| 主持人： 谢谢刘教授最后很精彩的发言。前半部分主要讨论企业重组问题，最后刘教授也讲了一下集成管理。 刘冀生： 上面四位老总讲得非常好，我想讲几个问题。一，二十一世纪初是中国企业兼并、收购、重组的高潮。为什么会得出这样的结论，三点原因，第一中国已经加入WTO了，现在外资掀起了并购中国企业的狂潮，有的跨国公司说，中国的企业要做到三个必须，如果要兼并就必须要绝对控股，第二如果要兼并，必须是兼并中国行业的龙头企业，第三如果要兼并预期企业的收益必须超过15%。所以，现在应当说，钢铁、水泥，包括房地产，包括限制比较少的壁垒比较低的一些行业，像机械制造、零售业，甚至于包括金融服务业等等，现在外资都准备进入中国，所以我觉得现在来讲，从中国的企业来讲，我觉得现在加入WTO等于把绵羊放到大森林里去了，大森林里有狼和老虎，我们这些绵羊赶快先合成一条狼，然后再跟外国狼竞争，正像国歌里所唱的，铸成血肉的长城，发出最后的吼声。形势是非常严重的，这是需要各位老总特别要注意的，我们自己必须先要兼并、收购、重组，把自己先做强做大，这是第一点原因。 第二点原因，中国相当多的企业，核心竞争力并没有形成。表现在四个方面，第一员工的知识技能水平并不高，第二技术体系并不完善，第三管理仍然比较落后，第四相当一部分企业文化实际上并没有形成，每天喊团结创新、开拓进取，放之四海而皆准，那不是企业文化。相当多企业核心竞争力没有形成，怎么办？这个企业有这方面的特长，那个企业有那方面的特长，三个臭皮匠赶快合成一个诸葛亮，然后再跟跨国公司竞争，从核心竞争力的角度赶快兼并收购重组。 第三，产业结构急需要调整，重复建设比较多，企业的规模不经济，产业集中度比较低，所以以上三点原因，我认为现在二十一世纪初是中国阶级兼并收购重组的高潮，这是我讲的第一个问题。 第二个问题，集成管理，什么叫集成，综合、融合、和谐、有序、创新。集成管理有以下五个特点，第一集成管理能够成倍地提升整体的效果，它不是管理要素简单的聚合、简单的汇集，它是要把各项管理要素所蕴藏的优势，通过竞争性的互补转化为比他们别家的效果大得多的优势，呈现出优势爆炸的格局。所以，企业的集成体功效不能用一般的系统的观点来衡量，这是集成管理的第一个特点。集成管理的第二个特点，各个管理要素是一个优胜劣汰的过程。集成和一般的系统是不一样的，是在竞争性互补机制的作用下各个管理要素不能以同样的条件进入集成体当中，各个元素要在集成的过程当中并不享有平等的权力。就像俞总介绍的，有的品牌尽管30年了，但是为了保住更大的品牌，这个品牌就得要去掉。各个元素在集合过程当中并不享有平等的权力，各个管理要素要表现出最佳的状态还不够，还必须符合兼并收购重组整合集合的时机、集合方式的要求，也就是要能够跟其他的要素协同匹配，以最适宜结构的形式结合在一起，既要使要素的内部优势聚合放大，又要使要素的结合体适应企业内外要求的要求和变化，这是集成管理的第二个特点。 集成管理的第三个特点，集成管理是一种动态变化的过程，管理要素之间结合方式是不断变化的，也就是说，集成体也必然是一个活的有机体，企业集成将随着集成要素不断演变而呈现动态变化的态势，这是集成管理的第三个特点。 集成管理第四个特点，集成管理体现的是全方位的、开放的格局。企业集成管理覆盖的领域是非常广泛的，不仅包括硬件要素，更重要的还包括软件的要素，不仅包括企业内部的资源，还包括企业外部的资源。所以在座的各位老总一定要注意到，无形资产是非常重要的，虚拟企业的运作是非常重要的。所以各位老总要知道，无形资产要比有形资产更重要。有的时候要跟老总聊天，老总说，我上台的时候，我的固定资产刚刚只有一千万或者是几百万，经过我十年当老总，我现在的固定资产已经多少多少亿了，我就说了如果光单独说这样一个指标，是表现不出来这个企业家是一个优秀企业家，应当倒过来，我上台的时候，已经有几亿固定资产，经过十年奋斗，我的固定资产就剩下一千万、两千万了，但是我赚得利润是我上台以前的十倍、百倍、千倍，优秀企业家。拿那么点钱就赚了那么多的利润，高，实在是高。所以无形资产比有形资产更重要，人家说在美国，无形资产跟有形资产的比例是4：1，无形资产占4，有形资产占1，所以这一点观念一定要转变，隐性知识比显性知识更重要，潜在的市场比显在的市场更重要，人力资本比物资资本更重要，外部资源的整合比内部资源整合更重要，集成管理就是要把企业内外的资源就是要硬件和软件的要素全部集成到我的管理当中来，集成的本质是动态的开放体，集成是不断新故代谢、吐故纳新运动的过程，所以在管理的过程当中，不断对内外环境进行监测，用于吸纳外界环境当中先进的优良的元素，进一步淘汰企业内部陈旧的要素，使得我们的企业集体永葆青春的活力。 集成管理的第五个特点，集成管理有人的创造性的思维在内，各种集成要素之所以产生竞争互补的作用，根本的原因在于人的创造性的思维，要拿企业的战略统帅集成管理。依靠科技，科技现代化的手段、工具、方法不断增加集成过程当中智力的水平和智力的含量，保证集成效果的最大化，所以我认为集成管理大概有这样五个特点。 第三个问题，我认为重组整合集成管理大概会经历这样几个阶段。第一个阶段，一加一小于一，也就是说，你在兼并收购的开始的时候，你是要花钱的，你是要花管理成本的，你是要派干部到企业里去的，所以开始的阶段是一加一小于一，这是重组整合的初期。到了第二个阶段，一加一大于二，也就是大于二或者大于三，这已经开始取得成效。真正我们要求的是一加一大于十、一加一大于一百，成十倍、成百倍经济效益的提高，那才是我们整合最终的目的，这是第二个阶段。到时候第三个阶段，可能是二减一大于一百，我有些东西建立了，有些还卖，我靠卖企业赚钱，各位老总不要想到，往里拉，我现在有一个博士生生活得很潇洒，他原来建立了一个投资公司，然后到国外去拉了很多的投资项目，放到这个投资公司里头，投资公司立刻就发展起来了，发展起来他就把这个企业给卖掉了，赚了一大笔钱，现在我的博士生恩活得很潇洒，在家里写小说呢，说压净化心灵。2006年准备在家里写散文、写小说，过了2006年之后要出版一本散文集、出版几本小说，到2007年我再建立投资公司，再到世界招投资项目然后弄得了之后，然后再卖，然后再建，建完再卖，所以我觉得兼并收购重组不仅包括要把别的企业拉到我企业里来，而且我还要把它包装甚至卖出去，这是兼并收购重组整合的高级阶段，所以这一点我觉得这是要注意的，这是我讲的第三个问题。 第四个问题，所谓的母和优势，兼并收购当中要注意，为什么母公司能存在呢，在母公司统一下面这些公司为什么会比单独做一个独立的实体要表现得更好、效益更高呢？所以这个问题是要注意的。平时讲，我们兼并收购重组就是要找到适合自己培养的子女，如果这个子女能够独立生活，要比在这个母公司下生活得更好，它就完全自己独立生活了，为什么有些子女一定要在母公司下生活呢，那就是因为母公司具有各种条件，比如第一它具有心志模式，也就是说这个母公司母公司的领导班子比我这个子公司的领导班子要高明有远见卓识，能够对付很多很复杂的问题。第二母公司有资源，可以支持子公司更好的发展。第三有很好的机制，便于子公司业务很好发展。第四，有很好的自主权。我在这个母公司底下，子公司还能够有一定的自主权，因此愿意来。第五母公司有核心竞争力，所以特愿意来。第六，母公司有很好的职能部门，为子公司开展业务，提供很好的服务等等。这是母亲这方面。对儿子这方面呢，母公司认为有哪些子女应当把它收下来来养活它呢？应当说下属的业务单位存在着母公司可以创造价值的机会，也就是说母公司一看下属单位有资源、技术、人才、资产，我可以扩大主业的规模和母公司的市场，可以获得更大的利润等等，我可以实现多种经营，所以这使得母公司愿意收购、兼并、重组下属单位的原因。第二个原因，下属单位可能也具有一定的核心金正力，有高效率的团队，有和母公司比较接近的企业文化等等，所以要注意到所谓的母和优势，不要随便说，这个企业要得钱不多，收过来之后随便拉进来，过去南方有一个企业集团一年之内兼并收购了100多家企业，最后这个老总跟我讲，收来的都是垃圾，后来全部基本上全部卖掉了，为什么？不行。说是谈对象也可以，父母养活子女也可以，双方对象要找得合适，只有这样把收购兼并整合集成管理搞好，这是我讲的一个问题。 最后一个问题，当前企业处在商业生态系统的环境下进行生存的。所谓商业生态系统是跟传统的价值链供应链是不一样的，它是在传统的价值链以外，也就是说数个组织、跨行业通力合作才能把电力送到千家万户，数百家企业同心协力才能制造销售一台电脑，数千家公司协调配合，才能向我们提供各种丰富的应用软件，也就是说一个生物在整个生物自然界环境当中为什么能生存下来，什么样健康的商业生态系统是最适合企业生长发展的呢？这一点各位老总一定要注意，主要是这样三个方面，第一企业要有很高的投入产出的效益要高，自然生态环境看它能不能把阳光矿物资变成自己生命所需要的东西，对我们企业来讲，商业生态系统来讲，就是要看它能不能把技术和其它的技术和其它原材料转变为企业的经济效益，这是健康的商业生态系统很重要的一个标志。第二个标准，能够经受住外界环境内部条件的冲击，自然环境当中，环境变化了，生物能继续生存下来，它肯定有原因。我们企业处在很复杂的商业生态系统当中，要求阶级要具有一定的预测性，要在系统当中各个成员之间要相互支援相互合作，为什么兼并收购合作，对外界环境变化起到缓冲的作用，提高存活率、生命力，这一点是非常重要的。第三，作为整个企业集团来讲，商业的系统作为母公司来讲，你应当提供给这个集团里头其他公司的平台，让它接受这个平台之后，各个子公司就会生存得更好，所以未来的竞争不是个体公司之间的技术竞赛，而是生态系统之间或者是生态系统之间的竞争，所以竞争的主体不单纯是一甲企业与乙企业之间的竞争，而是生态系统健康状况的竞争。如果一个企业在采取行动的时候，没有认识到，这个行动对临近许多业务或者整个生态系统会造成影响，这家企业的行动也许暂时会促进自己业绩的成长，但是从整体上破坏整个生态系统的稳定，最终就会带来灾害性的后果。所以，我认为作为一个企业集团来讲，兼并收购重组企业，企业应当意识到自己是处在相互依存的网络当中，所以在做任何战略行动的时候，要考虑到整个商业系统的健康，只有这样才能使得企业集团能够有一个很好的发展。 俞瑞方： 禁烟运动，今天不允许抽烟，如果今天允许抽烟，今天在座消费两条烟是没问题的。今天这个会议一个多小时少消费了两条多烟，这个场合不允许抽烟。现在公共场合都不允许抽烟，广告也限制，现在凡是看不懂的广告都是烟草的广告，都在变着模做广告，现在看不懂的，只要一说都是烟草，看得懂的，像娃哈哈饮料等都看得懂的，凡是看不懂的广告都是烟草，都变着戏找缝宣传，宣传品牌不行，宣传企业，宣传企业不行，抽烟又不行，怎么办，我们现在面临全球禁烟环境，不管怎么样禁，还是有消费者，中国对烟草这一块的税收每年四千亿收入，去年是三千多亿，今年估计再发展超过四千亿。在一段时间内不可能全部禁烟，总有一些人还要抽烟，针对健康的问题、环保的问题，计划控制的问题，我们现在主要在安全性上做文章。原来抽得18毫克，烟瘾大一点的，抽15毫克觉得劲不够，现在生产13毫克、15毫克，最高15，没有超过15的，从18降到15，还要逐步降，现在8毫克的也出来了，现在朝着安全性考虑，尽量降低焦油成分，让大家抽得尽量安全一些。 第二个方面，国家在控制我们，卷烟生产总量是控制的，红云集团就是240万箱，不能多。在这240万箱里边，真正的市场份额是300万箱，还差60万箱怎么办，其他厂加工我们的品牌在当地卖，所以我们有300万箱的市场。要超出这个怎么办，还要进行下一步更大的联合重组，两百多万箱的计划，如果市场需要五百万箱六百万箱怎么办？还要进行下一轮更高层次、更高水平的联合重组，所以中国烟草更高层次、更高水平的联合重组还会有。 主持人： 烟草行业的发展遇到两个比较难接受的问题，一是专卖制度，还有一个指标问题。另外，全球禁烟运动，对待这个两个问题，你们是怎么解决发展的问题。 俞瑞方： 企业的品牌整合，因为全中国以后只要十个大品牌，如果我们不整合，在这个省有五万箱，但是只是一个地方品牌，现在有好多在当地卖得好的品牌，只属于地方品牌，在全国并没有销售。像有些好的品牌，它是全国每个省都有的，每个地区都有的，有的品牌就那个习惯，抽惯了，在某个地方销那么多，而且销的量占地区最大的，但是这个品牌拿到其他的地方，大家又不认，类似这样的品牌，都是逐步要淘汰。比如说，我们决定了云烟打造成高档的香烟，跟云烟相冲突所有的高档烟要为云烟让路，以这个为主，其它的品牌要逐步取消，以云烟为主。云烟准备最多到明年，打造成这个品牌的税率超过上百亿的大品牌和强品牌。记下来就是红山茶要做到超百万箱的品牌，跟这个品牌有冲突，为这两个品牌让路，因为这个品牌是全国性品牌，在全国可以销售。我们兼并的乌兰浩特康熙烟卖一千多块钱，呼伦贝尔在当地卖得很好，拿到北京、东北、华北、上海、浙江没市场，像这些品牌就是地方品牌，这些都不是我们发展的，我们经过做工作，只要能保证当地地方税率增长，保证职工的收入能增长，现在看来不管生产什么品牌，只要品牌做大，收入增加，这还是前提。但是品牌的整合，情节上的问题，感情的因素，比如说曲靖，多少年来石林香烟，在曲靖三十念了，为徐泾贡献多大，面临跟红山塔同等价位整合的问题，有感情的问题。从发展来看，云南有这么多品牌，中国只有十几个品牌，云南这么多品牌不整合是不行的往发展看，往做大品牌看，做强企业来看。 |