑，如果是我们把飞机的起降定义为六西格玛，我测算了一下，中国大约有一百万架次估计掉下来3.4万架次，任何管理有一个基础，没必要神话，我们做的过程做了大量的东西，包括六西格玛，六西格玛某些环节做起来过于复杂，员工难以理解，尤其是老国企，跟中兴不一样，收入很高，中兴员工素质很高。包括5S管理都在做，包括平衡卡，单独起了一个名字叫精确管理平衡卡，制造企业质量管理非常难受，单独根据企业的特点做一个质量的模块，还包括用ERP各种各样的方法，什么东西好用，哪一块合适你，不要勉强用，用起来有成本。一个行业有一个行业的规律，每一个不想摸清楚这个企业潜在的规律，但是又是挺难的事情。我们做的过程当中，很多东西都不是我们独创的，根据企业的条件和行业的特点，我们看看哪些东西对我们有用。另外，我们也希望我们在这个基础上有自己独创的东西，打破现在的行业限，打破现在的产品限，打破现在的低于限，能够超越目前产品、地域和行业，这是我们的目标。通过精确管理从1998年开始，每年自主品牌增加销售额的量相当于1998年一年的销售量，我们经过这几年，我们出口没办法和中兴企业比，但是机械制造业咬着牙出口一点不容易，我们今年出口大约增长一百倍，但是毕竟作为机械制造业尤其是成套的装置我们走出去了。      主持人：王以华 清华大学经济管理学院教授：     我倒是想问杨总一个问题，杨总是四位企业家当中年龄最大的厂子来的，我们有10岁、20岁、50岁的厂，来自一个50岁的厂，而且是一个传统产业的厂，很突出形成这套模式的时候，你们有没有借鉴一些国外的东西或者是国内的东西，还是基本上都是你们自己的独创？      曾学忠 中兴通讯股份有限公司副总裁：     这也是中国企业经常面临的问题，我在中兴通讯我负责营销的，更难以解决的，实际上原则性和灵活性结合点在哪里，作为六西格玛管理应该是非常严谨、科学、量化的，我们公司董事长有一句话，像六西格玛管理一定以数据为依据的，六西格玛管理和数据依据灵活性和原则性占多少比重和结合点，营销员工要求灵活一点，我们产品质量体系可能规范性多一点，我们觉得这两点是不矛盾的。在我所负责的营销体系，我们管理的方式是什么呢？第一，我们有一个比较严格的体系解决，我们也介绍了，公司在配套IT支撑体系有一个严谨的体系。灵活性上，加强沟通，沟通在这里面是非常重要的，确保灵活性。第三，我们公司提倡另外一种文化，创新怎样鼓励员工的创新，在日常的工作里面，创新的行为也是一种导向，总体应该是这样的结合，通过沟通能够把这个问题结合得比较好一点。